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????印度龐大的中產階級是一個誘人的市場。請看一家公司的經歷

????作者：Marc Gunther

????從遠方──無論是從時代廣場維亞康母公司（Viacom）大廈頂層執行官的辦公室，還是從全國廣播公司（NBC）設在洛克菲勒中心的總部，還是從迪斯尼公司（Disney）在伯班克的制作基地──看印度，它似乎是電視業發展的好地方。印度人口超過 10 億，盡管大多數是窮人，但中產階級在迅速擴大，去年，印度經濟增長率為 8%，廣告業的增長則更快。消費者首次有了信用卡，并開始購買移動電話、摩托車和 CD 機，當然還有電視機。此外，它和中國不同，中國的中央政府牢牢地控制著電視和出版，而印度卻擁有活躍的民主體制、不受管制的出版業和充滿活力的電影與音樂產業。所以，全球娛樂業巨頭在美國和西歐市場幾近飽和的情況下紛紛前往印度以及其他亞洲國家尋求發展，就不足為奇了。

????一到印度，這些公司就發現當地媒體業的狀況與其他國家不一樣。至少在外來者看來，印度的媒體業就像其娛樂業之都孟買的街頭一樣──喧鬧、混亂、擁擠不堪，根本無法穿行。在這個國家里，過去、現在和未來共存：錚明瓦亮的奔馳車被機動黃包車（那些安裝了摩托車發動機的三輪出租車）擠得東躲西閃；機動黃包車司機不耐煩地朝拉著古老木輪車的漢子按喇叭，木輪車上堆滿了芒果和香蕉。路旁廣告牌上宣傳的是電視真人秀“尋找印度最聰明的孩子”和有線電視臺的節目──ESPN 體育頻道有關板球賽的報道。你簡直會覺得這地方到處都可以賺錢。可是，每次我坐的出租車遇到紅燈停下來，就會有骨瘦如柴的孩子聚集到車窗外，敲打玻璃窗，指著他們的嘴巴，向我要錢買東西吃。

????我來孟買的目的是采訪 MTV India（印度音樂電視）。為什么要采訪 MTV？有兩個原因：第一，MTV 從 1991 年起就開始在印度發展，比大多數競爭對手都早；第二，MTV 已經把品牌和節目推廣到世界各個角落，它在這方面干得比任何一家全球性電視臺都出色，甚至勝過了有線新聞網（CNN）或默多克（Rupert Murdoch）旗下的任何一家電視臺。維亞康母公司下屬的 MTV 電視臺經營著 72 個國際頻道，包括各種版本的尼克兒童頻道（Nickelodeon）和 VH1（美國音樂頻道），遍及歐洲、亞洲、拉美、加拿大和澳大利亞 3.21 億個家庭，每年在美國境外創造的收入將近 10 億美元。要說有哪家全球電視公司懂得如何在印度開展業務的話，非 MTV 莫屬。

????實際上，MTV India 也已建起了業務，只不過規模還不夠大，至少還沒開始壯大。而在創建業務的過程中，還發生過可以引以為誡的故事，昭示人們該怎樣在陌生的地方經營。確實，該公司很快就發現，它不能簡單地把它制作的美國節目放給印度青少年看就完事大吉了，因為這些孩子不喜歡搖滾樂或說唱樂，也極難理解《奧斯本一家》（The Osbournes）這類真人秀節目。MTV 明白，必須調整經營方式，以適應當地市場。可是，這看上去容易，做起來難。

????而且，困難之處還不僅僅在于節目制作。事實上，印度的有線電視業完全不循規蹈矩，頻道太多，廣告費又太少。如今的有線電視廣告市場每年只有 6 億美元左右，被 100 多個頻道所瓜分。要想從有線電視用戶那里收錢也是難事一樁，用戶每個月只付給有線電視臺大約 3 美元的費用，其中留給電視臺的寥寥無幾，有時候還分文不剩。最后一點，印度大多數家庭只擁有一臺電視機，全家通常聚在一起看電視，這意味著 MTV India 必須與新聞、體育和娛樂頻道展開競爭。印度收視率最高的電視節目是默多克旗下 Star Plus 電視臺的一部電視連續劇，其收視率之高，令 MTV 的所有節目相形見絀。誰會想到，世界上最強大的品牌竟然會讓一部叫做“婆婆當年也是媳”的肥皂劇給踩在腳底下？

