寶潔老牌公司的創新之路
????雷富禮幫助這家墨守成規的企業激發出新的創意，大幅提升了增長率。本文從公司內部揭示他的成功之道 ????作者：Patricia Sellers ????五年前，寶潔公司（Procter & Gamble）收購愛慕思公司（Iams）時，許多人擔心寶潔這個被條條框框束縛住手腳的大家伙會拖累這家精明的寵物食品銷售商。像星巴克（Starbucks）那種公司一樣，愛慕思有著美妙的客戶關系，它 13 美元一袋的貓糧和其它高價產品僅在寵物商店專賣，此外就只能在獸醫那里買到。寶潔就是寶潔，它立刻發揮它的市場力量：它用 3,000 輛卡車把愛慕思的產品運往 2.5 萬家大眾零售商店，使愛慕思產品的銷售面一夜之間就擴大了近一半。后來，愛慕思的調查發現，寵物的主人對他們四條腿的親人會先他們而去感到憂懼不安，于是公司的研發人員便與寶潔研究人類心臟、骨骼、肌肉、牙齒和牙齦的科學家開展合作，推出了一系列旨在延長寵物壽命的新型食品，包括減肥配方、抗氧化劑以及防止牙垢的“護齒”配料。 ????努力得到了回報：愛慕思從全美第五大寵物食品品牌躍升為業界第一品牌。公司的全球銷售額翻了一番，達 16 億美元；利潤額則增長了兩倍。為了贏得獸醫的偏愛，寶潔公司正在引導愛慕思公司向核磁共振成像（MRI）業務領域擴展（就是為貓狗生產的愛慕思牌核磁共振成像儀），而且公司還設立了愛慕思保險，幫助支付 1,200 美元的掃描費用。寶潔公司首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）說:“我們使消費者平靜下來。”雷富禮本人就養有一條查理王騎士獵犬和兩只緬因貓。 ????愛慕思只是寶潔重塑自我、成為品牌締造大師和成長型公司典范的一個例證。寶潔是一家成長型公司嗎？沒錯，這主要歸功于雷富禮在公司所激發出的創新意識。當他 2000 年夏天接掌寶潔時，形勢非常嚴峻。他的前任，荷蘭人德克雅克（Dirk Jager）態度生硬、辦事固執，他管理了寶潔公司 17 個月，只有一樣東西實現了增長：成本。公司最大的一些品牌產品銷量平平，利潤率日漸萎縮，其中包括幫寶適（Pampers）、汰漬（Tide）和佳潔士（Crest）等品牌。公司的股價也下跌了 43%。 ????雷富禮為人低調，言行舉止很像羅杰斯先生（Mister Rogers，美國著名兒童電視節目主持人──譯注），曾經負責過寶潔亞洲公司和美容護膚部的工作。他極為重視對核心品牌的投入，同時不忘進行公司重組，削減了 17 億美元的成本。另外，他還調整了寶潔許多產品的價格。結果，在最近三年里，寶潔公司的核心銷量（寶潔現有業務中售出的產品數量）正以年均 7% 的速度遞增。經營利潤（計入特別收支）的年均增幅為 17%。公司股價翻了近一番。別忘了，這是一家已有 167 年歷史的公司，它所植根的行業增長極為緩慢，令業內的管理者哀嘆。 ????雷富禮為寶潔公司的創新工作帶來了極大的創造力以及縝密的工作作風，要做到這一點實屬不易，因為寶潔的企業文化以規矩多而聞名。過去兩年里，寶潔公司已經把新品熱銷率（資本收益高于資本開支的新品所占的比例）從 70% 提升到了 90%。這一表現非常出色，因為據市場研究機構信息資源公司（Information Resources）介紹，這個行業內半數的新產品在頭一年里就會遭遇滑鐵盧。“我跟蹤研究寶潔公司長達 18 年，”德意志銀行（Deutsche Bank）分析師安德魯?肖爾（Andrew Shore）說，“它現在的表現最優異。” ????寶潔公司最近一個季度的經營業績甚至更好：公司最大的 20 個品牌中，有 19 個品牌的市場份額有所擴大。