IBM：中國最受贊賞的公司
????作者：周展宏 ????1979 年，IBM 在沈陽鼓風機廠安裝了新中國成立后的第一臺 IBM 中型計算機。如果從那時算起，IBM 在中國大陸已有 25 年的歷史，但直到 1985 年，IBM 才在大陸設立第一個辦事處。當時負責 IBM 香港業務的周偉焜──現為 IBM 大中華區董事長兼首席執行總裁──還記得在那一年的 12 月 31 日，公司包了一架飛機把計算機運往大陸。然而，設立辦事處五年后，IBM 卻面臨一個抉擇：是繼續留在大陸，還是撤銷辦事處，回香港去發展。“正所謂希望大，失望也大。”回憶起當年的挫折，周偉焜感慨萬千。 ????很少有企業經歷過 IBM 這樣的跌宕起伏。20 世紀 90 年代初，它被人喻為恐龍，說它很像那在地球上已經滅絕的龐然大物。當傳奇人物郭士納（Lou Gerstner）1993 年加盟 IBM 時，IT 界的一位資深人士將 IBM 解釋為 International Biscuit Maker（國際餅干制造公司），因為郭士納來自 RJR 納貝斯科──一家生產餅干的公司，而且從來沒有在技術公司任職的背景。當然，郭士納與 IBM 的故事現在盡人皆知：他通過一系列的強硬政策使 IBM 起死回生，避免了公司四分五裂。 ????1993 年郭士納來華訪問，當時 IBM 在中國的第一家獨資企業成立不過一年，業務規模小到“可以忽略不計”，但郭士納決定投資中國市場，要求所有部門制定中國的發展計劃。雖然計劃詳盡，但 IBM 在接下來的幾年里幾經波折，兩年時間里換了兩個中國公司總裁。最后，在 IBM 工作了 28 年的周偉 于 1995 年夏天被派到北京負責中國業務。 ????周偉焜上任之后，對原來的計劃進行了梳理。他認為，那份計劃雖然很全面，但業務重點不突出，因此提出全面發展 IBM 的 PC（個人計算機）業務，全面發展渠道。事后證明，這是明智之舉，因為中國幅員遼闊，IBM 不可能單槍匹馬迅速覆蓋整個中國市場。另外，計算機在中國屬于高科技產品，也需要渠道的服務和推銷功能。 ????也是在 1995 年，IBM 在北京成立了全球第七家研究中心，周偉焜希望借此傳達一個清晰的聲音：“IBM 在中國不僅僅是做生意，而且應該可以利用中國的競爭優勢”。研究中心 2000 年以前主要從事中文語音的研究，2000 年之后，研究中心爭取到了更多的項目，如軟件開發。此前，與許多跨國公司一樣，IBM 于 1994 年在深圳設立了制造工廠，這家工廠目前每年的產值達 35 億美元，而且出口 30 億美元，在中國采購也達 30 億美元。 ????很多在中國呆久了的外企高管往往會這樣說：中國很特別，與其他地方截然不同。但周偉焜認為這是一種誤區。上個世紀 90 年代末，IBM 提出轉型服務，在中國 IBM 也開始建立服務隊伍。當時，為企業提供 IT 收費服務完全不可能，但周偉焜仍然堅持建立這支隊伍。目前，IBM 所有的業務類型基本上都已經在中國開展，如研發、生產、銷售、服務以及租賃（即出租計算機等設備）等。 ????周偉焜的執著獲得了成功。2003 年，IBM 在華銷售額達 20 億美元，雖然占 IBM 總銷售額的比例不到 3％，但根據 IDC 的調查，IBM 軟件業務在中國市場占有率為第一，其 IT 服務業務在 2002 年收購普華永道之后，規模在中國也數一數二。更重要的是，在中國的銷售仍然保持著兩位數的增長。目前，IBM 中國公司每季度要增加 300~400 名新員工。然而，讓周偉焜最感自豪的還不是 IBM 在華業績的突飛猛進，而是建立起了 IBM 大中華區的架構和制度，并且在中國大陸培養了 400 多名經理。 ????令周偉焜深感欣慰的也許還有一點：IBM 在中國越來越受到社會的認可。1994 年，IBM 與中國電子部簽訂了合作備忘錄，IBM 承諾在中國要做 23 項事業，如建工廠、做研究、開發軟件以及與大學合作等。周偉焜說，以往每次與中國政府領導見面，他們總會問 IBM 在中國投資了多少。“實際上是擔心我們的承諾沒有實現，但過去五年再也沒有人問了，因為政府知道我們是一個守信用的公司。”在獲悉當選“中國最受贊賞的公司”之后，周偉焜接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。 ????財富（中文版）：IBM 不僅綜合評價排在第一位，而且在“產品/服務質量”、“財務實力”、“公司長期價值”和“吸引人才”等四個單項指標上都居第一位，而且另外三個指標（管理水平、創新能力和社會責任感）你們也均進入前 5 名，你認為 IBM 值得贊賞之處主要體現在哪些方面？ ????周偉焜：首先，《財富》(中文版) 對 IBM 中國公司的肯定，讓我們很高興，但同時我們也感到戰戰兢兢，因為排在第一名之后，你下次排在第二名，就是退步了。你們評價的七個指標都很重要，但有一些是因，有一些是果。我個人比較看重三個指標，即吸引人才、創新能力和產品/服務質量，我也很高興看到我們在這三個領域都表現得不錯。 ????首先，吸引人才是一個企業長期營運的基本競爭要點。一個企業不能夠靠一個、兩個明星，跟籃球隊不一樣──我把最好的五個球員、職業的 NBA 球員請過來，那我就有機會贏得比賽了。如果企業沒有辦法長期吸引人才，并且培養人才，就不可能獲得成功。長遠看，吸引人才是企業的核心。IBM 中國公司很多時間花在了人才培養方面。我對總部說，如果我們能有 1,000 名很有經驗的本地員工，我們業績絕對會更好。我們的努力，大家也有所了解，如我們本地的經理級員工從當初的 10 位增加到目前的 500 余位。因此，在吸引人才指標上排名第一，對我們是很大的鼓舞。 ????其次，在創新能力方面，雖然我們不是所有的產品的發明都在中國，但無論是在中國還是在全球，我們的創新能力都受到了廣泛肯定。外界公認，IBM 是帶動整個 IT 行業轉變的公司。對我們而言，創新能力就是在發明之外你還有沒有辦法使整個企業具有創新能力，如有沒有辦法發動我們的員工，讓他們都去思考怎樣用新的方法去服務客戶，怎樣利用新的方法把產品做得更好。 ????最后，在產品質量和服務上，我們也很努力，希望保持我們人員的技術水平、經驗的領先。這也是我們希望跟競爭對手拉開距離的指標。我們下了很多功夫去把我們的系統做得更好。你們的調查反過來證明了我們時下的努力得到了肯定，因為我相信回答問卷的人有很多是我們的客戶。當然，我們還不是 100 分，還需要加倍努力。 ????總之，我認為這三個對我們是最核心的，因為只有招到好的員工，才有能力去創新，才可能把服務、產品做得更好。產品和服務好了，才可能賣好一點的價格，然后才有機會有更好的財務狀況。財務狀況好了，投資者才愿意長遠地投 資我們。因此，這三個指標做好了，其他指標自然會好，而管理只是一種手段。 ????財富（中文版）：你能不能詳細介紹 IBM 中國公司的創新情況？ ????周偉焜：提到創新，很多人自然想到發明。我相信大家在創新方面給我們的評價很高，因為我們幾乎是第一家在中國建立研究中心的外資公司。1995 年，IBM 在北京建立我們全球的第七個實驗室，到今天為止，全世界我們只有八個實驗室。在北京之后，我們在印度設立了另外一個。研究中心成立快十年了，今年年底會搬到新的辦公地點，現在中心有 150 余位研究人員。