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????汽車零部件巨頭 ArvinMeritor 一直在努力提高生產效率，這也是公司得以生存的關鍵

????作者：Philp Siekman

????公司收購戰與中世紀的城池攻堅戰越來越有相似之處：守城者站在城頭大聲辱罵對方，而攻城者在奮力挖掘地道的同時，也時不時地回以尖刻的言辭，并且不斷要求對方早日投降。半年前，這種公司收購戰中又有了新的參與者。當時，密執安州特羅伊市的 ArvinMeritor 公司主動提出以每股 15 美元、總計 22 億美元的價格收購托萊多市的 Dana 公司（ArvinMeritor 和 Dana 是汽車和卡車零部件行業中的競爭對手），但 Dana 公司顯然對這個開價不屑一顧。15 美元的開價幾乎比 Dana 公司一個月前的股票價格高出了一半，但 Dana 公司還是斷然拒絕了合并要求。ArvinMeritor 公司的戰斗熱情高漲了幾個月，2003 年 11 月它把開價提高到了每股 18 美元。當 Dana 的董事會仍然輕蔑地表示對此不感興趣時，ArvinMeritor 公司最終放棄了這項計劃，拔營起寨，全軍撤退。

????但是，這絕對不會是 ArvinMeritor 公司在收購戰場上發起的最后一次攻勢。該公司的高層管理者認為，他們除了不斷擴大公司經營規模以外別無選擇──如果友善的游說解決不了，那就是武力征服。公司首席執行官拉里?尤斯特（Larry Yost）堅持認為，汽車零部件供應商的整合是“大勢所趨”，因為公司只有全球化程度更深，產品線更廣，才能繼續生存。 幾乎沒有人會反對這個觀點。為全世界汽車和卡車制造商生產零部件是個高投入、低回報的行當。由于全世界的客戶群不斷萎縮，這個行當的壓力越來越大。供應商剛想出賺錢的方法，汽車組裝廠商馬上就會要求供應商降低價格并改進服務質量，如為組裝生產線順次交付零部件。每年的削價慣例（即所謂的成本削減）已經迫使供應商把產品售價的減讓幅度由 2% 提高到了 5%。在 2003 年 9 月 30 日結束的財政年度里，ArvinMeritor 公司的銷售額達到了創記錄的 78 億美元，但公司的稅后銷售利潤率卻低得可憐，甚至還比不上零售商的水平（零售商的稅后銷售利潤率為 2%）。ArvinMeritor 的凈利潤只有 1.36 億美元，但即便是這么個微不足道的數字也比其競爭對手 Visteon 和 Delphi 公司強，這兩家公司一直虧損。

????通過兼并創造規模經濟，是企業在逆境中求得生存的方法之一。但是， ArvinMeritor 公司最終還是要通過改善工廠的管理來滿足客戶對低價產品的需求。公司商務車系統業務負責人湯姆?戈斯內爾（Tom Gosnell）借用了 ArvinMeritor 公司最常用的一句話：“成本削減為企業帶來了一個滾燙的組裝平臺。”這句話其實是在暗示，房屋有可能會被化為灰燼。為了削減原材料成本、勞動力成本和管理成本，ArvinMeritor 公司懇求過，借鑒過，破費過，以期醞釀出可能是美國該行業最完整的新計劃和新方法。用 ArvinMeritor 公司負責改進工作的副總裁肖恩?賴特（Sean Wright）的話說，公司“已經解決了距離、時間和空間上的難題”。你也許聽說過改善（Kaizen）、看板管理（Kanban）、5S 系統和全面質量管理（Total Quality）等方法，這些 rvinMeritor 公司很可能都已經嘗試過，并且還在繼續使用。正如該公司 2003 年的經營業績所顯示，公司削減成本的速度還趕不上客戶對產品進行壓價的速度。但是，公司始終都在盈利，而戈斯內爾則說：“我們的目標還未實現。不斷改進永遠都是一條艱難坎坷的道路。”

