????帕米薩諾的宏偉目標(biāo)是讓這個收入達(dá)千億美元之巨的公司重現(xiàn)增長并再度輝煌

????作者：David Kirkpatrick

????薩姆?帕米薩諾（Sam Palmisano）感覺良好并非全無道理。兩年前，他接手了美國商界最重要的崗位之一，同時也接過了原首席執(zhí)行官郭士納（Lou Gerstner）的衣缽。如今已是傳奇人物的郭士納身居此位長達(dá)九年，在此期間，他所做的一切就是讓 IBM 免于自我毀滅。他改變業(yè)務(wù)焦點，進行重組，使得業(yè)務(wù)增長了 40%。要延續(xù)這樣的表現(xiàn)本已非常不易，而帕米薩諾就任之際，一些外部因素使他的工作更加艱巨。2000 年初，郭士納任命帕米薩諾擔(dān)任 IBM 總裁和首席運營官，開始向他移交權(quán)力，此時網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂。等到帕米薩諾成為首席執(zhí)行官，公司的營業(yè)收入已猛降 50 億美元，而且跌勢不減。IT 業(yè)處于有史以來最低迷的時期，他卻在此時執(zhí)掌一家 IT 公司。

????現(xiàn)在，事情的進展似乎出人預(yù)料的順利。自 2000 年以來，公司去年首次實現(xiàn)增長，營業(yè)收入躍升 10%。大部分的增幅是緣于匯率有利，但即使不考慮這個意外的收益，IBM 依然增長 3%。持續(xù)經(jīng)營利潤增長了 43%，達(dá)到 76 億美元。帕米薩諾還在 IBM 涉足的所有主要領(lǐng)域都奪取了市場份額：在服務(wù)器市場上痛擊惠普（HP）和 SUN 公司，在數(shù)據(jù)庫市場上打敗了甲骨文公司（Oracle），在 IT 服務(wù)領(lǐng)域中也正在從埃森哲（Accenture）、EDS 和惠普手中奪取地盤。 這樣的業(yè)績也許還不足以讓首席執(zhí)行官當(dāng)上超級英雄，但帕米薩諾還沒有到此為止。在一個寒冷的春日，帕米薩諾從紐約州阿蒙克市的會議室里的鉻金皮椅上欠身，為 IBM 提出了一個大膽的計劃：他決心讓公司每年至少以 5% 的速度增長，利潤以兩位數(shù)的速度增加。他還要讓 IBM 的資本投資收益率──衡量股東資金和長期債務(wù)的使用效果的重要指標(biāo)──遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 平均指數(shù)。

????利潤率的指標(biāo)極為重要，但讓我們先說一說帕米薩諾的首要目標(biāo)。對于一個技術(shù)企業(yè)來說，增幅超過 5% 是不是聽起來微不足道？可你要想到，這意味著帕米薩諾打算每年都創(chuàng)造出一個美國 500 強公司。舉個例子說，假設(shè)今年他達(dá)到了最低目標(biāo)，那么新增的營業(yè)收入就是 45 億美元。如果這個數(shù)字單獨列出，它將在美國 500 強中排名 390 位。到 2005 年底，IBM 將成為 IT 業(yè)第一個年收入達(dá) 1,000 億美元的公司。沒錯，從前郭士納必須讓 IBM 增長，但他那時公司的增長基數(shù)根本沒有帕米薩諾現(xiàn)在設(shè)定增長目標(biāo)時這么大。

????在前進的道路上，公司面臨著比大數(shù)法則（指在隨機事件的大量出現(xiàn)中往往呈現(xiàn)幾乎一致的規(guī)律──譯注）更嚴(yán)重的各種障礙。首先，IT 業(yè)依然不景氣，沒有幾個專家認(rèn)為今年乃至近幾年能實現(xiàn)大大超過 4% 的增幅。同時，郭士納在上個世紀(jì) 90 年代初的競爭對手如今的規(guī)模更大，它們在技術(shù)繁榮時期勝出，又挺過了衰退階段，在競爭中越戰(zhàn)越強。惠普是 IBM 全面的對手，與 IBM 實力最接近，年收入達(dá) 730 億美元，比 2001 年時多了將近三分之二，并且成功吸收了康柏公司（Compaq）。還有微軟（Microsoft）：這個年銷售額 320 億美元的軟件巨人雖然增長日益放緩，但囤積的現(xiàn)金高達(dá) 560 億美元，比郭士納剛加盟 IBM 時增加了 28 倍。戴爾（Dell）則從奧斯汀發(fā)起攻勢，它使硬件銷售日益艱難。戴爾以薄利多銷的價格銷售越來越先進的產(chǎn)品， 而且它還和 EMC、甲骨文等 IBM 的對手結(jié)盟，向大企業(yè)進一步滲透。戴爾去年增幅達(dá) 17%，比任何一家大技術(shù)公司都要快，銷售收入超過 410 億美元。以此增長速度，不出五年，戴爾就會大過今日的 IBM。

????從個人的角度來說，帕米薩諾也面臨競爭。在信息技術(shù)這種由明星推動的行業(yè)中，他的主要對手都有一個得到投資者認(rèn)可的名字：卡莉、蓋茨和戴爾。這在某種程度上說明了為什么華爾街對 IBM 總是不感冒。自帕米薩諾接任以來，IBM 的股價下挫了 14%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)僅下跌 1% （同期戴爾上升了 33%，惠普上揚了 5%，微軟下跌了 15%）。近來，IBM 的股價格為每股 89 美元，比 1999 年的最高位低 36%。因此，帕米薩諾的任務(wù)還要再增加一項：贏得尊重。