我還記得研究中心開幕的時候，我們讓人跟機器進行國際象棋比賽。你還記得幾年前我們的“深藍”吧？在深藍跟世界棋王比賽之前，我們在中國做了個測試，讓“小深藍”跟中國國際象棋世界冠軍謝軍比賽，下了兩局，各勝一局。最近在中國，有報道說另外一家公司讓人跟計算機下棋，我們在 1995 年就做過了。 ????另外，IBM 重新梳理了其基本價值觀，并增加了一個很重要的價值觀，即“創新為要”。我們不僅希望每一位員工都思考怎么樣去為 IBM 創新，而且還希望把創新拓展到整個社會、經濟和生活領域。創新已經不僅是我們實驗室里的發明，而且是我們整個服務隊伍用創新的方法來幫助客戶改變他們公司的流 程，幫助他們改變公司的戰略，進行變革，從而幫助他們走向成功。 ????財富（中文版）：就是說，提供一種解決方案。 ????周偉焜：對，就是所謂的“解決方案”。 ????財富（中文版）：與你的見解相同，我們也認為，在業界處于領袖地位是受贊賞的一個重要因素。IBM 不斷提出新的概念，并引領著行業變革，如轉型服務、電子商務、隨需應變等，而其他企業往往是跟隨者，你能談談 IBM 是如何引導著行業變革的嗎？這些變革已經或者即將對行業造成何種影響？ ????周偉焜：這個問題很好。有人說我們是概念公司，實際上在 IBM 的歷史上，我們一向如此。一個公司是否具備領袖地位，最重要的是要看它對行業未來的觀點能否先人一步提出自己對行業的看法，并使之為業界接受。如果把整個信息產業分為兩個階段，那么首先是以技術為核心的階段。那時，我們的研究中心有很多科學家，他們觀察科學在未來五到七年的發展趨勢，然后與 IBM 最高的決策團隊（包括董事長和 CEO）進行三天的討論，決定 IBM 下一步的發展方向。IBM 有好幾次大的變革。其中一次是小沃森（IBM 的第二任 CEO，為創始人之子）在上世紀 60 年代把所有的資金都用在 S/360（大型機）上。當時，計算機的品牌很多，不同品牌、不同型號的機器是不能通用的，而且正處在從真空管轉到集成電路的時候，但 S/360 的整個系列都可以互相通用，甚至連程序都不需要改變。這是 IBM 從技術和市場看出一個趨勢、然后抓住它的一個經典案例。 ????但是，近十來年，我們發現光是看技術還不行。如果要引導行業發展，要從兩方面看，即除了技術之外，你還要看到客戶和行業的發展方向。從客戶的角度，他們有沒有一些不能解決的問題？最需解決的問題是什么？而我們有沒有辦法將這些需求與我們的技術結合起來。如電子商務，它就是我們看到一個技術趨勢和一種客戶需求，然后把兩者結合提出的概念。1996 年，IBM 就認識到互聯網影響的不止是學者、大學生，也不只是發發電子郵件，而是會影響所有的企業。如果我們有辦法讓客戶應用互聯網的技術，那他們的競爭能力將更強大，我們把這稱為“電子商務”。1996 年，在創造電子商務這個概念之后，我們把 1/4 的研發經費都投進去，令我們的產品都可以利用互聯網。當時，我們每年花 7 億美元推動電子商務。今天，電子商務已經成為一個行業的共有名詞，但人們提到它時，還是很自然的就想到 IBM。當然，如今幾乎絕大多數人都在互聯網的環境里工作，人們已基本上離不開互聯網。 最近為什么推出這個“隨需應變”？因為我們認為，將來客戶有更高層次的需求，他們要使自己能夠在這個變化較大的環境里面具有更強的競爭力，客戶要能夠反應更快、更靈活、更堅強。我們認為，信息技術可以幫助他們達到這個目標，但這不僅關系到技術，而且是整個經營模式的轉變。因此，18 個月前，我們推出了“隨需應變”的概念。現在，我們已經不再說電子商務了，而是“隨需應變的商務”。 ????