????ArvinMeritor 公司本身就是合并的產物──2000 年年中，Arvin 公司與 Meritor 公司合并。Arvin 公司歷史久遠，上世紀 20 年代它主要生產汽車加熱器和吸收噪音的消音器，而 Meritor 公司也是汽車零部件行業中的元老，它的歷史可以追溯到 1899 年。這兩家先前各自就是由種種獨立的業務組合而成的公司結合在了一起，可以算得上是天作之合。盡管 Arvin 公司也生產部分卡車零部件，如重型汽車的減震器，但它主要還是為組裝廠商供應排氣系統和其他零部件。而 Meritor 公司卻恰恰相反，該公司 70% 的銷售額都來自車軸、傳動裝置以及卡車配件，公司其余的業務主要是在歐洲制造和銷售汽車車門及天窗。

????ArvinMeritor 公司兩方面的業務都承受著巨大的壓力。自 2000 年以來，公司轎車零部件業務的經營利潤率已經從 7.3% 降到了 3.4%，降幅過半。卡車零部件業務的情形還不算太糟，但也呈與轎車零部件業務一樣的走向。2001 年，ArvinMeritor 公司的商務車系統僅僅實現了盈虧平衡，直到近兩年該業務才略有好轉。商務車系統部門 2003 年的經營利潤率只有 5%，比 2000 年低了三分之一。卡車客戶，尤其是最重要的八系列牽引車（也就是大家所說的半拖貨運車）客戶，為了跟上全行業的重組趨勢和全球化步伐，不斷要求零部件供應商降低產品售價。

????ArvinMeritor 公司最大的兩家卡車客戶分別是戴姆勒－克萊斯勒和沃爾沃，對它們的銷售額分列全球第一位和第三位。如此大的市場份額使這兩位大客戶在談判過程中擁有很高的要價砝碼。“當我剛剛入行時”，戈斯內爾說，“如果丟掉了一項業務……還可以從其他地方彌補。但如今形勢已大不相同。當戴姆勒－克萊斯勒或沃爾沃和你談一份五至七年的交易時，你根本不敢放棄這個項目，因為一旦你失去了這個合同，五到七年里你就無事可做。” 通過提高生產效率來緩解價格壓力，這種做法在 ArvinMeritor 公司并不新鮮──公司中總有一個部門在長期執行提高生產效率的試驗計劃，這種計劃至少歷時十年。長期以來，發生變化的只有提高生產效率的方法和公司員工對改革計劃的接受程度。戈斯內爾說，在 Meritor 公司，提高產量的努力通常都只不過是“當日計劃”。他說：“管理層會從 4 萬英尺的高空扔下一顆炸彈，隨后便消失在天際里。不愿加入改革行列的人可以躲入散兵坑，等待硝煙散盡后再跳到坑外，一如既往地從事他以前的工作。”僅此而已。但管理 者指出，現在如果再有人按照這種方式工作，那么等待他的下一個部門很可能就是失業辦公室。

????這一變化始于公司在 2000 年春天做出的一項決定。當時，蘭迪?倫茲（Randy Renz）是 Meritor 公司負責運營的副總裁，如今他在合并后的 ArvinMeritor 公司商務車系統部門負責同樣的工作，長期以來他一直都在探尋可以幫助企業削減成本的計劃，而且這種計劃不能是管理層一時興起而實行的就急舉措。為了尋求幫助，他向印第安納州卡梅爾市的咨詢公司 KaufmanGlobal 求教，請他們出謀劃策，幫助公司在美國和海外的部分生產廠完善生產加工流程。當所實施的計劃取得成效后，倫茲 請 KaufmanGlobal 公司（它也是改進生產工具，提高生產效率方面的專家）在某家生產廠中全力以赴，為全公司的卡車和轎車零部件生產廠創造一個可以效仿的樣板和標準。

