拯救先靈－葆雅是否為時已晚？
????首席執行官哈桑的任務驚心動魄：解決這家制藥公司在實驗室、工廠和市場上面臨的所有難題 ????作者：John Simons ????弗雷德?哈桑（Fred Hassan）說起話來像臨床醫生一樣專業。只是他的語調不像脫口秀主持人奧普拉（Oprah）那么溫婉，似乎在說“我能理解你的苦楚”云云。哈桑的語氣總是禮貌而又不失威嚴，無論他的言辭有多激烈，聽眾仍然會非常欣慰。先靈－葆雅（Schering-Plough）需要的正是這樣的療法。自從四個月前就任這家內外交困的制藥公司的首席執行官以來，哈桑已經被迫解雇高級管理人員，削減員工工資，關閉研究機構。與此同時，他四處游說，希望在公司內部重振員工士氣，在外界重樹公眾對公司的信任。這是一個錯綜復雜的處方，但哈桑安撫的話語讓人聽了甚感寬心。 7 月里的一個周五，哈桑再度使用了這一策略，而這次的地點則改在了先靈－葆雅公司總部的一間小會議室，占地面積寬廣的公司總部位于新澤西州的凱尼爾沃思市。11 位中層研究人員團團圍坐在會議桌四周，一邊吃著冷盤和土豆沙拉，一邊開會。哈桑召集大家是為了聽聽他們如何看待公司存在的問題。一位計算機技術員直言不諱地指出，公司新藥品的申請表要經過無數環節才能送交 FDA（美國食品和藥物管理局）。哈桑說，“我對此已經有所察覺，因為過去我們在這方面犯了一些錯誤，在公司里｀速度＇已不是什么好字眼了”。他語調中略帶一些巴基斯坦口音，“大家認為我說的對嗎？”所有人都點頭稱是。而那位技術員則好像是多年來一直在等著有人說出上述一番話，因此他的“對”字拖得特別長。 ????哈桑的管理作風似乎顯得有些軟弱，而且不太明確，但他卻堅持認為這才是塑造偉大首席執行官的要素。他說，能否經營好企業就在于“是否能夠摸透人們的心理──這點在商學院是無法學到的。你能教人們如何樹立希望嗎？這就是領導者和管理者的區別。” ????這些話聽起來都很不錯。但是，除非這番話表明哈桑能挽救先靈－葆雅公司，否則沒人會真正在意它。先靈－葆雅是美國第九大制藥商，年銷售額為 101 億美元。該公司專門生產治療過敏、呼吸道疾病、癌癥、心血管疾病的藥物以及抗感染藥物。先靈－葆雅公司最著名的藥物就是 Claritin（氯雷他定），這是抗組胺藥物方面的重大成就，有過敏癥的患者服用該藥后不會產生嗜睡的副作用。先靈－葆雅還生產治療呼吸道疾病的藥物，如 Afrin 和 Nasonex；足部保健產品，如 Dr. Scholl 牌鞋墊；抗真菌藥物，如 Lotrimin 和 Tinactin；防曬油中所使用的遮光劑，如 Coppertone 和 Bain de Soleil 以及一些獸藥。 ????投資者一向鐘愛先靈－葆雅公司，原因很簡單。2000 年，公司股票的每股盈利連續 15 年實現兩位數增長，而且自 1986 年以來公司第 17 次提高股息。在 20 世紀 90 年代期間，公司的股價飆升了 978%。 ????但現在不同了：大型制藥企業正經歷痛苦的煎熬。從 2000 年起，標準普爾的醫藥指數已經跌落了 19%，而標準普爾 500 指數下滑了 13%，而且制藥行業也未能實現快速復蘇。目前，所有制藥企業都在某些領域面臨嚴峻挑戰，而先靈－葆雅則是處處告急──銷售、營銷、研發和生產都出了問題。讓我們看看銷售。需要了解的最重要的一個問題是，公司的營業額正日漸萎縮，而且下滑的速度驚人。2001 年是公司發展的頂峰，當時 Claritin 的銷售額達到了 32 億美元，這幾乎是先靈－葆雅公司營業收入總額的三分之一。