有史以來最受低估的首席執行官
????傳奇人物薩姆?沃爾頓為沃爾瑪贏得了聲譽，而使沃爾瑪成為全球第一大公司的則是戴維?格拉斯。在《財富》的獨家采訪中，格拉斯回憶了企業的初創歲月和繁榮時期，以及中國將如何使這個商業巨頭更加強大 ????薩姆?沃爾頓（Sam Walton）雖已去世十多年，他的精神和影響仍然存在于他所創立的公司和大眾的腦海中。不過，有關沃爾瑪（Wal-Mart）的所有傳說卻埋沒了近年來一位了不起的首席執行官的成就，這就是前任掌門人戴維?格拉斯（David Glass）對沃爾瑪 12 年的經營。與他那位被捧過頭的朋友和導師相比，格拉斯一直保持低調，絲毫沒有表現出他前任的那種自負或個人魅力。然而，他的成就卻讓哈佛商學院的任何案例都黯淡失色。從 1988 年 2 月至 2000 年 1 月格拉斯掌門期間，沃爾瑪的零售業務銷售額增長了十多倍，達到 1,650 億美元，盈利從 6.28 億猛增到 54 億美元，股票價格也從 3.42 美元漲到 55 美元；其下屬商店的數量是原來的兩倍多，增加到近 4,000 家，雇員數量則從 18.3 萬人增加到 110 萬人。格拉斯大搞海外擴張，提出了建立購物廣場的構想，這種大規模百貨-食商埸是沃爾瑪發展壯大的動力，而華爾街卻一度懷疑過該公司的長遠規劃，甚至懷疑格拉斯本人的能力。為了紀念《財富》500 強排行榜 50 周年，《財富》執行副總編漢克?吉爾曼（Hank Gilman）在阿肯色州本頓維爾市沃爾瑪總部一間十英尺見方的簡樸辦公室里采訪了 68 歲的格拉斯。他如今雖然是堪薩斯城皇家棒球隊的老板，但仍然活躍在這個具有 42 年歷史的連鎖企業里，負責視察各分店（我們采訪他的時候，他剛檢查了當地沃爾瑪分店的一個園藝部），并擔任公司執行委員會的主席，還是現任首席執行官李斯閣（Lee Scott）以及管理班子其他人員的顧問。此次采訪話題廣泛，從他在沃爾瑪的早年歲月，到成為人們批評的對象，乃至在中國的業務發展，格拉斯無所不談。采訪摘要如下： ????幾年前，《財富》的卡羅爾?盧米斯（Carol Loomis）形容您是“美國商界卓有成就、卻未受人贊頌的人士之一。”這樣的概括準確嗎？ ????我確信，人們是根據沃爾瑪的一舉一動來評論它的，不論公司發生了什么 變化，都是大家的功勞，是所有人共同努力的結果，而我不過恰好是在一個合適的時候來到一個合適的地方工作罷了。僅此而已。 ????外界有很多人認為，在薩姆?沃爾頓的手下干事一定很不容易。您是如何在一位極富個人魅力的領導人手下干成自己的事業的? ????大多數人都太自負, 總想表現得不同于具有個人魅力的上級領導，這就容易產生問題。我這個人從來就不怎么自負，所以也不去操心這類事情。我更關心的是和大家一道做正確的事，把事情做好，自己則是其中的一員，這我就知足了。我喜歡成為成功隊伍中的一員。自己不一定非是贏家不可。 ????我們談談早年的情況吧（格拉斯 1976 年受聘于沃爾瑪）。薩姆有什么特別之處？公司的特別之處又是什么？ ????這家公司和我以前工作過的任何公司完全不一樣，主要表現在薩姆本人、他的個人魅力以及他的那股子干勁。我從未見過像他那樣精益求精的人。在我認識的人當中，能夠堅持天天早起，真正想方設法把事情做好──無論是在生意上還是生活中，都是如此──這樣的人屈指可數。薩姆就是這種人，他每周要工作七天。這家公司比我以往干過的任何公司都要緊張。我們只能這樣做，因為我們當時的規模僅僅是凱馬特公司（Kmart）的 4% 或 5%。我來這兒之后，發現薩姆正在做的一些事情很奇特：他讓每個社區所有分店的每一個員工都全面了解公司的財務狀況。他把我們都視為合作伙伴，要與我們分享一切。這一點他做得絕對正確。他認為，每個人都應是企業家。如果你負責阿肯色州哈里森市某個分店的玩具部，你就會知道該部門的全部財務情況。這就好比你是哈里森市的玩具業企業家，不僅知道自己的銷售和利潤，還知道自己的存貨情況。我們的另一個原則是：每個分店都有基層會議制度。我們百分之百地認為，沃爾瑪最好的主意歷來都是來自基層。