????你是不是覺得這些就已經(jīng)足夠一個首席執(zhí)行官應(yīng)付了？還有呢！帕米薩諾又給自己提出了更高的要求。這個要求既充滿熱情，又帶有個人色彩：他想讓 IBM 在高技術(shù)行業(yè)重獲昔日的主導(dǎo)地位。帕米薩諾大膽地提出，要讓 IBM 再度輝煌，恢復(fù)他 31 年前在巴爾的摩加盟 IBM 做銷售員時 IBM 的地位。那時，誰也比不上“藍(lán)色巨人”。它發(fā)明了商業(yè)計算技術(shù)，有能力“確立并實現(xiàn)別人認(rèn)為絕對屬于瘋狂的宏大目標(biāo)”，這是管理學(xué)暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》作者、長期研究 IBM 的吉姆?柯林斯（Jim Collins）的說法。帕米薩諾深知，要想讓這個有 93 年歷史的公司再度成為 IT 業(yè)最重要的公司，單是靠多銷售些服務(wù)器和軟件還不行，必須為行業(yè)找到新的增長點。

????帕米薩諾的戰(zhàn)略就是推動 IT 用戶乃至整個工業(yè)界采用全新的商業(yè)模式，以此擴大技術(shù)領(lǐng)域。而 IBM 得到的回報就是獲得巨額的潛在收入（帕米薩諾估計為每年 5,000 億美元），而這些收入是技術(shù)公司從未能染指到的。目前，這些錢都被企業(yè)內(nèi)這的人力資源部把持著，被市場營銷和產(chǎn)品設(shè)計人員賺走了，在跟蹤客戶上花掉了。帕米薩諾認(rèn)為這類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)外包給 IBM，它有能力更高效地處理它們。更重要的是，IBM 具備徹底改造這些業(yè)務(wù)的智慧。

????帕米薩諾這番努力已初見成效。去年，他對美國最大的零售商之一說：“把你們最難對付的問題交給我們吧”[帕米薩諾不愿說出這個公司的名稱，但不難猜到它是 IBM 的大客戶沃爾瑪（Wal-Mart）。沃爾瑪拒絕發(fā)表評論]。他說，這家公司的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官后來又來找他了，他們“希望每輛購物車能帶來更多的營業(yè)收入”。IBM 隨后組織了一個由管理和運營顧問、研究實驗室的軟件專家組成的團隊，開始研究這個問題。結(jié)論之一是：超市里的顧客迷失在貨架間的過道里，時間都耽誤在四處游蕩，沒有花在購物上。現(xiàn)在，IBM 正在試驗一種帶掃描儀和液晶顯示屏的智能購物車。這些購物車能顯示商店平面圖，逐筆記下購貨費用，商品一被放在車中，購物車就會報出這些商品的價格。顧客在店里穿行，購物車一邊向顧客提供指導(dǎo)，一邊鼓勵他們多購物。

????對其他客戶，帕米薩諾的 IBM 不僅僅是接管數(shù)據(jù)中心，還搶占原本由管理顧問和內(nèi)部職工控制的領(lǐng)域。例如，它說服了英國石油公司（BP）把全球的財務(wù)和會計職能交出來。這家年營業(yè)額 2,360 億美元的石油巨人把數(shù)據(jù)存儲在IBM 七個數(shù)據(jù)處理中心的計算機中，中心分布在世界各地，包括美國的塔爾薩、葡萄牙的里斯本和印度的班加洛爾。中心的 IBM 員工處理著英國石油公司的應(yīng)收賬、應(yīng)付賬以及財務(wù)報表。在美國明尼蘇達(dá)州羅切斯特市，IBM 與馬約診所（Mayo Clinic）結(jié)成了更密切的伙伴關(guān)系，他們的合作項目被馬約診所稱為“宿夢”，這將開創(chuàng)新的行醫(yī)方式。

????這些做法只是良好的開端。要使之成為 IT 業(yè)的規(guī)則而不是特例，帕米薩諾必須讓 IBM 的行動符合他所說的當(dāng)前客戶對連貫性和速度的要求。做到這一點極不容易。前首席執(zhí)行官郭士納把挽救 IBM 的工作比喻成教大象跳舞，他獲得了成功。現(xiàn)在該輪到帕米薩諾出場了。他需要教會 IBM 一整套全新的舞步。

????大多數(shù)人在帕米薩諾身上注意到的第一件東西就是他的眼鏡。那副眼鏡很大，戴上去很像貓頭鷹，好像從上個世紀(jì) 80 年代他就沒換過眼鏡。他真的沒換過。這家伙非常自得其樂，他認(rèn)為沒必要拋棄已經(jīng)為自己效力了幾十年的東西。每逢有人勸他換一副，他都一笑置之。他生性謙和，跟碰到的幾乎每個人都能攀談一番，因此，無論是在客戶還是在員工眼里，都顯得很平易近人。公司內(nèi)外的人都叫他薩姆。許多人都能講述諸如此類的軼事：帕米薩諾壓根兒不管職位高低就把人家拉到一旁，透過哈里?波特式的眼鏡睜大眼睛 問：“你覺得我們干得怎么樣？”