看到趨勢，提出概念，接下來就是要準備好服務、產品隊伍和行銷隊伍，把概念推廣開來，讓客戶接受。如果客戶認為這個觀念是對的，就有競爭對手跟進了，于是，就成為 IT 行業的通用概念了。電子商務已經公用，目前，“隨需應變”還沒有變成公用，但很多公司也推出了類似的概念，雖然名字不同，實質上差不多。最核心的是，IBM 不再只是在實驗室里發掘行業的發展趨勢，我們還要看外面發生了什么，要看客戶需要什么產品和服務。 ????財富（中文版）：談到隨需應變，實際上就是你們現在提供一個完整的解決方案給客戶。請介紹收購普華永道后 IBM 中國公司的整合情況。 ????周偉焜：我們在 2002 年年底把交易做完，然后我們的團隊 2003 年開始一起工作。與所有的合并一樣，肯定會有需要處理的問題。但是，我們很快把這些 問題處理完了。現在，這支咨詢服務隊伍由原來兩家公司的人員共同組成。目前在國內，我們的用戶數量是數一數二的。在某些特定的行業，比如銀行業，我們的實力是第一位的。另外，在 ERP 實施領域，我們的實力也很強，加上以前普華永道的客戶，我們已經為近 100 家公司提供過 ERP 實施咨詢服務。 ????財富（中文版）：IBM 現在把業務聚焦在六個核心行業，有人認為正是因為對行業和技術的深刻理解才使得 IBM 真正成為 IT 業的領導者，剛才你講的要了解客戶、了解技術的發展趨勢，請問你認為作為行業領袖需要什么特質？ ????周偉焜：一個行業的領袖，很多時候并不代表你一定是最大的。甚至并不代表你的市場份額最高，也并不代表你最賺錢。所謂行業領袖，簡言之，就是可以帶領整個行業進入新的領域，這樣的公司是與眾不同的，即能做一些其他公司做不到的事情，因此其他公司都跟著。我們曾說過，如果你是行業領袖，那你講的話，人家會聽、會相信；你所做的事情，人家一定會跟著做；你發起競爭，人家會害怕。這是領袖的三個特點。 ????關于第一點，我在 IBM 工作了 36 年，是一個很老的 IBM 人了。還記得 90 年代初，全世界都放棄了我們，認為這個公司死定了，什么詞都說出來了，如恐龍。而今天，我們提出一些新的想法，人家會聽，我覺得很不錯。 ????關于第二點，我們所做的事情也有公司在跟。比如我們幾年前開始在中國推動 IT 服務，幾年過去了，我們看到有七十幾家重要的公司都宣稱要轉型服務，希望學習 IBM 的經營模式。 ????第三點我們做不到。我們去競爭的時候，對手還是毫無畏懼地跟我們爭。所以這三點中，頭兩點我們還做得不錯，但他們還是沒有怕我們，還是前赴后繼的來跟我們競爭，因此對于第三點我們還在努力。我們的很多競爭對手看到我，都說希望跟 IBM 學習，其實他們心里想的是把 IBM 打敗。沒辦法，中國是一個競爭激烈的環境，大家都把中國市場看得很重。 ????財富（中文版）：你們是通過什么辦法使得大家都接受并且傳播你們的概念的呢？ ????周偉焜：的確，我發現有很多公司也提概念，但沒有人跟進。我認為很重要的一點是，當提出一個概念后，你有沒有辦法協調你的公關與市場的力量，去把這個概念推廣出去，然后你的銷售、產品和服務隊伍也要跟進，所有的人要講同樣的語言。過去幾年里，有很多公司認為新觀念、新想法很重要，于是也推出了一些概念，但后續工作跟不上。因此，戰略的執行能力非常重要，你不能每天都有新概念。但是，你想出了一個，并且想清楚了，然后就要看執行，你要能夠協調所有的能力朝著這個方向努力。有時候，用公關廣告力量去推，但業務沒有跟上，就會浪費很多錢；而如果你一旦選錯了方向，就會被人家吃掉。 相關稿件
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