自從去年 Claritin 的專利權到期后，廉價的仿制藥品使 Claritin 的銷售額驟減 97%，而公司管理層則把接替產品 Clarinex 搞砸了。先靈－葆雅的第二大特許經銷產品──治療丙型肝炎的 Intron 系列藥品（該藥在 2002 年的銷售額為 27 億美元）也同樣陷入了衰退期。 ????在將實驗室的研發投資轉化為專利產品方面，先靈－葆雅表現平平（參見圖表）。唯一的一個亮點是與默克公司（Merck）合資開發的降膽固醇類藥 Zetia。到 2006 年，Zetia 可以為先靈－葆雅公司帶來 7.11 億美元的收入。 ????而生產部門更是危機四伏。FDA 指控先靈－葆雅公司的生產過程中存在不安全因素，例如其生產的藥片和治療哮喘病的呼吸機都有質量缺陷。公司管理層就該項指控于 2002 年 5 月達成了一項和解協議。FDA 開出了有史以來數額最高的罰單── 5 億美元──并迫使先靈－葆雅公司加強自己的生產監督工作，事實證明完成這項工作代價高昂。 ????先靈－葆雅還是 FDA 另一項刑事調查的對象，該項調查的目的是查清先靈－葆雅公司的官員是否故意銷售有瑕疵的產品。此外，有人指控公司的銷售部門針對某些藥物中尚未得到證實的療效或者是“說明書以外”的療效進行銷售，馬薩諸塞州和賓夕法尼亞州的首席檢察官已經對此展開調查。而美國證監會也在就公司是否“有選擇地”向外界披露財務信息展開調查。 ????由上述情況看來，先靈－葆雅公司 2003 年上半年的凈利潤下跌了 71%（即由上年的 12 億美元跌落至今年的 3.55 億美元）也就不足為怪了。自 2000 年 11 月以來，公司的股價幾乎下跌了 75%，而公司前不久宣布大幅削減紅利后，股價有可能進一步下跌。8 月 21 日，公司召開會議就大幅削減紅利決定進行解釋時，哈桑沒有參加，此舉對事態的發展不利。哈桑的缺席甚至使那些對先靈－葆雅公司持友善態度的分析師也極為不滿。 ????回避分析人士并不是哈桑的一貫作風。哈桑與制藥行業其他首席執行官的區別就在于他最擅長溝通。誠然，多數情況下，人們見到的哈桑都是站在講臺上，一面翻轉著幻燈片，一面用低沉的語調談論著“天衣無縫的產品流”。而且哈桑也絕不是什么風度翩翩的人。他的西裝不是藍灰色就是灰黑色，而領帶的顏色則是在紅色和栗色間變化。他總是穿白襯衫。這是一條萬全之策，這種做法表明他 150 萬美元的底薪（保持到 2006 年），以及價值 1,400 萬美元的股票和股票期權不會用在華而不實的服飾上。 ????然而，他刻板的舉止并不讓人覺得難以親近。哈桑喜歡在銷售員面前談論銷售技巧，在技術人員面前炫耀自己的科學知識背景。在他召集的無數大型會議和小型圓桌會議上，與會人員總是暢所欲言，毫無顧慮。例如，8 月初的某個晚上，他與紐約和新澤西地區的銷售員共進晚餐。他剛叉上一塊烤雞，大家的抱怨就開始了：銷售人員希望有更多的產品可供銷售，而且他們也已經厭倦了躲避消費者對公司問題的指責。主要問題是：他是否準備廢除六四開的工資－傭金比例？哈桑的回答直截了當：“問題在于傭金的比例實在太高了。”行業標準只是 30%。 ????每次會議結束后，哈桑都會用電子郵件答復員工。對于銷售人員，哈桑不會總是說些他們喜歡聽的內容。不過，他從來都是用洪亮的聲音清楚地表達出他試圖傳達的內容。一次圓桌會議后，一位研究人員評論說：“我說不出前任首席執行官理查德?杰伊?科根（Richard Jay Kogan）為人如何。因為每年我們只能收到一封他的電子郵件。