????MTV 孟買分部的一把手亞歷克斯?庫盧維拉（Alex Kuruvilla）卻沒有被這一切嚇倒。他對我說，在發展中國家做生意要有巨大的耐心。把在美國制作的節目加以改造，使之合乎當地人的品味，是一門藝術。他是在當年把玉米片引進印度時學到這一點的。

????庫盧維拉今年 44 歲，為人熱情、友善，是一位印度空軍軍官的兒子，上過貴族學校。他最初投身廣告業，期間曾用了一年時間漫游歐洲和美國，后來在 20 世紀 90 年代中期到智威湯遜（J. Walter Thompson）在孟買的分公司當了一名業務員，當時正值家樂氏公司（Kellogg）向南亞次大陸推出它的玉米片產品。傳統印度早餐具有四大特點：燙、鮮、辣、廉（有一道深受喜愛的菜叫“dalia”，是一種用扁豆、大米、麥粒、豌豆和洋蔥熬成的濃湯，以辣椒粉作調料）。庫盧維拉回憶說，“家樂氏公司帶著傳教士布道一樣的熱情來到印度，滿以為每個印度家庭的飯桌上都會擺上一碗玉米片，可是，我們根本沒有涼、脆這些口味的概念。”也有印度主婦聽從宣傳想嘗嘗，可她們會把牛奶煮開后才倒入玉米片，因為她們一直是這樣給剛擠出的牛奶消毒的；把滾燙的牛奶倒在家樂氏“松脆的金色玉米片”上，配成了一碗讓人倒胃口的糊糊。

????家樂氏的結局皆大歡喜。它后來推出了小麥粥和大米粥，還針對當地的口味，推出摻加了巧克力、草莓和蜂蜜的熱粥。中產階級消費者終于知道了家樂氏這個品牌，改變了飲食習慣，甚至一些玉米片也賣出去了。“他們調整得非常、非常快，”庫盧維拉說，“許多跨國公司在印度所犯的錯誤是，看著中產階級的人數，然后乘上每人消費的盒數或是別的什么數字，便認為這里有一筆好大的生意。直到最后才驚恐地發現，不能這么做。你必須考慮到當地的文化。”

????的確，不同國家的 MTV 之間差別很大。MTV 電視臺國際部的總裁比爾?羅迪（Bill Roedy）經常奔波于世界各地，他說: “印度的 MTV 內容豐富多彩、不愛出風頭，充滿幽默和街頭文化趣味。中國版的 MTV 關注家庭觀念，有教育意義，愛情歌曲非常多。印度尼西亞擁有我們最大的伊斯蘭觀眾 群體，所以在電視上每天都要求觀眾做五次祈禱。巴西的節目非常性感。意大利的節目非常時尚、雅致，間之以食物廣告，因為意大利人愛吃。日本的節目技術含量高，有許多無線產品。”在 MTV 國際部約 2,500 名雇員中，美國人不到 10%。

????MTV 輸出的是一個全球性品牌，一種由創意和幾個大型活動推動的文化。其中一項活動是年度電視音樂獎（Video Music Awards）評選，這是一個國際性的獎項 [反對全球化的人普遍認為，美國在強迫世界各國人民接受布蘭妮（Britney Spears）的歌和“巨無霸”漢堡，但這種觀點既沒有證據支持，也沒有尊重發展 中國家人民能夠自主選擇消費品這一事實]。問題在于，一旦你決定要像 MTV 所做的那樣，成立幾十個原創性頻道，每個頻道都播出當地的節目、聘用當地的工作人員，全球性媒體巨頭現有的規模經濟就會縮小。盡管如此，各大媒體公司──如新聞集團（New Corp.）、迪斯尼、索尼（Sony）、時代華納（Time Warner）、探索傳播公司（Discovery Communications）和全國廣播公司（NBC），全都迫不急待地加入了這場全球競爭。迪斯尼即將在印度開設迪斯尼頻道。在孟買的一個早上，我在八點鐘開始一天的繁瑣工作，打開電視時恰好看到全國有線廣播公司（CNBC）的節目《庫德洛與克雷默》（Kudlow & Cramer）。媒體巨頭們也在與無數家當地媒體你爭我奪。關鍵在于，做全球電視業務比在美國難得多，因為各地的電視市場不是太小（比如在任何一個歐洲或拉美國家），就是不成熟（比如在所有的亞洲國家），或者是競爭更加激烈（全球各地都是如此）。這么看來，這樁生意還有干頭嗎？這正是我來印度要尋找的答案。