????IBM 的人都知道，他很在乎別人的回答。他總是拿著電話機，滿世界地給人打電話：你這個季度怎么樣呀？我們達(dá)成這筆交易了嗎？我們怎么解決這件事呀？IBM 出售一種叫“蓮花同步”（Lotus Sametime）的無線即時信息發(fā)送軟件，帕米薩諾老是用它給人發(fā)送信息，結(jié)果同事們都把它叫做“Samtime”。軟件業(yè)務(wù)主管斯蒂夫?米爾斯（Steve Mills）稱帕米薩諾為“執(zhí)行狂”，公司其他人則用“執(zhí)行天才”這個詞稱呼他（他戴眼鏡，用這個詞形容他正合適）。這種一味注重結(jié)果的秉性，正是兩年前帕米薩諾被郭士納選為接班人的一個重要理由。美林公司證券分析師和 IBM 的熱心擁護者斯蒂夫?米盧諾維奇（Steve Milunovich）說：“現(xiàn)在讓薩姆來管理 IBM，真可謂適得其人。他外表出眾，從內(nèi)在氣質(zhì)上說，又像一名勇猛的戰(zhàn)士。”

????帕米薩諾的風(fēng)格與態(tài)度生硬、咄咄逼人的郭士納大相徑庭，但在那個時代，郭士納的作用不是當(dāng)老好人，而是避免 IBM 走向分裂。前任首席執(zhí)行官為取悅把 IBM 視為百足之蟲的華爾街，試圖要把 IBM 分成 13 個聯(lián)系松散的分公司，減少對大型機業(yè)務(wù)的投入，把這項生意拱手讓給更專業(yè)的競爭對手。郭士納就是在這個時候走馬上任的。他在美國運通（American Express）和雷諾茲－納比斯科公司（RJR Nabisco）任職時就是 IBM 的用戶。他不認(rèn)為肢解公司對客戶有利，而讓 IBM 各個部門作為一個整體運營。

????他最有價值的洞見就是，服務(wù)不僅能彌補大型機銷售不可避免的下降，而且還會帶來更多的效益。于是，他和在 90 年代末期主管服務(wù)業(yè)務(wù)的帕米薩諾一起組建了一支 18 萬人的服務(wù)大軍，拼命地營銷服務(wù)。這個計劃取得了成功。在 1993 年，也就是郭士納加盟 IBM 的那一年，硬件占營業(yè)收入的 49%，而 10 年之后卻只占 32%。IBM 不僅遠(yuǎn)沒有萎縮，反而擴大了。今天的 IBM 已經(jīng)比郭士納接任時大了 40%。僅服務(wù)部門就實現(xiàn)了 430 億美元的營業(yè)收入。除惠普之外，這個數(shù)字比任何一家獨立的公司都要大。帕米薩諾不無夸耀地說：“我們基本上是用一組業(yè)務(wù)代替了另一組業(yè)務(wù)，而公司卻沒有出問題。”

????郭士納無疑是個了不起的首席執(zhí)行官。從來沒有哪家這樣大規(guī)模的公司能像 IBM 那樣從分裂的邊緣走了回來。但在帕米薩諾看來，郭士納的最珍貴遺產(chǎn)不是令人驚嘆的大轉(zhuǎn)折，“從某種程度來說，大轉(zhuǎn)折只是一時的。因為我也能讓企業(yè)振興，或許別人也能做到，”帕米薩諾說。“最持久的影響是他的戰(zhàn)略方向，它促使 IBM 開始聚焦客戶。”

????最后這兩個字很重要。帕米薩諾是一個喜歡推敲措詞的人，在兩次與記者的長談中，他不厭其煩地給自己的措詞下定義，常常停下來糾正自己的錯誤。在談到 IBM 的收入來源時，他再三斟酌使用“clients”。IBM 的收入來源是“客戶”（clients），絕不是“顧客”（customers）。在法律或會計領(lǐng)域，贏得一個客戶（委托人）可能意味著終身都能從他那兒收費。帕米薩諾希望在計算領(lǐng)域也能做到這一點。他希望那些雇用 IBM 的人能認(rèn)為，他們所雇的公司不是在賣東西給他們，而是要改變他們，甚至是幫助他們贏得競爭。

????帕米薩諾的策略與 IBM 的發(fā)展史緊密相連，這個戰(zhàn)略是建立在 IBM 公司與世界最大的公司之間幾十年的關(guān)系之上，而且這種關(guān)系仍在鞏固。IBM 20% 的收入來源于 100 個用戶，其中多數(shù)為全球性公司。不少諸如美國運通、寶潔和沃爾瑪這樣的企業(yè)，每年在 IT 方面的支出高達(dá) 10 億美元。目前的市場分為高價位定制 IT 和大眾化計算兩大塊，帕米薩諾情愿讓戴爾占據(jù)市場的低端，銷售大眾化技術(shù)，而 IBM 則占據(jù)高端。從高端出發(fā)，他計劃應(yīng)用 IBM 的技術(shù)驅(qū)動戰(zhàn)略，配合研究實驗室的成果，給公司的運作方式帶來前所未有的深刻變化。結(jié)果會怎樣？就像 IBM 熱情洋溢的技術(shù)與戰(zhàn)略副總裁艾爾文?沃拉達(dá)斯基－伯杰（Irving Wladawsky-Berger）所說的：一定要成功！他說：“這和從工業(yè)社會向信息化社會的重大轉(zhuǎn)變比起來，一點也不遜色。”

