一個老板一場革命
????杰夫?伊梅爾特沿襲了通用電氣公司歷史悠久的傳統：丟棄前任看重的理念 ????作者：Jerry Useem ????1879 年一個星期天的晚上，托瑪斯?愛迪生（Thomas Edison）和他的助手給一只電燈泡通了電，并輪流觀察實驗進展情況。在過去的一年半里，他們一直在尋找合適的燈絲，但是除了 1,200 次失敗的實驗和 4 萬美元的開支外，他們一無所獲。不過，這次使用的由碳化縫紉線做成的燈絲在通電 13 小時之后依然發著光。 ????這項發明隨后成了發明天才的象征，它反過來也孕育出了一家美國商界的旗艦企業。在通用電氣公司 125 年的歷史中，它就像愛迪生發明的電燈一樣持久地散發著光芒──盡管在此過程中它不斷地顛覆自己的傳統。作為 1896 年道瓊斯股指的成分股中唯一一家延續至今的公司，通用電 氣從那時以來總共只有過八位領導人，這個數字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少。多數情況下，公司的每位首席執行官都被視為同時代最重要的實業家，而繼任者則步其后塵。每一位繼任者都會拋棄前任的做法。而每位領導人都選拔會再次改變公司發展方針的繼承人──這種通過周期性的革命所取得的連貫性，實屬一項驚人的創舉。吉姆?柯林斯（ Jim Collins）是位商業研究人員，同時也是《從優秀到卓越》（Good to Great）一書的作者，他說：“100 多年來，通用電氣公司最擅長的本領似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。” ????今年 2 月一個狂風大作的下午，繼承了通用電氣公司這一非凡血脈的第八代領導人站在紐約市洛克菲勒中心通用電氣大廈 70 層的屋頂上。為了完成下午的采訪和照片拍攝工作，《財富》巧妙地把他請到現場。就某種程度而言，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）腳下這個鋼筋混凝土澆注而成的龐然大物與他管理的這家擁有 30 萬名員工、年銷售額達 1,340 億美元的企業近乎相同。“我的天啊，這可真壯觀！”伊梅爾特站在碩大的“GE”字母上俯瞰著曼哈頓，感慨地說。他以前從未來過這兒。 ????在 2001 年接替杰克?韋爾奇（Jack Welch）的那一天之前，伊梅爾特也從未擔任過首席執行官。但是，他卻對接下來發生的事情胸有成竹。這是因為通用電氣的新領導人在上任后的頭幾年內都會有相似的發展模式。首先，是與此前的偉大人物──如被媒體頌揚為“傳奇人物”、“美國商界奇跡般人物”的雷金納德?瓊斯（Reginald Jones，1972 年至 1981 年間擔任通用電氣首席執行官）和歐文?揚（Owen Young，1922 年至 1940 年間任職）──進行一番公開比較。然后，危機便接踵而至：戰爭、經濟衰退和股票遇到麻煩。最終迎來的則是一條條醒目的大標題：“年度風云人物：歐文?揚”（《時代》，1929 年）；“通用電氣成功了”（《財富》，1942 年）；“韋爾奇帶領公司進入全球競爭者行列”（《華盛頓郵報》，1984 年）。 ????伊梅爾特時代的頭三年與前任沒什么不同。經過不斷與韋爾奇進行比較之后，進入了危機時期──他遇到的危機是，通用電氣公司連續 10 年以兩位數增長的利潤額于 2002 年停止不前了──伊梅爾特如今正逐漸躋身于那些與拉什莫爾山上雕塑的偉人（美國南達科他州拉什莫爾山上雕塑有四位美國著名總統的頭像──譯注）類似的前任之列，而且在此這程中，他默默地做出了示范，向世界顯示他如何領導這樣一家大型公司。 ????伊梅爾特吸引公眾注意的方式與杰克?韋爾奇有所不同，也許他永遠也不會采用韋爾奇的方法。與其把 48 歲的伊梅爾特比作全軍統帥，不如說他具有一種威嚴的領導風范──他屬于那種天生具有領導才能的人，他周圍的群體通常會自發組織在一起。而伊梅爾特在為公司制訂發展藍圖時因襲了通用電氣的傳統，即打破舊有傳統。杰克?韋爾奇在任時，一頭扎進了金融服務領域。伊梅爾特卻拋開了這個領域。韋爾奇通過不斷制訂──并實現 ──具體的盈利目標來博取華爾街的好感。