????為了試行這項計劃，倫茲選擇了靠近北卡羅來納州阿什維爾市飛機場的一家生產廠，該廠主要為商用和軍用卡車生產前后車軸。這家生產廠最重要的客戶是八級牽引車的組裝廠商：戴姆勒─克萊斯勒公司下屬的 Freightliner 公司（阿什維爾生產廠一半的產品都銷往該公司），其次是國際卡車公司（International Truck）和沃爾沃公司。倫茲選擇阿什維爾并不是因為這家 工廠的經營出現了問題，而是因為它的管理很完善。倫茲認為，由于這家生產廠的廢品率和顧客退貨率都很低，因此它距離世界級生產廠的地位相對較近。

????阿什維爾的經理對精益制造及其他的現代化生產體系有所了解。Rockwell 是上世紀 80 年代建立的若干家生產廠之一，當時 Rockwell 為了躲避汽車工人聯合會（United Auto Workers）的勢力，搬遷至美國南部。這家工廠的企業文化的一個組成部分，是勞動者與管理方密切合作。這里的所有工人都靠工資過活。沒人能享受固定的停車位。為了打消“這不屬于我的工作”這種推委責任 的現象，工廠管理層把工種從原來的兩三打減少到了七個。然而，到了 2000 年夏天，阿什維爾的經理又開始努力應對銷售額不斷下滑的局面。這家工廠工藝最復雜、成本最昂貴的產品，是為三軸的八級牽引車生產的兩個后車軸，也就是驅動軸，這種車軸每根都重達 600 磅。

????不到一年的時間里，工廠日產車軸量就從 1,700 多根下降到了不足 600 根（如今工廠的日產量又恢復到了 1,025 根左右）。Freightliner 和其他的客戶開始關閉組裝線，時間長達一兩周，通常它們只會提前兩天通知 ArvinMeritor 公司。阿什維爾的工廠根本無法在如此短的時間內調整生產線，或是采取措施避免出現庫存堆積、利潤驟跌等現象的發生。與此同時，產量的急劇下跌也迫使工廠發生其他一些變化。上世紀 90 年代末期，卡車市場發展到了車滿為患的地步，阿什維爾的工廠把許多工作都分包給了位于美國和海外的兄弟廠商。隨著銷售額的不斷下滑，阿什維爾的生產廠壓縮了汽車軸箱、齒輪組和其他零部件的產量，工廠甚至把這些產品分包給了遠在土耳其、巴西和瑞典的廠商。當阿什維爾生產廠的市場份額減少到原來的一半時，工廠不但解雇了數百名臨時工，而且還把正式員工從 540 人削減到了 450 人。

????雖然市場土崩瓦解，但阿什維爾的管理層已經有了應對計劃，即分散經營。事實上，在工廠發展一帆風順時就已經醞釀這一計劃了。一方面，管理層讓已有 20 年歷史的工廠繼續生產零部件；另一方面，工廠開始把組裝線搬遷至位置偏遠的新的“客戶價值中心”。這些中心更容易與客戶的生產線協調一致，而且中心招聘的組裝工人無需太高的技術水平，他們的工資遠低于零部件生產廠的技術工人。1999 年末，第一家中心在距離原廠幾英里的地方開業了，它的任務是組裝前車軸，即轉向軸。2002 年 5 月，另一家生產驅動軸的新組裝廠在距離原廠 45 英里處落成。