????離開印度之前，我拜訪了見多識廣的湯姆?弗萊斯頓（Tom Freston），他是 MTV 國際部的前任首席執行官，也是 MTV 全球戰略的設計師。他跟我說，“我覺得印度是世界上最令人興奮的國家。”現年 58 歲的弗萊斯頓最近被任命為維亞康母公司的總裁，已經為 MTV 去了印度十多趟。“那里滿是驚喜、奇跡、刺激、混亂和躁動，當然也有反差。有一半的印度人每年平均收入只有幾百美元，可是你晚上出門看看，到處是穿著高檔服裝、揣著手機、開著寶馬車的人。”

????弗萊斯頓了解這個國家。他曾在 20 世紀 70 年代在南亞居住多年，不是在新德里，就是在喀布爾，在那里經營一家生產出口女裝的企業。在那時，國家管制下的印度經濟一團糟。他回憶道: “你得等上好幾個星期才能安上電話，可安好后從來沒通過。”從那時起，印度實行自由市場改革，成為世界上發展最快的國家之一。同時，有線電視業也成為印度最具活力的行業，雖然基數不大，但用戶每年增長率也達到了約 20%，廣告收入的增長率也在 10% 左右。

????CNN 對 1991 年海灣戰爭的報道，推動了有線電視業的起飛。印度人很關心那場戰爭──他們當中有許多人在中東有朋友或親戚，可是，枯燥乏味的國有廣播公司全印電視臺（Doordarshan）壟斷著電視節目，它的報道內容很有限。小企業家從中看到了機會。印度電視網絡公司（Indian Television Dot Com）創始人、首席執行官阿尼爾?萬瓦里（Anil Wanvari）說: “他們買了衛星天線，在自家的車庫或住宅區里布線，向附近的住宅區播放節目，一邊干一邊逐漸加強自己的電視臺。”當時人人都可以搞有線電視。大約在同一時期，由香港商人李澤楷成立、設在香港的衛星電視平臺 Star TV 也開始向整個亞洲播送新聞、體育和娛樂節目。“Star 確實是個催化劑，”弗萊斯頓說，“引起了很大轟動。”

????隨之而來的是有線電視業的蓬勃發展。在印度，政府擁有的電話公司用了 50 年的時間才安裝了 800 萬條線，而數千家不受管制、激烈競爭的“有線經辦人”卻用了五年時間就拉到了 1,600 萬個用戶。根據該行業不可靠的統計數據（原因下面會解釋），據說如今印度已有 25,000 家有線電視運營商，在出現合并浪潮之前，曾達到 50,000 家。它們為大約 5,000 萬個用戶服務，占印度有電視機的家庭總數的一半左右。

????在印度，有線電視主要是現金類業務。它也許會是一個齷齪的行業，因為它充斥著盜版、偷割電纜，甚至還有更加惡劣的行為。幾年前，喀拉拉邦的一伙匪徒到一家有線運營商的辦公室縱火，燒死了兩名工作人員。甚至在不久前，多數有線電視公司還不敢向“有線經辦人”收取訂戶費。“我可以這樣說，”庫盧維拉說，“干這行的心術都不太正。”即便是現在，大多數有線 運營商向電視臺交付的費用只占它們用戶數量的一小部分；它們全都在低報用戶數量。盡管如此，業內人士仍然認為，他們寧可忍受這種“無法無天的狀況”，也不愿忍受印度官僚機構令人窒息的管制。“能有這種混亂狀況也得謝天謝地，”萬瓦里說（他的公司負責推廣和研究印度的電視臺）。“假如政府插手干預，這個行業決不會得到發展。決不會。”

