大企業：人類最偉大的創新
????過去 50 年間，人類以其聰明才智把企業從等級森嚴的機構轉變成了有高度適應性的網絡。500 強排行榜上的每一家公司都是人類的一大創新 ????作者：BRENT SCHLENDER ????請做這道思考題：過去 50 年間，人類意義最重大的創新是什么呢？我們許多人都會毫不費力地開出一張單子，其中包括集成電路、錄像機、個人電腦、基因工程藥物、通訊衛星、光纖、手機，當然還有因特網。也許你還可能加上一些別人想不到的東西，比如自動取款機、條形碼、安全氣囊、健怡汽水、微波爐、心臟支架，或者共同基金。所有這些無疑都給我們的生活帶來了方方面面的變化，通常都是好的變化。 ????但是， 有一項創新卻不太容易被人們記起，而正是因為有了它，我們才創造了上述大部分奇跡，這就是現代的大公司。我們所指的是像沃爾瑪（Wal-Mart）、通用電氣（GE）、英特爾（Intel）、花旗集團（Citigroup）、輝瑞（Pfizer）、微軟（Microsoft）、IBM 和通用汽車（GM）這樣的公司，幾乎包括全部《財富》500 強企業。這些公司有著舉世公認的能力，懂得如何調動和配置資源，如何組織和利用人的聰明才智，在面對各種商業與社會環境時能夠隨機應變，并能應付在全球范圍生產、銷售商品和提供服務方面的前所未有的復雜挑戰。如果沒有這些公司，如果這些公司沒有這樣的能力，我們的創新就遠沒有這么多，我們的財富也將大大減少。實際上，任何稱得上是業界翹楚的大公司之所以能取得很大的成就，很大程度上是因為它們對公司人力與資源的管理達到了高超的水準。約翰?肯尼思?加爾布雷思（ John Kenneth Galbraith）1967 年出版了名著《新工業國家》（The New Industrial State），我們可以對書中的話稍加潤飾：技術創新是那些既具備同樣的創新性，同時又經過精微調整的人類組織的成果，而反說則不成立。這使得公司成為人類事業王冠上最新的明珠。 ????管理大師、暢銷書《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）說：“人類歷史上，一些最令人嘆為觀止的發明其實并不是技術或產品，而 是社會發明。試想一下美國憲法、貨幣或者市場機制等概念的誕生。它們永遠都是人類最偉大的發明創造。作為 20 世紀的產物，現代公司也屬于此類發明。之所以這樣說，決不僅僅因為它是技術革新的源泉，最主要的原因在于它是連接市場機制與民主政治的橋梁。它是資本主義民主取得勝利的關鍵所在。” ????當前，總統候選人把公司和公司的首席執行官稱作“本尼迪克特?阿諾德之類”（Benedict Arnolds，1741-1801，美國獨立戰爭時將領，曾里通英軍，后來叛逃 ──譯注），因為人們說他們把大量美國的工作崗位轉移到國外。法官和陪審團則正以說謊、欺騙和偷竊的罪名法辦商界要人。在這樣的時候，為公司唱贊歌可能底氣不足。像所有人類建立的機構一樣，大公司也會腐敗和被濫用。但是，正如我們的思考題所顯示，公司的真正的創造力也極容易遭到忽視。而有了這種創造力，才能設計和經營一家雇有成千上萬名員工的組織，不斷而有效地開發、改進、生產和發送各種產品，比如從新型的微處理器到大型噴氣式客機等產品，甚至是像一次性紙尿布這樣的普通產品。在美國大公司內部的深層，天天都有奇事發生，這都是因這些公司如此之大、運轉如此有效率，最重要的是適應力很強所致。 ????常常被譽為現代管理學之父的彼得?德魯克（Peter Drucker）認為，現代公司最早成形于 20 世紀 20 年代和 30 年代，當時職業經理人取代公司創始人及其后裔掌管起了大公司的經營大權。德魯克說，從那時以后，這種機構迅速演變，94 歲的德魯克見證了整個發展過程。首先，如今位居《財富》500 強之列的公司，有許多被德魯克稱為“跨國”（transnational）企業，他反對管它們叫“多國公司”（multinational corporations）。他說：“這么講在法律上的理由是，從前傳統的多國公司在國外建立的子公司，基本上是作為市場營銷基地來 運營的。如今，海外業務已經成為了多國公司實際運營中不可或缺的組成部分。沒有它們，許多公司將無法運轉或喪失競爭力，而不僅僅是因為海外有廉價的勞動力。