僅此而已。” ????哈桑可以仰仗的一大財富就是先靈－葆雅的三萬名員工并未對公司喪失信心。“當我晚上七點左右離開公司時，停車場上仍然停著許多汽車。這就是個好兆頭，”他說。“當然，他們是否在等待新澤西收費公路上的交通擁堵有所緩解，就另當別論了。” ????法里德?哈桑（Farid Hassan，哈桑的原名）17 歲時離開了巴基斯坦，到倫敦大學學習化學工程。1967 年，哈桑返回巴基斯坦，并在一家化肥廠工作，那份工作單調乏味，令他難以忍受，一個偶然的機會讓他進入了商界。與此同時，他遇見了他的妻子諾琳，哈桑相信是在妻子的幫助下他才認識到了自己的管理才能。1970 年夏天，新婚的哈桑踏上了去哈佛商學院求學的道路。畢業后，哈桑就職于山德士制藥公司（Sandoz Pharmaceutical Corp.），即現在的諾華制藥公司（Novartis）。正是在那里，他實現了自己的一系列轉變。1975 年，山德士公司管理層派哈桑去林肯市重整當地一盤散沙的營銷隊伍。哈桑成功了。五年后，哈桑重返巴基斯坦，管理公司駐當地的經營機構，該機構當時經營慘淡。哈桑僅用了三年時間就使這家藥品銷售商的排名從第 15 位躍升到了第 4 位。到 1987 年，哈桑已經升至山德士公司的首席執行官。1989 年，哈桑來到惠氏公司（Wyeth）擔任最高領導職務。1997 年，他開始擔任法瑪西亞公司（Pharmacia）首席執行官，之后兩年，他一直忙于瑞典法瑪西亞公司和位于美國密歇根州卡拉馬祖市的普強制藥公司（Upjohn）的兼并工作，這次兼并簡直就是一場災難。 核心問題出在文化差異上。例如，法瑪西亞公司的歐洲管理者──他們自行經營營銷和研發業務──對一種名為 Zyvox 的抗生素不予理睬，原因僅僅是這種具有很好市場前景的抗生素是在卡拉馬祖研制成功的。哈桑并沒有陷入一場接一場的文化爭斗中去，他把公司總部從英格蘭遷到了新澤西北部。此舉使公司在新的領域中站穩了腳跟。他還整合了各方營銷和研究隊伍。 ????在哈桑的悉心管理下，法瑪西亞公司的營業額從 89 億美元增長到了 140 億美元，而每股收益則翻了三番。2000 年，在他的精心策劃下，法瑪西亞公司與孟山都公司（Monsanto）合并，合并后的公司推出了自己最暢銷的緩解關節炎疼痛癥狀的藥品 Celebrex（該藥去年的銷售額為 30 億美元）。這一情況引起了輝瑞公司（Pfizer）的注意，2002 年它以 600 億美元的價格收購了法瑪西亞公司。批評人士認為，如果法瑪西亞公司能實現一次真正意義上的轉變，公司將保持自己的獨立地位。至于這場辯論，我們還是留給商學院去討論吧：事實上，哈桑自動讓出了這份工作──而且他令法瑪西亞公司的股東們笑逐顏開。 ????如果哈桑能挽救先靈－葆雅，他將成為美國制藥界最具影響力的執行官之一。哈桑有條不紊地簡述了自己的拯救計劃：“第一步，穩住陣腳；第二步，實施整改；第三步，實現轉變；第四步，奠定基礎；第五步，擺脫困境。”在近幾個月里，他已完成了前兩步：找出問題的根源，檢查財務賬簿，確定可以削減的成本。8 月末，他宣布計劃削減近 2 億美元的年度開支。為此，公司將減少一千個工作崗位，此外還將出售公司的噴氣式飛機，不再提高績效工資，取消管理人員餐廳，并且停發獎金（包括他本人的獎金）。在一封致全體員工的電子郵件中，哈桑重申了厲行節儉的新意義。他寫道，“我們必須以一種全新的緊迫感來認識我們的成本結構。公司中的每個人都應該把自己看作是公司的主人。”其中最嚴厲的一項舉措是，把每股股票的年息從 64 美分減至 22 美分。