????MTV 最初進入印度的方式，是將一家面向亞洲的音樂頻道的經營許可出售給 Star 電視臺，由后者負責銷售廣告時段，與有線經辦人打交道，所獲收入與 MTV 分成。這個本是低風險的戰略，卻帶來了更大的風險。1993 年，新聞集團收購了 Star 后，MTV 決定自己干下去，它不想依賴默多克。作為回應，默多克的手下雇來 MTV 的員工開辦了一個印度音樂頻道，起名為 [V]，其標識與 MTV 的十分相似。弗萊斯頓說: “這樣的分手令人厭惡。”為了繼續在印度生存，MTV 買下了全印電視臺幾個非黃金時段。可是，由于印度市場當時還很小，所以 MTV 還在繼續播出面向全亞洲的節目，聘用的是講英語的主持人，播的是西方音樂。“MTV 剛進入印度時犯了一個錯誤，它沒有做任何變通，還是原本的 MTV，”印度最大的媒體購買公司之一──尚揚媒介公司（Media Edge）總裁迪夫亞?古普塔（Divya Gupta）說。“他們沒有任何起色。”直到 1996 年，MTV 才在孟買設立了辦事處，開辦了自己的 24 小時頻道，專門向印度觀眾播送節目，并能同默多克的 [V] 頻道一爭高下。新的主持人會講印地英語（一種混合了印地語和英語的洋涇），全球性流行音樂也為寶萊塢（Bollywood）的歌曲所取代。寶萊塢是一股聚攏了許多印度人的文化勢力。

????“構建生意唯一可持續的方法，是把根深植于文化之中，”從 1989 年至今一直負責 MTV 國際業務的羅迪說。羅迪畢業于西點軍校，是哈佛的 MBA，參加過越南戰爭，在加入 MTV 公司之前還在意大利管理過北約的一個核導彈基地。他記得在擔任現職后到歐洲旅行，看到了《貝弗利山人》（Beverly Hillbillies）再度上映，他就知道這類鄉村劇不可能流行很久。

????在印度，MTV 逐漸超過 [V]，成為印度收視率最高的音樂頻道。該頻道接受了寶萊塢，并且在全國征招節目主持人（入選者中有一位前印度小姐）。它同板球和時裝一樣成為印度年輕人的所愛。最重要的是，它推出了幾個轟動性節目，尤其是 MTV Bakra。Bakra 在印地語中的意思是“山羊”，這是一個印度風格的“偷拍鏡頭”節目（Candid Camera，美國一用隱匿攝像機進行暗訪的節目──譯注），由主持人西魯斯?布羅阿查（Cyrus Broacha）拿不知道正面對鏡頭的人搞惡作劇。這個節目極受歡迎，以致于許多寶萊塢明星或著名板球運動員的朋友經常來找 MTV，請求布羅阿查以名人為對象做節目 [最近，MTV 戲耍了印度板球高手拉胡爾?德拉維德（Rahul Dravid），使他在為百事可樂拍廣告時誤以為有人向他提親] 。布羅阿查表情滑稽，既搞笑又一本正經，成了 MTV India 最有名的面相。他采訪過微軟公司董事長比爾?蓋茨（Bill Gates），滿足他想同印度青年討論艾滋病問題的愿望。媒體購買商迪夫亞?古普塔說: “他們現在的節目內容完全是按照印度年輕人口味制作的。”

????這是個好消息。但問題是，對 MTV 來說來，成為排行第一的音樂頻道還不能帶來足夠的生意。MTV 只是眾多全國性音樂頻道中的一個，它還要同專門為講泰米爾語、泰盧固語和旁遮普語觀眾服務的地方音樂頻道競爭。印度有多個市場。因此，MTV 可能會成立或收購自己的地方頻道，以爭取那些不說印地語的觀眾。庫盧維拉說: “各種類型的媒體市場都分得很細，音樂節目尤其如此。由于賣廣告時段的電視臺太多，MTV 的廣告時段無法賣出好價錢，即便它最受歡迎的節目也不例外。媒體購買商說，在 MTV 黃金時段插播一條 30 秒的廣告收費標準通常為 8,000 至 11,500 盧比，相當于 175 至 250 美元。白天插播的廣告價格更低。