伊梅爾特則把華爾街所看重的短期目標放在了次要位置上，把長期戰略提到了首位。韋爾奇讓管理人員頻繁地在不同部門之間輪崗，從而使他們成長為業務多面手。而伊梅爾特卻希望部門領導能盡量穩定在自己的工作崗位上，以便他們鍛煉成為業務專家。韋爾奇傾向于借助收購來實現通用電氣的增長，而伊梅爾特則想采用公司傳統的增長方式──通過創新。 ????這些措施看似是對韋爾奇遺風的批判，而事實上這恰恰是韋爾奇遺風的體現。正是韋爾奇本人選擇了杰夫?伊梅爾特。而且，據說韋爾奇把前任雷金納德?瓊斯 20 年前傳授給他的指示──大膽開拓 ──轉告了伊梅爾特。 ????伊梅爾特已經依照通用電氣公司的傳統習慣來完成自己肩負的任務了：首先 深思熟慮、謹慎從事，然后突然間發起行動！去年秋季的一個星期里，他斥資 140 億美元收購了維旺迪環球公司（Vivendi Universal），投資 100 億美元買下了英國的造影劑公司安瑪西亞（Amersham）──這是通用電氣公司有史以來開價最高的兩項收購交易──這是因為伊梅爾特認為，這些行業的增長將會快于整體經濟的發展。一個月后他宣布，由于通用電氣的多種保險業務增長緩慢，所以決定通過成立一家新公司── Genworth，把這些負擔從通用電氣中剝離出來，并在今年讓 Genworth 公開上市。伊梅爾特還在閑暇時期收購了兩家有線電視頻道（Telemundo 和 Bravo）、三家水處理公司、三家安全技術公司，以及安然公司（Enron）的風力發電部門。 ????這種大舉收購的行動可能看起來像是韋爾奇時代的延伸，當時通用電氣公司盈利增長的近 40% 來自收購。但是，這兩者之間存在著差異。伊梅爾特實施的多項收購交易減緩了通用電氣的利潤增長速度──這可不是韋爾奇感興趣的那種收購。這就是說，伊梅爾特收購的是進一步發展的能力，而不是一時的增長。 ????這一做法相應地顯示出通用電氣已經真正擁有了一位深謀遠慮的思想家。伊梅爾特非常腳踏實地，從不自詡為理論家（曾經主修應用數學的他 說：我只不過是個“純粹的商人”，我“可沒有那么深邃”）。但是，通用電氣一直要求對公司的發展有一套理論，在這一點上，通用電氣比其他任何公司都更明顯。公司的創立，依據的就是“良性循環”這一理論。根據該理論，公司通過修建鐵路線、發電站、電廠等設施為自己的電氣產品創造市場需求。由于人們認為通用電氣越來越像一家冷酷無情的壟斷企業，促使歐文?揚把家用電器引入了公司的經營范圍，目的是讓通用電氣在國內有一副親善的面孔。他的理論是：“作為管理的組成部分，｀被人了解＇與｀了解別人＇一樣重要”。1981 年杰克?韋爾奇首次向分析人士發表演講時，大部分時間都在談普魯士將領卡爾?馮?克勞塞維茨的理論。他說，“這家公司的核心不是戰略，而是理念”，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業中數一數二，那么它就根本沒有存在的必要。 ????如果把杰夫?伊梅爾特的核心理念濃縮成一個簡要的話，它應該是這樣的：“我們必須自行謀求增長。”這一簡單的表述蘊涵了很多信息，為此我們大致做出如下闡釋： ????經濟看來正進入緩慢增長的階段。誠然，情況會有所好轉，但真能重現上世紀 90 年代的輝煌景象嗎？勇士，那早已經成為過眼云煙。因此，讓我們環顧一下四周：這才是你們將要面對的新的現實。你可以在這里怨天尤人。你也可以尋找新的切實可行的成長之路。你再也無法利用收購來實現增長，原因很簡單：外面已經沒有很多的增長力可供你購買。因此你必須自行謀求增長。你或許會問，在什么地方才能在一無所有的情況下結出碩果？為什么要這樣問，答案就在魔術屋里！ ????盡管魔術屋這個名字聽起來非常虛幻，但它卻是個實實在在的地方。那是通用電氣的一家研究實驗室，就在紐約州斯卡奈塔第（Schenectady）郊外。而且該實驗室曾經聲名顯赫。 ????魔術屋始建于 1900 年，它是根據性格乖張的數學天才查爾斯?普羅托伊斯?施坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）的創意建立的，施坦因梅茨曾搞出了人工降雨，激發了大眾的想象。他自由自在地從事自己喜好的科學研究，還受過愛因斯坦、開爾文（Kelvin）等名人的拜訪，因而對那些創新奇才有著強大的吸引力。