這些基層會議產生了點子，然后在公司全面實施。例如，在門口設立顧客接待員的主意就是路易斯安娜州的一位鐘點工提出來的。 ????有關薩姆?沃爾頓的傳說掩蓋了這樣一個事實，即沃爾瑪的經營方式總是不斷地為它贏得巨大的優勢，譬如，你們是首批直接從生產商那里采購貨物、把省下的中間費用用于降低貨價的公司之一。這種做法是如何搞起來的？ ????像凱馬特和 Korvette 這樣的平價連鎖店都是從批發商手里進貨，這樣做 [對買主來說] 省勁兒多了。批發商來找你，幫你下訂單，到貨之后，他們又來幫你把貨碼到貨架上，多好啊！但是，在沃爾瑪，我們從來沒有考慮過這樣做，因為沒有現成的批發商。所以從一開始我們就得自力更生。我們當時根本沒有意識到，這個決策有多么英明。 ????說到這些競爭對手，你們當年是不是發現了他們身上有你們今后可加以利用的缺陷？我知道，你們過去曾與其他小零售商互通信息。 ??? 我們當時有一個調研組，有六家地區性平價連鎖店參加。在我參加的頭幾次會議當中，有一次是 1976 年 10 月在阿肯色召開的。當時，所有的高層管理人員都到會了，他們來到你的店里，對你評頭論足。我們當中有幾個人在競爭對手的店里待的時間比這些人還要長，我們看他們怎么做，學他們的樣子，再設法把學來的東西加以改進。那時候，凱馬特比我們哪一家都強。他們做得實在太好了，所以他們的一位高級管理人員在上世紀 70 年代后期曾經說過，只要他們的做法不變，就會保持長勝不敗。因此，他們等于宣告說，再也不會做任何變動。有大約五年的時間，他們在經營商店方面只是原地踏步，沒有做任何改動。而我們其他這些零售商卻把他們的做法搬過來，并加以改進。五年以后，凱馬特醒悟過來，四周看看，發現有些零售商已經超過了自己。但是，他們卻再也沒有趕上來。 ????如果說在那些年里，你和薩姆曾經做出一些對公司發展至關重要的決定，那么都是哪些決定呢？ ????一個例子是，我們決定讓大家參與公司事務，因為這營造了我們的企業文化。如果你指的是經營戰略和管理商店的方法，那么，及早采用先進技術肯定是這個企業成功的一個主要原因。由于企業的規模每兩年就翻一番，沒有先進的技術是管理不了的。將分銷和物流系統獨立出去也是一個例子，因為我們現在擁有效率最高的分銷與物流系統。我們做的事情別人做不了。另外，超級購物中心可能也算一個，這大概是如今市面上最有效的零售方式了。 ????據說，薩姆要經人勸說一番才會在技術上進行大筆投入。您做過這方面的說服工作嗎？ ????是的。薩姆不太懂技術方面的事兒。他總是把別人用計算機做的報告一條一條地謄到自己的表格里。零售業的交易數量多得不計其數。由于我們的商店都開在小城鎮里，我們不得不比別人更了解貨物出售的情況。可是，我們當時所能做的就是每天給每個分店打無數次電話。而 1986 年出現的衛星技術，真是給我們解了難，因為你可以與所有的分店同時通話，通多少次都行。從那以后，我們把所有的部門都聯結起來，包括連鎖店和供應商，結成了一張大網。 ????沃爾瑪的周六晨會應該說是有史以來最了不起的管理方法之一，會上當場就能對涉及整個公司的決定拍板。它是如何運作的？ ????其中的道理很簡單：坐在辦公室里是根本想不出有建設性的點子的。別的公司則是把人派到各地區的辦公室──西爾斯（Sears）和凱馬特都是這樣做的。我們的做法是，把所有的人從本頓維爾總部派到各個商店里去，從周一呆到周四，周四晚上才回來。周五早晨，我們召開商品會，這樣，周六一早，就會知道本周的銷售情況。同時，我們還從派出去進行實地考察的人那里得到所有其他信息。這些人向我們報告競爭對手的一舉一動。我們還從本周在各地區出差的人那兒聽取匯報，然后根據所有的情況決定應該采取什么樣的應變措施。我們要求各地區的經理周六中午 之前必須與各地的所有下屬經理通話，指示他們下周要做的事情或要進行的改動。由此可見，周六中午以前，我們所有的調整都已經到位。我們的對手大多都在周一才能拿到前一周的銷售報告，這時，他們已經遲了十天，而我們早就完成了所有的調整工作。 ????購物廣場（目前已經有 1,504 家）發展迅猛。但是，我記得早年的一次嘗試并不完全如您的意，是這樣嗎？ ????我一向倡導一站式購物。在此之前，我也曾經這樣嘗試過，我當時是在一家食品雜貨連鎖店工作（在來沃爾瑪之前）。那家公司賺了很多錢，但是我們卻沒有推廣開來，原因是這種做法有些超前。但是，到了 80 年代中期，我認為時機已經成熟。我參加了德克薩斯州加蘭分店的開幕式，那天來購物的人肯定超過五萬。不過，（最初那些店）設計過頭了，面積太大，不實用，先期投資也太大。所以，我們又適當地縮小了規模。 ????您負責的“薩姆會員店”是從這種平價店的形式派生出來的。能講一講為什么要成立這種會員店嗎？ ????到 80 年代，我們的銷售額已經遠遠超出十億美元，而且還在增長。這時，那些投資機構就開始說話了：“所有的企業都必須有第二套經營戰略，你們如果再也找不到開平價店的地方，還打算怎么干？”不管我們承認與否，這些投資機構影響著我們所有企業的發展。我們當時知道有個叫索爾?普賴斯（Sol Price）的會員店 [它現在叫好市多（Costco）]，所以由我來負責成立一家“薩姆會員店”。它與沃爾瑪商店互為補充：我們可以同時經營這兩類商店，各自擁有自己的客戶群。與沃爾瑪相比，薩姆會員店更注重在大城市的經營戰略。 ????有一段時間，大約是在 1995 年到 1996 年間，一些股票分析師開始懷疑你們公司。他們指出，超級購物中心的利潤太低。在 1995 財政年度，你們的第一百個銷售季度出現了滑坡，實際上，這是你們有史以來第一個銷售滑坡的季度。那是怎么回事？ ????就是因為我們攬到盤子里的東西太多了。不過，當時我已經認識到，如果想照此發展下去，就必須開展國際業務。于是，我們買下了加拿大的伍爾沃斯公司（Woolworth），在墨西哥成立了一家合資公司，從凱馬特手里買下了佩斯（Pace，一家批發俱樂部），還干了其他一些事情。我們同時經營所有這一切，但是，你在多條戰線上作戰時，會發現自己失去了主攻方向。不過，我們很快扭轉了這個局面，大約用了六個月的時間就做到了。 ????1992 年薩姆去世對公司以及您的經營方式有影響嗎？ ????我的優勢是：曾經和薩姆長期共事，這足以使我倆的想法很接近，所以人們對我們兩人的做法都很適應了。大家懷念薩姆，但并沒有在與我共事時感到不適。我和薩姆對公司的基本經營理念以及發展方向意見非常一致，因此，我不需要作大的變動。我認為，我們做得最棒的事情之一是：繼續奉行薩姆制定的基本理念，而不是標新立異。如今，在沃爾瑪的所有會議上，仍然可以聽到有人說：對這件事薩姆會怎么看、薩姆怎樣想或者薩姆會怎樣做。 ????有一件事情是在你成為首席執行官和薩姆去世以后才發生變化的，即公眾對公司的看法。沃爾瑪從一個大膽出擊的小企業變成了行業霸主。1992 年末，美國國家廣播公司（NBC）“每日要聞”節目播出的那條新聞是一個轉折點。他們向沃爾瑪提出了好幾項指責，其中一條是：銷售貼著“美國制造”標簽的外國貨。 ????薩姆去世之前，我倆是所有人心目中的英雄。我們當時很幼稚，忽略了公共關系，也忽略了與政府搞好關系，覺得只要做好生意，其他的都不成問題。誰料想會出“每日要聞”這檔子事，而且這件事確實改變了人們的看法，而我們卻毫無防備。電視新聞節目主持人簡?波利（Jane Pauley）在薩姆去世前曾寫信給他說：“嗨！瞧瞧！這個國家簡直亂成一團，我們得做點讓大家感到振奮的事。你們想做嗎？”薩姆不太想，他其實根本就 不打算去做。（沃爾頓去世后）我們的公關人員使我認識到，我應該在這方面做點什么──反正薩姆已經不在了，這樣做對合伙人也有好處。于是，我開始接受采訪，他們問些我一無所知的事情。其實，采訪本來不錯，但經他們編輯后，效果變得很差，對此我很惱火了一段時間。不過這對顧客絲毫沒有影響，事實上，我們的銷售額反而上升了。 ????公司現在是怎樣處理這類問題的？ ????我覺得，現在我們已經開始意識到，這種事情是躲避不了的。回頭看看整個事情的經過，其中有些是我們自己造成的。