????相比之下，在默多克旗下的 Star TV 的收視率最高節目中插播廣告，每條收費高達兩萬美元。該臺目前向印度播出九個有線頻道，它的 Star Plus 頻道播放綜合娛樂節目，幾年前推出了由寶萊塢傳奇明星阿米塔布?巴昌（Amitabh Bachan）主持的印度版《誰想成為百萬富翁》（Who Wants to Be a Millionaire）節目，成了無以匹敵的頭號頻道。“那真是個轉折點，”Star 印度公司首席執行官彼得?慕克吉（Peter Mukerjea）說。在最近的一個星期，Star Plus 播出的節目收視率包攬了前 10 位，排行第一的就是《婆婆當年也是媳》──一部關于婆婆與媳婦之間緊張關系的傳統家庭連續劇。在印度，這是各種故事和笑話取之不盡的素材。Star 電視臺最強勁的對手是索尼娛樂電視公司（Sony Entertainment Television India），它擁有兩個印度頻道，另外還播放其它六個頻道的節目，包括 HBO 和“探索”。該臺引人注目的成就，是一部現代風格更濃的、關于一位職業婦女的連續劇，叫做《不一樣的賈茜》。這部連續劇講的是一個笨頭笨腦但招人喜愛的年輕姑娘在時裝業爭取成功的故事，表現出了樂觀上進的精神，引起了很多印度青年婦女的共鳴。索尼（印度）娛樂電視公司董事長庫納爾?達斯古普塔（Kunal Dasgupta）說: “我們認為，我們終于知道了如何去迎合觀眾的情感。”Star 和索尼的節目大受歡迎，給 MTV 吸引觀眾帶來了困難，因為印度人至今仍然全家人聚在一起看電視。印度最大的媒體購買商傳力公司（Mindshare）總經理高達曼（R. Gowthaman）說: “很少有家庭在看電視時頻繁切換頻道。”由于大多數年輕觀眾喜歡看《婆婆當年也是媳婦》或《不一樣的賈茜》，媒體購買商就不必在 MTV 上做廣告，因為他們不看這個頻道。“這的確是我們專業頻道所面臨的最大挑戰，”庫盧維拉說。“你怎樣打敗大受歡迎的大眾電視臺的節目呢？”MTV 想出了富有創意的對策。它不是把 30 秒鐘的插播廣告當作商品出售，而是邀請廣告商幫助它開發新節目。比如，大概是受了美國 MTV 節目《馬路規則》（Road Rules）的啟發，MTV 去年和本田公司（Honda）共同推出了一個名叫《行天下》（Roadies）的節目，跟蹤四個小伙子和三個姑娘駕摩托車穿越印度（這種摩托在當地稱為兩輪車，在中產階級當中十分熱銷）。聯合利華公司（Unilever）準備推出一種“斧牌”體香劑，廣告的主題是“持續清新”，于是 MTV 便在德里郊外舉辦了一場它稱之為世界上時間最長的舞會（55 個小時），參加者達到 15,000 人，還得到了《吉尼斯世界記錄大全》的承認。其它例子還有: 萊卡公司（Lycra）贊助 MTV 風格的頒獎節目，借機向印度推出它的品牌；MTV 設計了一臺名為“網絡觀察”的節目，專門為微軟公司宣傳其 MSN 網上電視臺。

????在此同時，MTV 還把目標觀眾的范圍和年齡略加提高，設定在 15－34 歲，設計能使他們連續觀看的新型節目。庫盧維拉說: “我們覺得，眼前的媒體消費模式就像吃快餐一樣，我們希望能吸引觀眾每周更加定時地收看我們的節目。”進口節目做不到這一點: 《奧斯本一家》無人喝彩，而一臺有關春假的以美國為背景的電視劇《MTV Grind》則有傷當地風化，最后被迫取消。由于肥皂劇在印度最受歡迎，MTV India 背離了以往自主制作節目的傳統，向印度最大、也是《婆婆當年也是媳婦》這部電視劇的制作商的巴拉吉電視劇公司（Balaji Telefilms）訂購了第一部連續劇《美麗人生》。這是一部 39 集的青春劇。為了營造人們對這部新電視劇的期待氣氛，MTV 在印度各地 100 多個大大小小的城市里舉行了預演活動。在德里舉行的演員見面會上，大約有 7,000 人到場。庫盧維拉說: “這是有史以來最大的一次試演活動。”MTV 還將制作一部六集記錄片，描述如何為“美麗人生”物色演員。