對于越來越復雜的組織，海外業務有助于對其進行統籌管理──順便說一句，這也是我們如今看到有越來越多的外國公司超越美國公司的原因。” ????推動公司改造的第二個因素是信息技術的深遠影響，尤其是作為新型分銷渠道的因特網的影響。讓德魯克尤其感興趣的是，因特網不僅讓現有的商業流程如會計等實現了自動化，而且它還有能力從根本上改變公司的行為方式以及它們參與競爭的市場。 “因特網使所有的供應商都｀本地化＇了，即使它們遠在另一個半球”，德魯克說。“它讓所有的供應商，無論他們是產品的實際制造商，或僅僅是代理商或分銷商，都同樣地出名，同樣地便于聯系。與其他任何新型分銷渠道一樣，因特網不僅改變了客戶的購買方式，而且改變了他們所購買的產品，這又反過來使市場發生劇烈的變化。結果使得產品的營銷和銷售流程徹底地同生產、派送和服務環節分離開來。對此，相當多的公司都覺得難以進行協調。”例如，大家已經看到，輝瑞（Pfizer）、禮來（Lilly）和其他一些制藥界巨頭正在拼命反對那些通過加拿大網站低價銷售它們的藥品的行為。 ????布賴恩?阿瑟（Brian Arthur）是一位敢于創新的經濟學家，他鼓吹“報酬遞增”的概念，用它來解釋像微軟和甲骨文（Oracle）這樣的技術巨頭是如何確立起其統治地位的。他認為各公司正在重新構造生產、分銷的基本模式以及服務的提供方式。他說：“《財富》在 1955 年首次公布 500 強排行榜時，絕大多數公司所遵循的仍然是傳統的工業模式，即實現壽命周期長、互不關聯的產品大規模生產的最優化。在管理上面臨的最大挑戰，是預測反應相對遲緩的市場的需求。” ????阿瑟認為，這種情形如今已經不復存在，市場機遇變得稍縱即逝，各公司 已經學會集中力量推出產品和服務，把它們與能滿足市場需求的技術和工藝流程結合起來。而且，在快速變動的經濟體系中，豐厚的回報通常會青睞第一家開辟出市場的公司。阿瑟認為，其結果就使得“各公司總是在制訂臨時性的、以產品為導向的部署，通常還要請外部的合伙人參與，請其提供關鍵零部件或者進行組裝。這與拍電影極為相似：制片合伙人聚在一起制作一部電影，隨后散伙。為了拍下一部電影，又會出現一次新的聚集。外包就是這一點的體現。” ????蘋果電腦公司憑借自己的 iPod 音樂隨身聽和 iTunes 網上音樂播放器迅 速贏得市場。如今，它們已經成為市場上占絕對優勢的主導產品。蘋果成功的首要原因是，它能夠有效地把合作伙伴組織在一起。為了生產 iPod，蘋果公司成功說服硅谷一家不知名的新創企業為其提供并定制關鍵的軟件，另外還與東芝公司合作，研制微型大容量硬盤。產品由承包商在臺灣組裝，在不到九個月的時間里問世。再讓我們看看網上音樂播放器，蘋果公司成功地利用了自己在唱片行業里的中立地位，說服所有大型唱片公司拋開它們的顧慮和敵視情緒，讓它們的音樂產品能在網上下載。作為先行者，蘋果得到的回報是：iPod 占得了全球 MP3 播放器的銷售收入中的最大份額；在全部合法下載的音樂中，有三分之二是用 iTunes 下載的。 ????阿瑟還認為，受到技術變革的速度以及產品壽命不可預料的影響，市場變得“更像一家賭場，賭注比從前更大，風險也更高”。這就是為什么英特爾公司在近期 IT 業衰退時，仍拿出 100 億美元修建新的芯片生產廠。英特爾下的賭注是，相信需求將反彈，而且自己有能力為自己的芯片在電信和消費電子產品領域開拓新市場，這些將會消化新增的產能。英特爾公司首席執行官克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）說，作為行業領袖，公司別無選擇。 ????因此阿瑟認為，對“公司”最恰當的比喻是有彈性、不斷改變的網絡，而不是表面堂皇、與外界隔絕的金字塔式指揮控制機構。這一新形態的最好代表還未能進入我們的排行榜，但遲早會的。引起轟動的因特網公司 Google 是一家年收入達 10 億美元的私人公司，阿瑟認為，它的產品和組織機構“幾乎都不是以實物的形式存在的”。公司的產品是 Google 網上搜索服務所需的幾百項特色技術，例如針對特定主題的更加有效的算法、公司為內容關聯廣告而設置的“查找引擎”、Froogle 導購服務、自動化外語翻譯功能，等等。 ????這些特色技術主要是由幾十個三人一組的團隊開發的，他們設法在幾個月內將這些技術由概念發展到可以實施。