在魔術屋里，威廉?柯立芝（William Coolidge）發明了 X 光管和鎢燈泡，歐文?朗繆爾（Irving Langmuir）獲得諾貝爾化學獎，厄恩斯特?亞歷山德森（Ernst Alexanderson）發明了高頻交流發電機，使電臺廣播得以實現，最終使通用電氣組建起了美國無線電公司（Radio Corp. of America）和全國廣播公司（National Broadcasting Corp.）。在公司的損益表上，人們看不出魔術屋做出了哪些貢獻，但當時任公司董事長的歐文?揚在 1930 年說：“它本身就是損益表。” ????魔術屋朝著什么方向發展？從嚴格意義上而言，它毫無目標。但后來的公司領導人放任它逐漸衰敗。1955 年（《財富》推出 500 強排行榜的第一年），《財富》描述了“通用電氣的大檢修”，這次檢修“大幅度脫離了它的傳統管理模式”。通用電氣當時的總裁拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner）感興趣的是科學的管理，而不是基礎科學。他的 “分權理論”孕育出一種官僚體制，這種體制更醉心于公司內部的運行，而不是發現神秘現象。科迪納開始著手證明自己的觀念，即職業化的、具有“非凡適應能力的”管理者可以監管任何工作。因此，當通用電氣于上世紀 60 年代末為挑戰 IBM 公司而收購了一家法國的計算機制造商之后，它選擇管理這家公司的人既對計算機一竅不通，又不會說法語。這次慘痛的失敗致使公司損失了 2 億美元。而通用電氣當時最耀眼的成功則來自不采用員工崗位輪換制的部門 ──飛機發動機部門。約瑟夫?伊梅爾特（Joseph Immelt）在這個部門工作了 38 年。 ????如今，約瑟夫的兒子、哈佛商學院的畢業生杰夫?伊梅爾特正準備徹底消除科迪納留給通用電氣公司的陰霾。去年 9 月，他對麻省理工學院（MIT）的聽眾說：“我對職業化管理的想法深惡痛絕。”但這番話并不是對非職業管理方式的認可，而是要表述例如這樣的論點：最好的飛機發動機是由噴氣發動機專業人士制造的，而不是由生產家用電器的人士制造的。而且，管理者頻繁輪崗，他們就無法體驗到因為自己的失誤所帶來的各種遺害，同時也不會致力于搞那些無法產生立竿見影效果的創新。“如果我能成為商業教材中的一個章節，它的題目應該叫做“大手筆的氣度”。伊梅爾特在麻省理工學院演講時說，“我數不清，通用電氣究竟有多少位主管給過我這樣的借口：｀我可以為新的創新提供資助，但我的錢不夠。我無法把它納入我的財務預算。＇說這些話的主管都掌握著 10 億美元的基礎成本預算。投資者總是期望公司承擔風險。” ????能有什么風險呢？像通用電氣新推出的為消費者提供的貸款，能繞過分銷商，這已經是一個有利條件了。公司還有更有利的，就是那些能夠帶來“服務流”的業務，比如需要備用零部件的渦輪機。而對公司最有利的，是公司生產的那些中國不能生產的產品，如異常復雜的分子成像材料。2003 年，伊梅爾特宣布：“十年之后，我們公司 90% 的利潤來源都不會受到來自中國的競爭威脅。80% 的下屬公司將向中國出售產品。” ????然而，單就某個部門而言，有些險實在冒得太大了，或者說“太難把握了”。這正是魔術屋被推至前臺的原因。伊梅爾特給魔術屋做了全新的包裝，并且給它撥付了巨額預算。這個現名“全球研究中心”（The Global Research Center）的地方正潛心研究像納米技術、光伏技術、氫動力技術和先進的推進技術等可能對通用電氣的多項業務產生影響的領域。伊梅爾特希望，這家曾經使許多科學家轉變為實業家的中心也能產生反向轉化的作用。他把手下的一些管理人員轉至全球研究中心，他們住在這里一處具有阿迪朗達克公園（Adirondack）風格的木屋里，汲取最新的技術知識。伊梅爾特還在上海、慕尼黑以及印度的班加羅爾建立了類似的科研前哨。 ????伊梅爾特通過復興研究中心讓工程師了解到了自身重要性，他還采用了別的辦法。他說，三年前通用電氣公司的 175 位高層管理者當中只有 7 位是工程師出身，如今已經增加到了 20 位。伊梅爾特還堅信，最優秀的推銷員即便在經濟衰退期也能賣出通用電氣的產品，因此他還在擴招市場營銷人員。