譬如，我們剛剛結束了一樁 工資和工時的訴訟案（在俄勒岡州）。案子就這樣了結了，而那只是他們對我們提出的指控當中的一小部分。實際上你會發現，就是因為沒給有些人吃午飯的時間，或諸如此類的事。假如有人告你性別歧視，實際情況可能是：在所有三千多個連鎖店中，有位應該漲工資的女店員被忽略了。每時每刻都把每一件事情做好其實是不可能的。要是你的本意是想面面俱到，那就得接受這個現狀。不過，這樣一來，你就得開始自衛，把有些指責頂回去，例如那些純屬捏造的事情。要是任由（媒體）把這些事情炒來炒去，人們就有可能認為那是事實。 ????您給沃爾瑪留下了很大影響，您選定李斯閣為您的繼任，同時您還讓沃爾 瑪走上海外擴張之路。我們先談談李斯閣吧。早在 1979 年，您看中了他哪些方面？ ????我首先看中的是他的“能力”，也就是在工作當中有多大的發展潛力。這是我認為最具挑戰性的事情之一，因為我們的規模每年都在翻番，發展速度總是超過別人。你把工作量加了一倍，有些人就力不從心了。不過，這些人都很不錯，所以得找地方安置他們，然后再找人接替他們。李的能力很強，而且什么都懂，在那些年里，我們都（必須）是多面手。你聽說過我和李是怎樣相識的故事嗎？他來找我們，要求付一張 9,000 美元的（運費）帳單，我卻告訴他，我們不會付的。那張鬼賬單根本就不該我們付。他當時給我的印象很深，表現很得體，態度認真，全心全意地為他的公司完成任務。在他離開辦公室之前，我問他是否會考慮來沃爾瑪工作，而他說：“我怎么會為一個連 9,000 美元帳單都付不起的公司工作呢？”我無言以對。 ????我聽說他仍然認為你們欠他這筆錢。不過，最終他還是來你們公司了。您是什么時候知道他有能力領導沃爾瑪的？ ????那是在 90 年代中期，我把他從運輸部調出來，去負責商品銷售，我們總是這樣跨部門調動人員。他干得非常出色，就在那時我意識到，他會成為一名杰出的首席執行官。李的另一個優勢是，他來得比較早，看到了公司是怎樣一步一步地發展到今天的。你不會明白他的能力到底有多大 ! ????李斯閣接手的時候，您已經把沃爾瑪推向國際了。您曾經說過：美國商業面臨的一大挑戰是要把業務推向全球。為什么？ ????別的國家在推行全球商業方面比美國人更有本事。我們給寵壞了，總是指望全世界的人都講我們的語言。我們不像其他國家的人那樣一抬腿就去國外。要不是因為我們有這么多錢投資的話，我們就會處于劣勢。我覺得，美國人在做這方面的事情時還很幼稚。 ????就連沃爾瑪在一些國家做生意也會碰到問題，譬如，在德國。為什么呢？ ??? 唔，那是法律造成的麻煩。比如，有些國家的法律規定了商店的作息時間。不過，在德國的問題主要是我們自己造成的。我們買了一家公司，它經營得很好，但是規模太小。于是我們又買了一家狀況不太好的公司，然后強行把兩家合并，又把總公司挪了地方。我們接二連三地犯錯誤，但現在正在糾正這種做法。 ????中國似乎不同。你們為什么認為它是個巨大的市場？ ????我剛剛去過那兒。十年來，我們在那兒已經建立了龐大的組織機構。那里的人和我在沃爾瑪任何其他分支機構看到的情況一樣，對自己的業務干勁十足。他們接觸到西方文化之后，就欣然接受了它。不過，這是個有 13 億人口的國家，競爭還不太有序。現在，中國的有錢人比以前多得多，員工也非常出色。中國要是繼續這樣走下去的話，用不了多久，就會成為世界上一大強國。一旦成為現實，我們就是近水樓臺了。我們目前在中國有 35 家店。我想，中國政府正準備讓我們往大里做。 ????中國的優勢是什么，譬如，與歐洲相比？ ????在歐洲，很難找到還未開發過的地方，也很難成立一個規模較大的企業。而在中國，假如有足夠的膽識、看準她發展的勢頭，就可以建立一家非常龐大的企業。世界上只有這樣的地方，才會重現沃爾瑪在美國的輝煌。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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