與微軟公司的視窗操作系統相比，Google 在開發其整體服務時并不存在一個剛性結構。各個單項技術加在一起，就得到了一種更完善、內容更多的服務，同時各項技術還不斷得到改進。從這個角度講，Google 的服務是新興的事物，它永遠都在一點點地改變，這主要應歸功于首席執行官埃里克?施密特（Eric Schmidt）組織公司的方式。 ????“我知道這聽起來就像是某個汽車廣告，但我們的確創造了一家新型公司”，施密特說，“Google 是一家從英特爾、微軟以及 IT 業各類公司的成就中極大獲益的技術公司。但是，我們主要采取傳統的公司模式并把 它帶入了因特網時代。” ????對于英特爾、微軟、思科這樣的 IT 業巨人，你看重的可能是它們驚人的增長速度、豐厚的利潤或者是神奇的發明，但真正使這些公司卓爾不群的是公司領導人在組織上的獨具匠心。比爾?蓋茨（Bill Gates）在微軟最聰明的一著，是將寶潔公司（Procter & Gamble）產品經理的作法用來組織微軟公司的產品開發和市場營銷。不過，他在這個方法中加入了自己的風格，那就是選拔軟件工程師而不是 MBA 擔任產品經理：因為下屬都是些技術怪才，他們就可以更好地領會同樣身為技術怪才的上司的要求。 ????至于那些更古老、更傳統、生產“平常”產品的公司，又當如何呢？《財富》500 強排行榜誕生之日起就一直榜上有名的公司多達 71 家；寶潔、通用電氣等一批知名企業已有 100 多年的歷史。那么，是否存在歷史傳承下來的組織天才和特殊的適應性，使這些企業能夠在領導人辭世后繼續生存，并且獲得了更大的發展？ ????吉姆?柯林斯說，如果分析一下第一份 500 強排行榜，我們會發現其中顯現出一種“實際上是負相關的關系。率先掌握優秀技術或者先進創業理念的公司通常沒有變成大公司。寶來公司（Burroughs）以制造商用機器和早期計算機起家，盡管創業之初公司的發展如火如荼，但它最終未成為 IBM。在電氣行業，西屋公司（Westinghouse）的起步要好于通用電氣。3M 公司起初是一家倒閉的采礦公司。” ????那么，像通用汽車和寶潔這樣長盛不衰的巨頭又是怎樣一種情況呢？它們的成功能否主要歸功于管理創新？抑或它們的成功主要應歸結于運氣好、規模大或者是機構慣性？柯林斯一邊翻閱著 1955 年的《財富》的排行榜，一邊說：“讓我們仔細查看一下排行榜。” ????第 1 名：通用汽車。“阿爾弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）按照不同的車型對公司進行了拆分，發明了權力分散的現代化企業。這一做法是全新的，受到了廣泛的效仿。” ????第 4 名：通用電氣。“它是第一家正式成立產業研發機構的公司。更為重要的是，他們提出了系統化培養管理人員的主張，正因為如此，公司中從未出現過差勁的首席執行官。最差勁的首席執行官，可能要算它的創始人愛迪生。” ????第 27 名：寶潔。“大多數消費品公司和高科技公司都在使用產品經理這種組織模式，所以我們已經把這種模式當作是這些公司必然的組織模式，不過發明并且完善這種模式的卻是寶潔公司。” ????第 61 名：IBM。“老托馬斯?沃森（Thomas Watson Sr.）首先認識到，建立在宗教式價值觀的基礎之上、近乎宗教崇拜的企業文化，可以成為企業競爭優勢的源泉。” ????第 212 名：默克公司（Merck）。“這家醫藥巨擘率先認識到，為純科學提供支持能夠推動商業發展。公司在 20 世紀 40 年代建成的實驗室能夠與哈佛大學（Harvard）的實驗室相媲美，在這里科學家可以自由從事純科學研究。十年后，小托馬斯?沃森管理下的 IBM 公司也采取了同樣的舉措。” ????柯林斯想提出一個高屋建瓴的觀點。盡管他關注近些年的《財富》500 強排行榜，也關注那些企業“新貴”，如西南航空公司（Southwest Airlines）、沃爾瑪和戴爾計算機公司（它們以瘋狂的熱情和盡量削減成本的企業文化而聞名），又如星巴克（Starbucks）和微軟（它們似乎是憑空發明了整個產業），但這并沒有改變他的看法：組織創新是關鍵。他說，以英特爾公司為例，“它是其中的一個特例，因為它憑借先進的技術起家，而且最終發展成為一家偉大的公司。但我要說的是，（公司創始人）戈登?