最能說明問題的例子是：波音公司（Boeing）把經營狀況欠佳歸咎于航空業陷于低谷，而在此期間，通用電氣的飛機發動機部門卻通過積極進取的銷售策略始終保持著良好的經營業績。 ????伊梅爾特利用大量時間研究經濟周期。通用電氣習慣上把業務歸為兩大類：一類是“長周期性”業務，如引擎部門；另一類是“短周期性”業務，如塑料和家用電器。伊梅爾特對此感到很苦惱，因為這種分類方法意味著通用電氣公司將完全受經濟形勢的擺布，而在他看來，經濟形勢應當在通用電氣的駕馭之下。因此，伊梅爾特今年 1 月對通用電氣的業務部門進行了重新分類，將公司業務劃分為兩大類 11 個集團。“成長型業務”，如運輸、醫療和能源是他下大賭注的部門。“現金創造部門”，如照明、家用電器和保險業將是實現增長的籌碼。伊梅爾特指出，有些賭注可能在未來 10 年甚至 20 年內都不會有回報。不過投資者很可能在此之前就看到成效。據伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）預計，只要伊梅爾特能把繼承的業務保持下去，那么到 2005 年通用電氣最少能實現 9% 的增長。如果按照目前的發展速度，整飭一新的通用電氣有望實現 14% 的增長。 ????如果你敢把伊梅爾特的公司稱作“聯合企業”，他會氣瘋的。聯合企業是通過買進或賣出其業務部門來獲利的；從根本上來說，它們只是巨型的共同基金。與之形成鮮明對照的是，通用電氣的利潤來自它所承攬的項目，而且公司只有在具備必要資金的情況下才會承接這些規模最大、難度最高、耗時最長的項目。規模是通用電氣的傳統實力之一。這家公司一誕生就異常龐大──當時是一家“超級公司”，擁有 1 萬名員工、數千項專利，摩根財團是公司董事成員之一。科迪納把規模看作一種不利條件，但伊梅爾特卻不以為然。“實際上，這是一個信念問題”，他跟麻省理工學院的聽眾說。“一家具備了堅定信念和發展速度的大型公司， 可以憑借其他公司所不具備的方式改變世界。” ????信念？堅定的信念？人們現在還使用這些詞匯嗎？在惟利是圖之風甚囂塵上的首席執行官文化中，這些詞匯聽起來簡直就是老古董。但是，如果你越仔細觀察伊梅爾特（以及他無意中流露的“熱愛公司”的肺腑之言），你就越能體會到，這位新型的執行官實際上帶有一種舊日的風范。伊梅爾特就像通用電氣的首位領導人查爾斯?科芬（Charles Coffin），這位低調的領導人曾親筆書寫客戶建議書；他就像通用電氣的第二位領導人歐文?揚，歐文認同這樣一種觀念：管理者就是某些不屬于自己的物品 的保管人；他頗有昔日通用電氣第三任領袖查理?威爾遜（Charlie Wilson）的遺風，威爾遜在上世紀 40 年代曾擺平了有關西屋公司（Westinghouse）計劃趕超通用電氣的傳聞。在通用電氣位于圣勞倫斯河邊的度假勝地 Association Island，伊梅爾特告訴他的高級主管：“他們將永垂不朽。現在，讓我們全體起立，同唱《信徒精兵歌》（Onward, Christian Soldiers）。” ????與那些前任一樣，伊梅爾特享有不可估量的決定性優勢：人們可以理解，伊梅爾特能在他的工作崗位上干 20 年，只要不出現特別大的問題。即使通用電氣的股價跌落三分之一，就像他上任第一年所發生的那樣，他也根本不必驚慌失措。他的這項工作依然處于初始階段。因此，伊梅爾特不必急于宣布什么尚不成熟的轉型計劃。實際上，他完全可以去做領導人應該做的事情, 比如研究縝密的發展計劃，增強公司的財務實力，振奮全體員工的士氣，努力發展客戶，盡量少做不明智的許諾，開發今后對公司有著深遠意義的技術。“我經營的是一家有著 125 年歷史的公司”，伊梅爾特說。“還將有人繼續我的事業，這就如同我從前人手中接過事業一樣。” ????從某種程度上說，這是一個非常完美的良性循環。連貫性孕育出自信心，自信心產生堅定的信念，而堅定信念又培育出… …哦，怎么說呢？如果你別那么憤世疾俗的話，也許應該是培育出勇氣吧。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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