????薩姆打算怎樣推動這場革命呢？從他在 IBM 總部寬敞的高級會議室中可以找到線索。大型落地窗上展示的是森林和山巒的風(fēng)景。帕米薩諾愛吃甜食，在他的糖碗旁邊有一個大理石橡木書柜，上面赫然放置著一張照片，這是整個辦公室里唯一的一張照片，照片中的這位首席執(zhí)行官與面帶微笑的萊納斯?托瓦爾斯（Linus Torvalds）并排站立。托瓦爾斯是芬蘭一位反正統(tǒng)的工程師，Linux 開放源代碼操作系統(tǒng)的發(fā)起者，是因提供免費軟件而壓低了軟件價格的最大“罪人”。那么，一個追求增長和卓越的家伙與一個追求自由與閑散的人走到了一起，要干些什么呢？

????對于 IBM 來說，答案就是：Linux 提供了一條道路，讓計算機領(lǐng)域的壞分子轉(zhuǎn)變?yōu)橹粫椭鷦e人進步的公司。照片是 2001 年 1 月份拍攝的，就在拍攝的那一天，當(dāng)時任總裁的帕米薩諾宣布 IBM 將在 Linux 上投資 10 億美元。公司的銷售人員突然有了好的理由來打消消費者的疑慮。消費者原來認(rèn)為 IBM 只想鎖定他們，讓他們只能買 IBM 的東西。有了 Linux，帕米薩諾就能夠向人們宣傳并讓他們相信 IBM 的開放承諾。當(dāng)然，還有其它好處：Linux 是一種功能強大的操作系統(tǒng)，可以讓類似的應(yīng)用軟件都能在 IBM 的各種硬件產(chǎn)品上運行。作為 Windows 的替代選擇，Linux 就對主要競爭對手微軟的最重要收入來源構(gòu)成了威脅──這可不是件壞事。

????帕米薩諾認(rèn)為他能夠利用 IBM 的智慧、廣泛的產(chǎn)品線和服務(wù)來幫助企業(yè)變革，但他仍然缺少一個要素──把這些資源整合起來的人。因此在 2002 年年中，他宣布以 39 億美元的價格收購普華永道（PricewaterhouseCoopers），這是 IBM 有史以來最大的一次收購（這是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟崩潰帶來的一筆好交易。 不到兩年前，惠普曾與普華永道談過，涉及的金額據(jù)稱達(dá) 180 億美元）。現(xiàn)在，帕米薩諾可以向消費者兜售這樣的理念：IBM 具備了幫助他們改造組織的條件，而不僅僅是運行他們的 IT。他把 IBM 全球服務(wù)部（大約有 2.5 萬名精通 IT 的咨詢?nèi)藛T）與普華永道（人數(shù)相當(dāng)）合并為 IBM 企業(yè)咨詢服務(wù)部（IBM Business Consulting Services），同時裁減了 3,500人。新部門的年收入高達(dá) 130 億美元，幾乎占整個服務(wù)集團的三分之一。普華永道按所服務(wù)的行業(yè)組建部門，而且現(xiàn)在 IBM 也越來越多地這樣做。這種把咨詢顧問同銷售員、研發(fā)人員和工程師組合起來的做法已經(jīng)初現(xiàn)成效。 我們簡單說一下這種安排是如何運作的。你要是組合投資出了問題，或是在嘉信理財（Charles Schwab）有賬戶，它就會對你有所幫助。嘉信理財是一家證券經(jīng)紀(jì)行，為客戶免費評估退休投資組合，公司的股票經(jīng)紀(jì)人使用一種名為“預(yù)測者”的軟件，它是功能強大的投資選擇軟件，可以根據(jù)個人情況推薦調(diào)衡資產(chǎn)的方法。按理說，“預(yù)測者”的推薦方案可以促進交易和傭金的增加，但這個軟件卻讓客戶感到厭煩。因為投資組合的評估非常復(fù)雜，計算機要運行數(shù)個小時，客戶通常要到第二天才能見到結(jié)果。 嘉信理財需要加快“預(yù)測者”的速度，于是打電話給 IBM 全職派駐公司的銷售主管史蒂夫?葛洛夫（Steve Grove）。葛洛夫從軟件和服務(wù)集團抽調(diào)專家，組建了一個小組。他們想了個主意：把嘉信公司所有的計算機組織成一個網(wǎng)格，這樣就可以把它當(dāng)作巨型機管理。這樣做的好處是：像“預(yù)測者”這樣的應(yīng)用軟件再也不用依賴專用服務(wù)器了。專用服務(wù)器在業(yè)務(wù)繁忙時會死機，而現(xiàn)在，程序可以自動從整個嘉信理財?shù)娜我庖慌_計算機獲取所需的計算能力。

????鑒于嘉信理財將是安裝網(wǎng)格的首批商業(yè)用戶，葛洛夫把包括軟件集團研發(fā)實驗室主管威利?丘（Willy Chiu）在內(nèi)的研發(fā)人員全都帶過來了，并與派駐到此專職從事銷售工作的 IBM 首席軟件工程師馬吉?阿奇博爾德（Maggie Archibald）合作，而她也反過來與 IBM 研究隊伍的工程師們廣泛磋商。此外，他們還與 IBM 咨詢部門的企業(yè)戰(zhàn)略專家安東尼?卡里米（Anthony Karimi）開展合作。