在新產品的帶動下，公司的核心銷量整體上升了 12%，其中包括玉蘭油新生換膚系列抗衰老面霜（Olay Regenerist）、奧美拉唑胃痛藥（Prilosec）、速易杰除塵拖把（Swiffer）以及 Mr. Clean AutoDry─一種能使汽車光潔干燥的電動噴槍，它使已有 46 年歷史的 Mr. Clean 系列產品的銷售額在一年之內增長了兩倍。所以肖爾要問：“在 500 億美元的公司中，還有哪些公司的核心銷量增幅可以超過 10%？”（答案是寥寥無幾，請參見附文）。Intuit 公司創始人斯科特?庫克（Scott Cook）曾是寶潔公司的品牌經理。當他談到寶潔公司董事會的同事時說：“這家公司的發展速度使我們所有人都大吃一驚。” ????雷富禮的確實施了一些有針對性的收購，例如，為了在全球護發產品市場上占領制高點，公司收購了伊卡璐（Clairol）和威娜（Wella）。但是，有機增長──即源自核心業務的增長，不包括收購帶來的收益──才是寶潔成功轉型的根本。“這是最可貴的一種增長，”雷富禮說。“我一直在和吉姆?邁克納尼（Jim McNerney，3M 公司首席執行官，同時也是寶潔公司董事）、杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt，雷富禮是他的通用電氣公司的董事）談論它。有機增長更有價值，因為它源自你的核心競爭力。”他補充道：“有機增長能鍛煉你的創新肌肉。這是肌肉。如果你使用它，它就會變得更強壯。” ????從這個角度而言，許多大公司都處于痛苦的不景氣狀態。在巨型公司中，只有可口可樂（Coke）、卡夫（Kraft）以及聯合利華（Unilever）等屈指可數的幾家公司還在奮力創新，拓展它們已有的品牌。波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）最近對高級經理所做的一份調查顯示，三分之二以上的人把創新看作是自己優先考慮的問題，但 57% 的調查對象對創新投資的回報不滿意。雷富禮對此深有同感：“我們在兩個最大的品牌上進行創新時遇到的困難最多。”若干年前，幫寶適和佳潔士這兩個品牌在美國市場上的領先地位分別被金佰利－克拉克（Kimberly-Clark）和高露潔－棕欖（Colgate-Palmolive）取代，因為這兩家公司的創新力度當時遠遠超過了寶潔。高露潔占領了潔齒牙膏和爽口牙膏的市場份額，金佰利公司奪取了幼兒拉拉褲市場。 ????先要警告你，當雷富禮談論他是如何帶領寶潔公司進一步創新的時候，你需要一臺剪草機芟割他的陳詞濫調。“消費者就是老板，”雷富禮老是說這句話──要不然，就是在說“重新構筑品牌”（從更廣泛的角度定義寶潔品牌）；“聯系與開發”（到外部尋求創意）；以及“360 度創新”（不僅從配方上，而且從設計上來區分產品）。“我的確用了許多套話，”雷富禮微笑著承認。“但我們必須找出一些簡單的表達方式，以便讓公司 10 萬名員工都能理解。而且我們公司中有半數以上員工的母語并非英語。所以這樣做是有意為之。”這一做法顯然有效。以下便是雷富禮帶領一家呆板的大公司進行創新的做法。 ????加強對單個客戶的研究 寶潔公司首席營銷官吉姆?施騰格爾（Jim Stengel）已經減少對抽樣小組──這是消費者研究領域的傳統做法──的依賴。施騰格爾說，“實際上你從中得不到任何有見地的東西。”他還認為，寶潔及其對手已經滿足了消費者的顯性需求，如今的商機在于滿足那些消費者自己也講不出來的需求。“我非常注意觀察，”施騰格爾說。因此，他敦促市場營銷人員花大量的時間待在消費者家里，觀察他們洗衣服、擦地板以及給寶寶換尿布的方式，詢問他們的生活習慣以及讓他們煩惱的事。而在 2000 年的時候，普通品牌營銷員每月和消費者在一起的時間不到四小時。“現在至少是當時的三倍，”施騰格爾說。與此同時，雷富禮激勵所有人都從消費者、而不是科學家的角度來審視品牌（科學家重視的是技術方面的完善）。寶潔嬰兒護理產品部總裁德布?亨萊塔（Deb Henretta）就是這么做的。