摩爾（Gordon Moore）、羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）和安迪?格魯夫（Andy Grove）最偉大的創舉是建立了這個具有高度適應性而且紀律嚴明的組織，它有比集成電路更加奇妙的地方。英特爾公司本身就是一臺完美的微處理器。” ????對比爾?蓋茨而言，這一切都算不上新聞，他是微軟快速成長為巨頭的主要設計師。他認為，“現代公司是我們見過的最有效的資源配置工具之一。它把偉大的思想轉換成客戶的利益，規模超乎想象。”蓋茨對用公司來解決問題的方法篤信不疑，甚至把在微軟設計的機制用到了比爾?蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）的組織之中，他還正嘗試著引入某些類似于市場激勵的辦法，以促進各公司和非政府組織在第三世界大力消滅傳染病的工作。 ????同樣，德魯克和柯林斯也認為，如果教育系統、警察部門、教會、慈善機 構、藝術團體、醫院、醫學研究組織、其他政府部門及非盈利機構能夠學會像公司那樣運行，它們都將從中受益。德魯克目前的主要咨詢工作大都集中在這方面，而柯林斯也想追隨他。他說：“既然我們已經開始真正了解是什么能使一家公司在商界出類拔萃，我們也許能把其中的一些元素帶入到整個社會制度中去。” ????無論不斷演進的現代公司能否成為治好其他類型機構的弊病和功能失常的萬應靈藥，毋庸置疑的是它創造了財富，為千千萬萬人提供了有意義的工作，在這方面，它是無可匹敵的。 ????而且，正如本期雜志中的文章所要揭示的那樣，現代公司還讓生活變得有趣。在接下來的報道中，作者杰里?尤西姆（Jerry Useem）考察了有關公司適應性的最典型的案例。通用電氣公司自從 1892 年創立以來，擔任過公司首席執行官的人比在梵蒂岡當過教皇的人還要少；每位首席執行官都帶領公司朝截然不同的方向發展，而且他們人人都位居同時代最重要的實業家之列。杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）就是最新的一個例子。杰克?韋爾奇（Jack Welch）機智多變，而杰夫穩重不張揚。他為通用電氣制訂的新藍圖十分明確而富有說服力，而外人可能把他名字誤作“杰克”，還可能記不得他的姓。但是，假如你知道了韋爾奇傳授給伊梅爾特的訓示──“大膽開拓”，那么公司發生任何轉變也不會令你覺得奇怪了。 ????適應性是在《財富》雜志對兩家公司的報導中重復出現的主題，這兩家公司在拼命重塑自我。記者亞歷克斯?泰勒（Alex Taylor）在文章《通用汽車終于步調一致》中寫道，在經歷了幾十年下坡路之后，強大的通用汽車公司已經毅然決然地改弦易轍。秘訣是：它如今變得特別像豐田（Toyota）了。亞當?拉辛斯基（Adam Lashinsky）在《摩托羅拉公司能找到方向嗎？》一文中探尋了埃德?詹德（Ed Zander）如何帶領曾經很了不起、如今卻常年慘淡經營的摩托羅拉公司整頓機構，解放高科技人才[見財富（中文版）今年 5 月號]。 ????也許有關適應能力的最終證明正是 500 強排行榜本身。為了保證這份排行榜是美國企業最好的寫照，我們一直不斷對之加以改造。最初，它只是一份工業公司的排行榜。在排行榜推出后的一年里，我們對 500 強做了補充，加入了銀行業、保險業、運輸公司、零售業及其他服務行業的年度排名。從 1983 年開始，我們將這些行業合并起來，推出了《財富》服務業 500 強。最終在 1995 年，我們把兩份榜合并，成為大家今天看到的《財富》500 強排行榜。我們肯定會在 2054 年，即慶祝排行榜的百年誕辰遠未到來之前，對排行榜做進一步的改進。如果想預先了解那個時候的大公司將如何改造自己，你可以閱讀一下未來學家彼得?施瓦茨（Peter Schwartz）有關 2054 年《財富》500 強前 10 名公司的文章[見財富（中文版）今年 5 月號]，他的描述引起了爭議，但很有意思（提示：排名第一位的公司是一家名為“AmazonBay”的企業）。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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