????所有這些努力取得了成果：“預(yù)測者”現(xiàn)在可以在股票交易時使用的計算機上運行，當(dāng)機器的處理能力沒有被滿負(fù)荷使用時，就可以出借處理能力。嘉信理財公司的經(jīng)紀(jì)人在 20 秒的時間內(nèi)就能從“預(yù)測者”中得到建議，投資者不必掛斷電話。這大幅增加了交易收入。嘉信理財公司的首席信息官杰夫里?潘尼（Geoffrey Penney）談到 IBM 時說：“他們尋找各種辦法，同時努力了解我們和我們的當(dāng)務(wù)之急，再把所有這些整合起來。”

????帕米薩諾喜歡琢磨措辭，而在 IBM，積極進取的團隊組織方式也應(yīng)有專門的稱謂：它叫做“解決方案”。IBM 的人都想成為“解決方案”的一部分，因為參與“解決方案”就證明他們符合公司戰(zhàn)略的需要。獲得“解決方案”的地位實在不易：項目要想得到具備“解決方案”的資格，必須涉及到 IBM 企業(yè)咨詢服務(wù)部、軟件和硬件，還要涉及到 IBM 合作伙伴（如企業(yè)軟件巨人 SAP 或銷售軟件領(lǐng)袖 Siebel Systems 公司）的軟件應(yīng)用。IBM 去年從金融服務(wù)業(yè)獲得的銷售收入總計達(dá) 220 億美元，而至今為止，在來自金融服務(wù)業(yè)的銷售收入中，“解決方案”的比例大約占 1/3。帕米薩諾需要繼續(xù)增大這個比例 這些臨時的團隊是新利潤的主要來源。四年前，IBM 在生物技術(shù)領(lǐng)域的影響微不足道。雖然如此，公司的研發(fā)實驗室也有大約 150 名科學(xué)家專門研究計算生物學(xué)。一位名叫卡羅爾?科瓦克（Carol Kovac）的研究員受命組建一個業(yè)務(wù)部門，以生物技術(shù)和醫(yī)療研究領(lǐng)域的客戶作為服務(wù)目標(biāo)。不到三年，這個新業(yè)務(wù)部門的年銷售額就超過了 10 億美元，員工來自 IBM 的各個部門。一個搶手的新產(chǎn)品是價格 10 多萬美元的醫(yī)療圖像存儲硬件裝置。去年，科瓦克被委以重任，負(fù)責(zé) IBM 公司 48 億美元的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。她雇用了 1,200 多名保健專家，幫助 IBM 尋求在醫(yī)療領(lǐng)域采用 IT 的新途徑。

????于是，IBM 向醫(yī)療健康服務(wù)領(lǐng)域大舉挺進。數(shù)十年來，馬約診所一直保存著新老病人的資料，其數(shù)量之大，內(nèi)容之全，在世界上屈指可數(shù)。現(xiàn)在，馬約診所已雇用 IBM 把所有的數(shù)據(jù)匯集成檢索方便的單一數(shù)據(jù)庫。科瓦克工作組承接了這項任務(wù)，而且還提出了新的想法。IBM 和診所的醫(yī)生們正在進一 步改進數(shù)據(jù)庫，設(shè)計病人信息與遺傳檔案交叉索引的辦法，使用 IBM 的“藍(lán)色基因”（Blue Gene）超級計算機來完成繁重的工作。IBM 和馬約診所的醫(yī)生們看到了這樣的可能性：推動醫(yī)療由直覺世界轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)引導(dǎo)的決策世界，使得治療方案更有針對性。IBM 還看到了另外一個可能性：把服務(wù)再賣給醫(yī)療健康業(yè)的其他客戶。單是在美國，這項業(yè)務(wù)一年就能獲得 1.6 萬億美元的收入。

????當(dāng)然，因為有了這些服務(wù)，IBM 的顧客（噢，對了，應(yīng)該是客戶）要轉(zhuǎn)而使用 IBM 競爭對手的服務(wù)就更加困難了。然而，這種服務(wù)占很大比重的做法也有弊端：它可能會把利潤水平拉下來。這種服務(wù)需要大批咨詢?nèi)藛T參與，同 提供硬件或程序相比，成本要高得多。服務(wù)的毛利率是 25%，而硬件的毛利率則為 29%。還有，你可別吃驚，軟件集團的毛利率高達(dá) 86%。既然服務(wù)是帕米薩諾最大的業(yè)務(wù)部門，也是增長最快的，要想實現(xiàn)每股收益增長超過 10% 的目標(biāo)，就必須找到辦法來提高效率。辦法之一，就是將原為某客戶專門設(shè)計的解決方案稍加修改后轉(zhuǎn)賣給同行業(yè)的其它客戶。

????服務(wù)回報的提高，是促進今年春天管理層大調(diào)整的動力。帕米薩諾分派首席財務(wù)官約翰?喬伊斯（John Joyce）接管這部分業(yè)務(wù)，責(zé)令他拿出嫻加利潤率的新辦法。他的前任道格?伊利世（Doug Elix）是帕米薩諾的紅人，也是一位銷售大師。自 1999 年至今，伊利世把服務(wù)部門的規(guī)模擴大了 33%，他現(xiàn)在負(fù)責(zé)管理 IBM 所有的銷售（并不是因為帕米薩諾把所有的增收工作都留給服務(wù)集團。在過去幾年中，他已經(jīng)放棄了包括 IBM 磁盤驅(qū)動操作部門在內(nèi)的好幾個大業(yè)務(wù)部門，這些部門雖然每年合計產(chǎn)生 50 億美元的營業(yè)收入，但獲得的利潤卻很少）。