????由于一直難以增加營業收入，MTV 還破天荒地決定為公司收取用戶費。為了達到這一目的，MTV 參加了受索尼公司支持的頻道組織──統一聯盟（One Alliance）。庫盧維拉說: “一旦聯合起來，收費能力將大大提高。”按照索尼公司的達斯古普塔的說法，即便如此，該公司也只能從其 3,800 萬至 4,000 萬個用戶中的 500 萬用戶那里收到錢，費用為每個用戶 55 盧比左右，合 1.20 美元，而這筆錢還得在 10 個頻道之間分配。許多有線運營商不是拒絕交費，就是少算用戶數目。但是， 節目制作商不想關掉它們的頻道，因為這樣做將會失去觀眾，影響它們銷售廣告的能力。“我對這個問題的態度很實際，”達斯古普塔說。“五年前，我們沒有一分錢來自銷售。”

????鑒于印度有線電視業如此混亂，MTV 不得不開辟全新的業務來增收。你可以用 MTV 與花旗集團（Citigroup）聯名發行的信用卡買到 MTV 牌香水、CD 和時尚服飾。今年 7 月，MTV 宣布與銷售收入達 128 億美元的塔塔集團（Tata）所屬的塔塔印度通信公司（Tata Indicom）開展大規模合作，包括購買廣告、提供贊助以及推出聯名手機。MTV India 還向英國、中東和加勒比海地區的有線電視和衛視運營商出口部分節目，供當地的印裔居民收看。

????所有這些舉措，加上對成本多加注意（一位明星級主持人在 MTV 每年只能拿到七萬美元），已使該頻道有利可圖，盡管盈利所占比例相對不太。據內部人士透露，年營業收入在 2,500 萬美元上下，利潤為“幾百萬”。這在每年收入 270 億美元的維亞康母公司看來微不足道。MTV 的五大國際市場分別是英國、德國、意大利、日本和巴西。除了日本之外，亞洲市場一直很難打入。

????不過，成立 MTV India 既不是為了今天，甚至也不是為了明天。和中國、日本與墨西哥的 MTV 臺一樣，它是維亞康母公司看好其潛力而投資開展的全球業務。眼下印度大約有 2,500 萬個家庭能收看到 MTV。由于印度擁有電視機的家庭在一億以上，而且在印度 10 億人口當中，25 歲以下的人占一半以上，所以增長空間還很大。弗萊斯頓說，MTV India“主要著眼于未來”，“而未來十分光明。”有線運營商的用戶數量節節增長，廣告以兩位數的速度在增加，直接入戶的衛星電視業務業已啟動。MTV 打算再開設幾個頻道，同時收購別的頻道，在蛋糕中爭搶更大的份額。

????MTV 國際部還在做一件自從本土化成為公司運營法寶以來比爾?羅迪從未想過要做的事情: 恢復集中管理。近來他認為，公司業務過于分散，需要更好地發揮其規模與創意上的優勢。為此，他成立了地區和全球銷售團隊，向跨國企業銷售廣告時段。他說: “我們向客戶提供全世界一站式采購服務。”比如，摩托羅拉公司（Motorola）承諾在三年內花 7,500 萬美元購買 MTV 在歐洲、拉美和亞洲的商業廣告時段。羅迪還組織了一支節目制作人智囊團，分駐紐約和倫敦，他們已經就消費全球化提出了十幾個點子。

????在我看來，這么做風險很大，但值得一試。印度對我來說還是個陌生的國度，但說來奇怪，在離開 MTV 在帕雷爾的總部（它從前是紡織工業區，現在已轉變成媒體中心）時，我卻似乎對這個地方有一種熟識的感覺。總部附近就是精信（Grey Advertising）和李奧貝納（Leo Burnett）兩家廣告公司的辦事處。MTV 的辦公樓簡直就像從紐約的索霍區或翠貝卡區（Tribeca）搬過來的，也是不分層的 Loft 樣式，也有開闊的空地、螺旋型的樓梯和裸露在外的管道。年輕的雇員們有的在目不轉睛地盯著電腦，有的在忙著錄制一部叫《MTV 123》（MTV Ek, do, teen）的音樂排行榜節目。盡管庫盧維拉在考慮與塔塔集團的交易和開設印度的 VH1 臺，或許還在考慮把 MTV 的品牌打進巴基斯坦或孟加拉國，但他最想做的是拿出一部熱門節目。“我 們必須擁有我們的《真實世界》（Real World），擁有我們的《奧斯本一家》，”他說。“我們必須把收視率提高一個檔次。”無論寶萊塢，還是好萊塢，或是其它什么地方，每位電視臺經理都會有這樣的想法。

????譯者: 夏蓓潔