她在自己辦公室下面的的大廳開設了一個尿布測試中心。幾十位年輕的媽媽在那兒觀看身著色彩鮮艷的大褂工作服的寶潔技術員給她們的小寶寶脫下衣服，更換紙尿布，同時技術人員還會對每一個步驟進行測評。寶潔公司還從此類試驗中得知父母對于幼兒到底要多久才能知道上廁所感到煩惱。因此，亨萊塔將于今年 8 月推出一系列新產品──幫寶適高級拉拉褲（Feel'n Learn Advanced Trainers），根據公司的設計，這種紙尿褲會保持兩分鐘的潮濕狀態，提醒幼兒去廁所小便。 ????擴展每個品牌的功用 幫寶適的任務從“我們需要干爽的尿布”轉變成了“幫助媽媽培育寶寶”。借助這種反思以及隨之設計出的大量新產品──從 Easy Up 拉拉褲到 Kandoo 寶寶擦拭巾──幫寶適的市場份額終於超過了金佰利的好奇系列（Huggies），這是近十年來的第一次。另一個例子就是佳潔士，該品牌的市場份額連續七年低于高露潔。它的新戰略是：“牙齒健康，笑容綻放”。寶潔開發了一個新的產品類別──牙齒凈白系列，其中包括佳潔士凈白牙貼（Crest Whitestrips）、過氧化氫涂層牙貼（它可以粘在假牙上），以及佳潔士 Night Effects 上光凝膠。憑借每年 3 億美元的零售額，這些產品占領了 70% 的市場份額。佳潔士“電動牙刷”（SpinBrush）的刷頭在電池驅動下可以旋轉，銷售額達到了 1.6 億美元，成為美國最暢銷的牙刷。此外，公司推出的柑橘、肉桂等香型牙膏，受到了年青消費者及少數族裔消費者的喜愛，也讓佳潔士在美國牙膏市場的爭奪中緊追高露潔。盡管佳潔士目前在全球仍排名第二，但公司近三年的銷售額已經翻了一番，利潤額的增幅甚至更高。 ????不同部門員工集思廣益 公司北美口腔護理部門主管黛安娜?迪茨 （Diane Dietz）在設計佳潔士牙膏的新香味時，得到了研究 Millstone 咖啡和 Herbal Essences 香波的同事的幫助。這些同事是香味專家，幫助黛安娜開發出了在佳潔士牙膏包裝上刮擦即可聞到香味的功能。她還在參加“15 大品牌”的例會──首席營銷官施騰格爾每季度都會召集寶潔公司最大的 15 個品牌的關鍵職員開會──時向與會者征集市場營銷建議。“我們不再不相往來，”寶潔美容護膚及女士用品部負責人蘇珊?阿諾德（Susan Arnold）說。她在公司舉辦的“海報秀”閑逛的時候獲得了一些創意，“海報秀”是寶潔公司舉辦的一項內部展示活動，每個部門都會在這個內部展示會上用圖板列出最近取得的成功及最佳創意。 ????寶潔公司的 7,500 名研發人員分布在 9 個國家的 20 個技術部門，他們在公司內部的網站上張貼各種問題，如“怎樣才能不經漂洗即實現清潔”。他們還在為專業技術領域而開設的“經驗社區”內碰頭（比如，若要了解增白劑，你可以去社區參加有關漂白的會議）。在為各部門舉行的為期半天的年度“創新點評”會上，雷富禮對科學家及銷售經理之間的創意共享給予了高度評價。他說：“接受好創意的人與給出好創意的人同樣值得稱道。”這一策略奏效了（參見附表，其中所列的產品都是公司內部集 體智慧的結晶）。在此只舉一個例子：為了開發 Mr. Clean AutoDry，家庭用品研發部負責人卡爾?羅恩（Karl Ronn）求助于寶潔公司 Pur 水凈化部門的科學家和那些研究洗潔精 Cascade、知道怎么樣除去碗碟污漬的人員。為了讓產品面世，業務部門可以在必要的時候從其他部門借用或者調動人才。 ????從公司外部尋求創意 雷富禮說，他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是 20%，如今是 35%。他的解釋是：“到處都有發明家，我們在車庫里找到發明的可能性和在實驗室里一樣大。” 