????在努力提高服務(wù)領(lǐng)域利潤水平的過程中，帕米薩諾進一步向外包這個雷區(qū)的深處推進：外包這個趨勢讓從工會到政界的每個人都非常惱怒。帕米薩諾談?wù)摰倪h(yuǎn)遠(yuǎn)不止是像 IBM 十多年來一直做的那樣，只是接管數(shù)據(jù)中心。IBM 現(xiàn)在管理著寶潔公司人力資源部門的大部分職能，還為包括思科（Cisco）、飛利浦消費電子（Philips Consumer Electronics）在內(nèi)的各家公司提供產(chǎn)品售后服務(wù)支持。這些項目在 IBM 內(nèi)部叫做“轉(zhuǎn)行外包”，即 BTO（公司正在重新建設(shè)品牌，由于顯而易見的原因，放棄了使用“外包”這個詞）。這些項目需要雇用客戶的工作人員，他們同時作為 IBM 的員工，通過引進新技術(shù)來提高他們的效率。一旦 BTO 部門建立起來，帕米薩諾就能夠再招徠其他客戶，再讓同一批 IBM 員工來運營。 IBM 自己也享用自己的成果：它把自己的人力資源、財務(wù)、采購和客戶服務(wù)方面的大部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了向客戶推銷的那些中心。這些中心的業(yè)務(wù)量越大，運作的效率就越高。這不僅增加了 IBM 從客戶處獲得的利潤，也降低了 IBM 的內(nèi)部成本。4 月份，IBM 以 1.5 億美元收購了印度第三大尋呼中心運營商達(dá)克什公司（Daksh），其結(jié)果也將有助于削減外包的成本。IBM 的 BTO 交易合同金額已由 2003 年一季度的兩億美元猛增到四季度的近 30 億美元。

????相對于其他業(yè)務(wù)，這類外包雖然可能帶來更大的利潤，但利潤率還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到帕米薩諾希望達(dá)到的水平，因此，他對 IBM 的軟件和研究部門重新部署，集中力量研究計劃和流程，以降低服務(wù)的勞動密集度。在 IBM 51 億美元的研發(fā)預(yù)算中，服務(wù)相關(guān)的研究預(yù)算占 20%。新的軟件使客戶數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)了自動化管理。IBM 研究部門開發(fā)的語音識別軟件，減少了呼叫中心和產(chǎn)品支持的勞動力需求。功能強大的搜索工具，即 Webfountain，通過掃描宏大的數(shù)據(jù)庫和環(huán)球網(wǎng)來幫助客戶回答重要的業(yè)務(wù)問題，實現(xiàn)了公司研究的自動化。除了具有搜索引擎的功能外，它還能讀取和理解大量網(wǎng)頁上的文本和識別意義模式。一家大型銀行使用 Webfountain 來創(chuàng)建信貸申請人的綜合檔案。一家能源公司最近也使用 Webfountain 來預(yù)報股東大會上可能會出現(xiàn)的問題。

????在帕米薩諾的心目中，他正在孵育自己的成長業(yè)務(wù)──他需要許多這樣的業(yè)務(wù)，才能實現(xiàn)年增長逾 5% 的目標(biāo)。IBM 每年從 Linux 相關(guān)業(yè)務(wù)中獲得的營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到 20 億美元。各種軟件業(yè)務(wù)也在迅速擴大。其中最主要的 WebSphere 是 IBM 的套裝軟件，從用于創(chuàng)建公司內(nèi)部業(yè)務(wù)應(yīng)用程序的工具到開發(fā)安全的電子商務(wù)門戶網(wǎng)站基礎(chǔ)設(shè)施，所需一切應(yīng)有盡有。保健科學(xué)團組繼續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在甚至于承擔(dān)像 Celera Genomics 公司運行超級計算機這樣的工作。對中小企業(yè)的銷售是 IBM 數(shù)十年來努力要出人頭地的領(lǐng)域，去年增幅達(dá) 14%，達(dá)到 198 億美元。另外，發(fā)展中國家也為這個全球化程度最高的公司提供了巨大的增長機遇。對華銷售額以 15% 的速度增長，去年超過 20 億美元。

????在帕米薩諾的這臺增長機器中，有一個地方依然讓分析家琢磨不透，這就是 IBM 數(shù)十億美元的芯片制造部門。它是一個輝煌的創(chuàng)新者，在芯片領(lǐng)域取得過無數(shù)次行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)突破。IBM 已開始制造含有兩部計算引擎的第三代微處理器，而英特爾公司（Intel）才剛宣布要把其首批這類芯片投放市場。近來，IBM 的這個部門在市場上也大獲成功。像微軟、任天堂（Nintendo）和索尼（Sony）這樣的電子游戲業(yè)界大公司都選用了 IBM 的力晶芯片，用來生產(chǎn)下一代游戲機，達(dá)到接近電影質(zhì)量的真實感。此外，位于紐約費西基爾的 IBM 龐大芯片制造部門一直是花錢單位，近些年來虧損嚴(yán)重。美林證券（Merrill Lynch）分析師梅倫諾維奇（Milunovich）等人一直聲稱 IBM 應(yīng)當(dāng)退出這一行業(yè)，而帕米薩諾則反駁說在 2004 年這個部門將會盈利，而且對于 IBM 硬件部門來說，芯片制造是必不可少的重要武器。經(jīng)理人聲稱，如果 IBM 的所有部門都參與設(shè)計芯片，就能制造出功能甚至更強大的計算機。現(xiàn)在，力晶芯片正支持著 IBM 的各類機器，包括超級計算機。