????由于市場崩潰，以及對工會和經營變革的擔心，工人們并沒有熱烈歡 迎 Kaufman 小組的到來。四位現場咨詢顧問和 ArvinMeritor 公司的四位員工共同領導簡化生產流程、不斷提高生產效率的計劃。此外，他們還要負責培訓生產工人，并培訓主管來獨立管理這些項目。一支由高級經理組成的指導委員會負責跟蹤項目的進度，并為改善原材料流通等項目的順利進行掃除障礙。隨著銷售額和利潤額的逐步回升，阿什維爾的經理的情緒也開始發生轉變，過去他們迫切希望削減成本，如今他們卻對實施項目充滿了熱情。他們開始建議 Arvin 和 Meritor 的其他生產廠也采用新的生產方法──在公司里與大家分享創意，這還是頭一遭。項目現場經理弗雷德?哈賓森（Fred Harbinson）說，當他去多倫多參觀一家前 Arvin 公司生產減震器的工廠時，他首先看到的是“管理概覽系統”，這是一個簡單的演示，它將一個制造單位的產量與它當天或當班的目標產量加以對比。咨詢顧問在工廠工作了 38 周。在此期間，阿什維爾生產廠獲得了大量新工具和新工藝。改善車間的計劃──即為改造生產線或生產區域而召開的多日會議──為全廠實現了削減成本的變革。在車間生產線附近建立的零部件“超市”可以“給野獸喂食”──即在適當的時間為適當的地點供應適當數量的合適零 部件，而不再是從庫存中調撥零部件。在阿什維爾生產廠的這個車間里，汽車軸箱以及各種改進措施（其中包括經過改進的原材料處理流程和更加完善的維修程序）如雨后春筍般大量涌現。在改革洪流的帶動下，這個車間的年平均成本降低了 33.9 萬美元。與 ArvinMeritor 公司設在巴西和墨西哥的生產廠相比，該廠生產重型汽車軸箱所用的成本要低得多。

????改革的成果引人矚目。當 Kaufman 公司的顧問于 2001 年 5 月從阿什維爾生產廠撤出時，每年通過實施新項目而節約的成本平均已經達到了 200 萬美元。截至 2001 財政年度，阿什維爾生產廠節約的資金，除去為咨詢顧問支付的費用以及其他項目開支，總計超過了 400 萬美元，與上年相比工廠的成本降低了 26%。到 2002 年，這家生產廠的庫存周轉率提高了一倍，而客戶投訴率則下降了近一半。工廠中有一條組裝線的生產效率大幅度提高，以致于它全盤接手了 ArvinMeritor 公司設在墨西哥的生產廠的工作，當時墨西哥的這家生產廠已經關閉。戈斯內爾說：“我們的改革尚未結束。我們還要做的更好。”

????就在咨詢顧問與阿什維爾的經理密切合作時，ArvinMeritor 公司其他提高效率的改革也在同步進行，由前 Arvin 公司和 Meritor 公司的員工共同組成的團隊找出了讓合并后的新公司協調運轉的方法。Meritor 公司一位前任經理說，為改善生產流程和員工培訓項目所做的努力通常能激起最大的熱情，但也最容易引起爭議。Arvin 公司的經理傾向于獨立研究改革計劃，而且他們對 Kaufman 這樣的咨詢公司的作用深表懷疑。而 Meritor 的經理則認為，Arvin 的經理在員工培訓項目上傾注了過多的精力，而且他們在工作中對知識的運用也不夠。

????如今，Meritor 公司的前任經理都承認，在采納高效率的生產經驗方面，Arvin 公司總能領先一步。Meritor 公司擁有一部分可以提高生產效率的技術，但在負責持續改善生產效率和質量的高級副總裁德布拉?舒馬爾（Debra Shumar）看來，Meritor 更擅長“處理事務的軟環節──如安撫他人并請大家一同參與決策”。近兩年來，ArvinMeritor 公司的各項改革措施不斷出臺。公司一直在嘗試著以比較溫和的方式來提高生產效率，并且把這種嘗試與阿什維爾的經驗相融合，從而創造出一整套可以持續改進生產經營過程的工具。

????戈斯內爾說，憑借這套工具，“我們可以把已經出臺并已獲得了不同程度認可的三四十項計劃統統推到一邊，然后說｀好吧，就到這里吧。這才是我們 的項目計劃、我們的企業文化、我們的生活方式＇。”無論何時，在公司下屬的任何一家生產廠你都會發現，有的小組在努力學習車間組織的 5S 系統（即分類、整理、擦拭、穩固和維護），有的小組在嘗試著改善生產流程以減少工具的轉換頻率，還有的小組則在通過對質量控制技術的統計來減少客戶的退貨率。