用雷富禮的話說，鑒于發明是“如此困難的一項工作”，而且（按照寶潔公司的估計）創新的速度已經是十年前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創意和技術呢？這點有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。研發人員擔心這意味著外包的開始。但雷富禮強調，他并不打算削減研發力量，公司的這支隊伍曾經發明了第一種全植物油（酥松油脂 Crisco）和第一種強力衣物洗滌劑（汰漬）等產品。寶潔的重大創意是從創業者那里引進技術，比如 2001 年，公司就從發明家約翰?奧謝爾（John Osher）手中買下了“電動牙刷”SpinBrush。 ????從公司外部獲得創意還意味著與其他公司合作。例如，兩年前寶潔公司的一些經理在日本的零售小店里發現了一種可以把污痕從墻上抹去的擦子，于是他們決定開發自己的產品── Mr. Clean 神奇擦（Mr. Clean Magic Eraser），他們聘請德國化學巨頭巴斯夫公司（BASF）生產出最關鍵的泡沫成分。盡管寶潔公司的醫療保健部門在大量設計自己的發明（例如睪丸激素藥膏 Intrinsa，適用于性冷淡的婦女），但這些部門近來取得的最大成功卻是銷售他人的產品：奧美拉唑。這是根據阿斯利康公司（AstraZeneca）治療胃痛的處方藥生產的非處方藥，自去年 9 月問世以來，這一藥物已經成為有史以來由處方藥轉為非處方藥的最成功范例之一，該藥第一年的銷售總額有望達到 3 億美元。 ????雷富禮甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。兩年前，他組織了一次拍賣會，期望從中尋找一家公司代為營銷寶潔用于包裝及佳潔士白牙片中的專利貼膜技術。拍賣會的贏家是高樂氏公司（Clorox），它擁有 Glad 品牌（而且自從擁有了 Brita 公司之后，它便開始與寶潔公司在拖把及純凈水領域展開競爭）。雙方組建了合資公司，共同推出了產品──包裝材料 Glad Press'n Seal，為兩家公司帶來了雙贏局面：目前，Glad Press'n Seal 已經取代了莊臣公司（S.C. Johnson）的 Saran，成為美國最暢銷的食品包裝材料，公司還有更多產品正在研發之中。 ????不做過多的測試 不做試營銷就推出產品，并非寶潔公司的工作作風。但是，用戶測試需要時間，而時間正是寶潔公司高層逐漸喪失的一種奢侈品。寶潔的大美人蘇珊?阿諾德（Susan Arnold）說：“我們沒有時間做到盡善盡美。這個行業是建立在流行和時尚的基礎上的，你必須依靠直覺、本能和勇氣。”去年，當嬰兒潮的一代人競相購買保妥適（Botox）的時候，蘇珊迅速推出了玉蘭油新生喚膚系列產品，該系列護膚品基于創傷修復技術，這也是寶潔公司一直在與法國 Sederma 試驗室共同開發的技術。如今，新生喚膚系列在美國競爭激烈的抗衰老護膚品市場上名列榜首。就整個公司的情況而言，通過縮短營銷測試時間（不過在此要提醒您，科研時間并未壓縮），寶潔把產品問世周期（即從研發到面市的時間）從三年縮短到了一年半。eBay 公司首席執行官梅格?惠特曼（Meg Whitman）是寶潔公司董事會成員，她認為寶潔的行動速度應該更快些。她說：“完美是足夠好的大敵。”雷富禮說：“我認為這句話說得很對。” ????賦予設計人員更大的權利 雷富禮認為，寶潔公司不僅要推銷產品，更要推銷消費者對產品的使用體驗──產品的外形、氣味和感覺等。三年前，他在寶潔公司增設了一名設計主管，由公司元老克勞迪婭?科奇卡（Claudia Kotchka）擔任，直接向雷富禮匯報。過去，科奇卡的設計人員一直默默無聞地在產品標識和包裝上埋頭苦干，而如今他們卻深入參與了產品開發的方方面面。以玉蘭油新生喚膚系列產品為例，他們參與設計了配方和香氛。對于最近面市的產品多元修護精華霜（SK-II），他們設計了營銷材料以及位于百貨商場店內專賣 SK-II 的售貨亭。