????盡管帕米薩諾為 IBM 帶來了驚人的變化，IBM 依然面臨強大的競爭對手。在法庭上，IBM 必須了結(jié) SCO 軟件公司提出的數(shù)十億美元的訴訟。該公司指控 IBM 竊取其技術(shù)用于建立 Linux，而在法庭之外的市場，事情更加棘手，特別是面對比爾?蓋茨的競爭。去年，微軟公司的規(guī)模大約只有 IBM 的三分之一，但其利潤為 100 億美元，比 IBM 多三分之一。這家財大氣粗的軟件公司不止一次地被 IBM 的管理層稱為與 IBM 勢均力敵的潛在對手。微軟承諾，如果客戶只使用其軟件平臺，他們不僅能達(dá)到類似于 IBM 所承諾的效率，而且所需時間更短。這種推銷辦法已經(jīng)使微軟在向小企業(yè)銷售軟件方面取得了進展。

????最可能動搖 IBM 根基的事，就是微軟與 IT 戰(zhàn)略咨詢業(yè)另一個大玩家埃森哲聯(lián)手的隱憂，這足以形成與 IBM 類似的影響力。微軟首席執(zhí)行官巴爾默（Steve Ballmer）已經(jīng)出任埃森哲的董事，這兩家公司還建立了一家小型的合資企業(yè)（微軟和埃森哲都拒絕發(fā)表評論）。

????還有惠普公司，它一直夢想能像 IBM 一樣龐大，其業(yè)務(wù)范圍也幾乎與 IBM 一樣廣泛。惠普首席執(zhí)行官卡莉?菲奧瑞娜說，公司的優(yōu)勢就在于其產(chǎn)品功能與 IBM 一樣強勁，但卻更便宜。她稱惠普公司是“高技術(shù)、低成本”的計算技術(shù)公司。在 1 月份的一次采訪中，她說，相比之下，“我認(rèn)為 IBM 是高技術(shù)、高成本的公司”（她稱戴爾公司為“低技術(shù)、低成本”）。惠普公司在信息技術(shù)繁榮時期未能成功購買一家大管理咨詢公司。現(xiàn)在，首席技術(shù)官夏恩?羅賓遜（Shane Robison）聲稱那場未成功的收購歸根到底是件好事，惠普能夠建立與 IBM 一樣良好的 IT 系統(tǒng)。然而，他同時聲稱“沒有理由認(rèn)為我們就不可以和埃森哲、凱捷（Capgemini）、畢博（Bearing Point）或德勤公司（Deloitte）結(jié)盟。”帕米薩諾的挑戰(zhàn)就是要證明比起在世界其他地方，硬件人員、軟件人員和服務(wù)人員在 IBM 公司里能夠更好地相得益彰，并且還要證明 IBM 能讓客戶獲得明顯的利益。

????最后，還有一個最大的問題：世界是否已為新一輪 IT 劇變做好了準(zhǔn)備？因特網(wǎng)革命已使計算機業(yè)擴大了 3 倍，達(dá)到了每年 1 萬億美元的規(guī)模。薩姆認(rèn)為還有 5,000 億美元的增長空間，如果薩姆正確的話，那么 IT 還可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再增長 50%。而且，隨著 IT 的迅速發(fā)展，將會再次出現(xiàn)公司經(jīng)營方式、公司與客戶互動模式的重大轉(zhuǎn)換。

????帕米薩諾知道自己確定的目標(biāo)很高，高得會讓許多人認(rèn)為難以達(dá)到。他的 對策是不停地促進 IBM 各個部門最緊密地合作。他承認(rèn)，在 IBM 的大客戶中，只有不到 20% 的顧客是真正的“客戶”，即那些相信 IBM 能夠幫助解決諸如如何從每位用戶那里增加收入這類事關(guān)成敗的業(yè)務(wù)問題的顧客，而不是僅僅購買 IBM 的數(shù)據(jù)庫或 Linux 服務(wù)器的顧客。他說，IBM 與大約 60 家主要客戶建立了這樣的深層次關(guān)系。他希望今后兩年內(nèi)這個數(shù)字能上升到 100 家，但他也承認(rèn)，在轉(zhuǎn)變客戶的過程中，IBM 不同部門的人常常合作得不夠好，不能創(chuàng)造出足夠的解決方案。他說：“眼下這項工作還不夠系統(tǒng)。現(xiàn)在就開展這項工作，是因為它已成為關(guān)鍵的項目，有具體的客戶、有資深的 IBM 人員參與。每當(dāng)我談到執(zhí)行，我就會這樣說：要讓這項工作具備系統(tǒng)性。”