????如今，ArvinMeritor 公司正在全世界 27 個國家的 122 家生產廠中推廣其持續改善生產效率的系統。與此同時，公司的經理還在繼續完善這個系統。例如，培訓已經變得更側重于“學習和實踐”。從前，員工需要花費四天時間接受培訓；如今工人小組只需一天便能學完諸如 5S 系統這樣的內容，隨后便返回各自的工作崗位予以實踐。

????“小隊培訓”是強度最大的教育培訓活動。這種培訓的名稱及流程皆取自 Kaufman 公司首創的精益制造小組──或稱“小隊”──培訓課程。目前，這項培訓活動已經演變為一個歷時 13 周的項目，在此期間，來自公司不同部門的近 20 名員工都要接受培訓，以成為持續改進經營效率的領導人。隨后，他們被分派到生產廠，專門從事此項工作并向現場項目經理直接匯報。選派參加這項工作的員工都同意至少服務一年半。最終，凡是擔任工廠經理或現場項目經理的人，事先都擔任過持續改進生產效率項目的經理。

????熱情終究會消退，經理也會有退步的時候。為了讓大家始終都能關注生產效率的提高，ArvinMeritor 公司采取了一項名為“20 個關鍵點”的計劃，該計劃為 20 個領域設立了難度逐漸加大的年度目標，隨后按照目標的實現情況來衡量工作成績。“持續改進生產效率”只是其中一個關鍵點，此外還包括安全與健康、變革管理、團隊協作、客戶關注，以及供應商的開發等。工作小組和生產車間分階段、由低及高逐步實現各個關鍵點：通常由“學習”階段起步，然后過渡到“領導”階段，再就是“世界級”的階段，最終達到“全行業最優秀”的階段。公司會用一系列數量和質量指標來考核進度。

????這些目標往往很難實現。工作小組和生產廠每年都會挑選一些關鍵點作為奮斗目標，公司的持續改進生產效率指導委員會對它們的工作進度予以檢查。就平均水平而言，ArvinMeritor 公司的生產廠仍然都處于“學習”階段。不過，公司位于阿什維爾那家主要的生產廠已經在多個項目中達到了世界水平，其中包括交流與變革管理，而且工廠在取得了 ISO 14001 認證后已經在環保方面達到了最優秀的水平，這表明工廠所做的清潔運營的承諾已經達到了國際標準。

????盡管做出了種種努力，但在 ArvinMeritor 公司，并非所有人都全心全意支持持續改進生產效率的所有計劃。公司首席運營官特里?奧羅克（Terry O'Rourke）說：“公司有許多不完全按照計劃開展工作的例子。你接受了培訓和教育，但如果沒有收到什么成效，你會想到也許有什么變通的辦法”──那就是另謀高就。民族文化的差異也會對人們接受計劃的程度造成很大影響。德布?舒馬爾說，在公司位于德國的工廠里，“工人的態度很堅決。他們根本不愿意接觸那些麻煩事，哪怕沾點邊都不行。”而中國的情況則恰恰相反。舒馬爾說：“你給他們自由思考、自由策劃的空間，那里的人們就會抓住這個機會。”

????ArvinMeritor 公司的股東的感情可能也非常復雜。公司目前的股價是 22 美元，這個價格比 2001 年年中公司合并時高出了 5 美元。公司的管理者認為，他們仍然能在生產加工過程中提高效率。奧羅克說：“工廠就是實現目標的地方。”但是，盡管經理和工人繼續在持續改進生產效率過程的“持續”二字上下功夫，但首席執行官尤斯特似乎更愿意繼續尋找收購或兼并的伙伴。盡管 Dana 公司對 ArvinMeritor 公司的開價不屑一顧，但總有人會對這個開價感興趣的。從汽車零部件業務中挖掘高額利潤，需要付出極大努力；ArvinMeritor 顯然已經下定決心全力以赴了。

????譯者：錢志清