SK-II 是寶潔進入名貴化妝品市場的入門產品，這也是公司迄今為止價格最昂貴的產品系列：將于今年夏天上市的面部精華素（Facial Treatment Concentrate），每瓶售價 300 美元。現在就對該系列產品在美國的銷售業績下結論還為時過早，但自從寶潔公司于 1991 年買下蜜絲佛陀公司（Max Factor）的這個品牌后，SK-II 在亞洲的銷售形勢已經明朗，它已經從默默無聞發展到亞洲最暢銷的高端護膚系列產品，銷售額達 5 億美元。 ????迎合發展中市場的需求 寶潔公司 20% 的營業額來自發展中國家，而高露潔和聯合利華在這方面的比例分別為 45% 和 35%。公司的問題在于：公司的成本結構如此臃腫，如果它以消費者負擔得起的低價出售產品，就無法賺取足夠的利潤。因此，公司開始尋找更聰明、更便宜的方法為那些市場生產產品。例如，寶潔過去只使用世界級的專利設備，而如今它也開始通過承包商來生產舒膚佳（Safeguard）香皂和 Always 衛生巾 [即護舒寶（Whispers）──譯注]。在中國，它使用“可口可樂模式”生產汰漬洗衣粉：寶潔公司所屬的工廠生產秘密清潔成分的“濃縮品”，然后由承包商添加標準成分，比如硫酸鹽和磷酸鹽，并且負責包裝。 ????同美國市場一樣，公司正向更多的消費者詢問他們的需求。在俄羅斯?場上，寶潔同普通的俄羅斯婦女交流，并了解到大多數俄羅斯婦女不愛 用含有先進技術的超薄型 Alaways 衛生巾，事實表明，厚實的衛生巾讓她們感覺更安全。寶潔設計出了這樣的產品，在俄羅斯的市場份額增加了 8 個百分點。公司今年在新興市場的銷售額上升了 19%，利潤額的增幅則與公司的平均水平持平。 ????知道哪些事情不可為 一些公司為了刺激增長，往往自發為創新行為支付高額獎金，或者從公司外部聘請高人。雷富禮從未做過類似的事情。他說，他不要需修訂薪酬計劃，并強調管理人員如果拿不出創意就得不到提拔（他倒是用非常少的獎勵── 50 股股票期權──激勵過具有創新思想的普通員工，并且在寶潔公司的內部網上向創新者表示祝賀）。此外，雷富禮拒絕引進高級人才。寶潔公司實施的是真正的內部提拔制，只有在需要特殊技能的崗位上，它才會從公司以外招募中層和中層以上的管理人員（普通的副總裁已經在寶潔公司工作了驚人的 22 年，比雷富禮少 5 年）。既然雷富禮那么渴望從公司外部獲取創意，一些人不禁產生疑問，他拒絕招募外來人士的做法豈不與之矛盾。但雷富禮說，寶潔公司像家族式的企業文化是一種競爭優勢。 ????雷富禮要想讓寶潔公司保持增長可不是件容易的事，原因有很多。前兩年的出色業績，對寶潔來說是苛刻的參照。雷富禮說：“以數學定律來衡量，公司取得更好的業績很難。”事實的確如此，德意志銀行的肖爾預計，寶潔公司 2005 年的銷量增幅將為 6%，而今年則為 9%。華爾街提出的最大疑問是，寶潔公司能否成功融合并購的兩家公司──威娜（寶潔為之與小股東爭論，讓公司分心）以及 2001 年購進的伊卡璐。由于伊卡璐的前東家百時美－施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）在市場營銷方面未對其進行足夠的投入，而且創新不力，伊卡璐喪失了大片市場，寶潔公司如今才剛剛開始扭轉伊卡璐的頹勢。 ????除此而外，寶潔公司還必須與自己的過去相抗爭。雷富禮擔心，被自己稱作“逆轉周期”的現象將會到來。過去 20 年里，輝煌過后糟糕時期隨之而來的情況出現過三次。雷富禮深知這一點。而這也恰恰激發了他保證創新機器強勁運轉的決心。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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