????真正意義上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很高，令人望而生畏。“卓越公司的一般性定義是什么？”管理學(xué)作家柯林斯問。“第一是業(yè)績，不是和你的同行相比，不僅僅是和你的過去相比，而是投資你的公司帶來的收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于投資市場上的一般企業(yè)。對于生存不易的行業(yè)，這絕不能有任何折扣。其次，你得有獨特的影響。你所做的事是否有這么大的價值？比如說如果你的公司一旦撤出是不是會留下無法填補的空缺？”柯林斯說，在過去十年中，能像 IBM 一樣重振雄風(fēng)的公司肯定都能達(dá)到上述兩條標(biāo)準(zhǔn)。他問道：“但它們會成卓越公司嗎？搗就要看他們自己了。”

????IBM 的管理層普遍具備一種不同尋常、令人感動的堅定決心。帕米薩諾及其大多數(shù)助手早在 25 年以前就已加盟 IBM ──當(dāng)時的計算技術(shù)之王。他們熬過了黑暗的歲月，痛苦的經(jīng)歷磨練了他們。他們敢于談?wù)?IBM 的過失。軟件主管米爾斯說：“我們錯過了市場時機，IBM 想努力保護自己的地盤，結(jié)果走錯了方向。”長期擔(dān)任服務(wù)主管的伊利世說，90 年代初期“讓人感到恥辱”。他還說：“要知道，你永遠(yuǎn)不能認(rèn)為自己很安全。”高級副總裁尼 克?杜諾弗里歐（Nick Donofrio）也這樣說：“我們沒能擺脫自己的老路，這幾乎要了我們的命。從某種意義上說，這是我們自己的錯。現(xiàn)在，推動著我們的正是｀決不重蹈覆轍＇的強烈愿望。”至于老板本人，他一說起這事竟然有點哽噎：“我們還記得 IBM 曾被認(rèn)為是世界最偉大的公司，后來我們就不行了。現(xiàn)在，人們在退休之時容易回想起昔日的感受。”聽著他們的感悟，你不能不相信，這些家伙一定會竭盡全力實現(xiàn)目標(biāo)的。

????譯者：劉作永

????IBM 案例研究：嘉信理財公司

????帕米薩諾正在憑借 IBM 的能力，組織一個由硬件、軟件、服務(wù)、研究和銷售人員組成的特警隊，解決客戶的難題。去年，嘉信理財公司遇到了軟件的麻煩，惹惱了客戶，影響了銷售。隨后發(fā)生的事情請看下文

????每一天，IBM 都有 30 名員工在嘉信理財公司上班。這 6 個人是其中最資深的員工。有好幾名員工，如 IBM 優(yōu)秀工程師馬吉?阿奇博爾德在這家投資公司全職工作。她最近的一項工作是幫助嘉信理財公司安裝“預(yù)測者”。預(yù)測者是一種用于分析客戶股票組合的高級軟件，但運行速度太慢，用處不是很大。這就成了問題。高級銷售經(jīng)理斯圖亞特?列布里希（Stuart Lieblich）受雇排除故障：他的工作就是確保 嘉信理財公司從 IBM 買來的所有東西都能良好運行。愛德華?哈柏（Ed Harbour）是 IBM 稱為即時計算部門的專家，責(zé)任更大，他幫助嘉信理財公司這個雄心勃勃的客戶采用最先進的技術(shù)。在“預(yù)測者”軟件項目中，該團隊認(rèn)定問題出在硬件上：其采用的服務(wù)器能力不足。IBM 并沒有再把機器賣給嘉信理財公司，而是提出了一個最先進的解決方案。史蒂夫?葛洛夫統(tǒng)管 IBM 與嘉信理財公司合作的全面事宜，把哈柏、IBM 咨詢?nèi)藛T和戰(zhàn)略專家安東尼?卡里米和軟件業(yè)務(wù)副總裁威利?丘召集到一起。威利?丘帶頭建立一個“網(wǎng)格”，將嘉信理財公司的所有計算機作為一臺機器運行，這樣各種程序就能夠獲得所需的計算能力。后來，他返回自己的軟件開發(fā)實驗室后，又把自己摸索出的該項目技術(shù)應(yīng)用到其它產(chǎn)品中去。

????薩姆如是說

????在兩次話題廣泛的采訪中，首席執(zhí)行官帕米薩諾就新 IBM 及信息技術(shù)的變化談了自己的看法

????關(guān)于 IBM 擺脫鎖定市場的情結(jié)

????我們已甩掉了過去，就像一個戒了酒的酒鬼。我們舊有模式包括創(chuàng)建專屬架構(gòu)，這讓我們能把持巨大的市場份額和控制定價。在這個行業(yè)中，這種模式再也不會重演了

????關(guān)于 2001－2002 年間技術(shù)領(lǐng)域的衰退

????我們決定利用衰退這個機會，大量聚積資產(chǎn)。趁著別的公司的價值下跌，我們大膽出手。在信息技術(shù)的不景氣時期，我們在每個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域都奪取了大量市場份額

????關(guān)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

????世界上每個行業(yè)都有標(biāo)準(zhǔn)。我們的標(biāo)準(zhǔn)還很年輕，但正在走向成熟

????關(guān)于 IBM 對外包的態(tài)度

????這與收購呼叫中心、把它搬到新地方和降低勞動力成本沒什么關(guān)系。我們是在實實在在地改變客戶的價值定位，幫助其改善顧客忠誠度或提供更先進的產(chǎn)品

????關(guān)于與戴爾的競爭

????他們業(yè)務(wù)的勢頭已經(jīng)有所下降。他們堅持自己的戰(zhàn)略，而且他們的執(zhí)行特別好

????結(jié)束采訪時說了什麼

????我得去賣點東西了