許多股東曾經由于公司派息記錄穩定可靠，因此將手中的股票全部換成了先靈－葆雅，但當他們聽說股息下調的消息后紛紛兌現。公司的股價直線下跌。 ????除此而外，按照哈桑的振興計劃，他將立即著手處理公司的法律和規章問題。今后六到九個月的時間里，哈桑計劃把注意力轉向進一步削減成本，并從公司的實驗室中擠出更多的生產力，這樣“我們就可以不再完全依賴一種重量級產品”，如主打產品 Claritin。在此基礎上，公司才能實 現自身的轉變，然后再經過五到八年的發展便可恢復生機。 ????這還只是紙上談兵，華爾街幾乎沒人相信哈桑的觀點。標準普爾資深投資分析師赫爾曼?薩夫特萊斯說：“我看不出有什么動力能推動這家公司，我也不清楚它如何投資才能恢復利潤率的增長；五步走計劃并不能推動公司的發展。我無法對公司的發展持樂觀態度。”德意志銀行的巴巴拉?瑞恩則認為先靈－葆雅公司會再次呈現出強勁的增長態勢，這一觀點在分析人士中并不多見，她的贊揚實在有些站不住腳。“我之所以看好這支股票，是因為其他人都不喜歡它。” ????哈桑說，成功的關鍵在于計劃的第五步（擺脫困境），對此哈桑只是含糊其辭地表示，先靈－葆雅公司要進行某種可以脫穎而出的工作。怎樣才能實現這個目標？如果一些研究人員幸運地研制出兩三種像 Claritin 一樣具有轟動效應的新產品，那么當然可以。或者，先靈－葆雅公司也許可以從生物技術公司那里獲得一些具有突破性成就的藥物的特許經銷權。可問題是，這些擺脫困境的戰略都顯得可望而不可及。公司也承認，自己還沒有什么重量級的產品處于研發之中，更別提一系列重量級產品問世了。至于申請特許經銷權的問題，生物技術公司憑什么認為只有與先靈－葆雅合作才可以取得空前成功，而不是與財務狀況更好的默克或輝瑞公司合作？哈桑堅持認為，先靈－葆雅公司有能力參與競爭是因為他懂得如何與管理者建立人際關系。如果說依靠魅力就可以賺來暢銷藥物的話，那么先靈－葆雅公司早已整裝待發了。但實際上它還做不到這一點。 ????部分華爾街人士推測，先靈－葆雅公司唯一可能改變自身財務狀況的機會是：哈桑妥善處理法律問題，收縮公司業務規模，砍掉非核心業務（如 Dr. Scholl 系列產品）。由于先靈－葆雅曾與默克合資生產了 Zetia，而且合作非常愉快，因此公司可以把余下的業務賣給默克公司。但默克公司的管理高層卻表示對此不感興趣（50 年來，默克公司從未進行過大規模的收購）。而哈桑本人對此也沒有興趣。他說，“我們有能力在公司里干出一番事業。為什么要把出售業務當作備選方案呢？” ????問題問的好，而且哈桑每次召集先靈－葆雅公司的員工開會時都提出這個問題。為此，許多員工都感到疑慮，他的宏偉計劃是不是要把先靈－葆雅高價售出，就像他對法瑪西亞公司所做的那樣。哈桑卻堅決認為公司必將獨立發展，而且公司有能力做到這一點。他說，“這項工作是整頓─發展，而不是什么整頓─出售。”沒錯，振臂高呼“讓我們完善自我以便被輝瑞公司吞并！”的口號很難鼓舞士氣。但是，對先靈－葆雅公司的前途命運，哈桑也無法真正做到那么肯定。 ????鑒于目前的種種現實情況──行業整合、成本大增、競爭加劇以及官司纏身，人們很難想象先靈－葆雅如何才能作為一家獨立公司存活下來。更為可靠的辦法是，五年之內，先靈－葆雅公司的名字上再增加一個連字符（或者是徹底丟掉自己的名字）。 ????誠然，烏云有可能散去，實驗室可能不失時機地研制出一系列利潤豐厚的新產品，產品在市場上一炮打響，公司因而獲救。抑或專利權如同甘霖一般灑向先靈－葆雅。然而，事態的這種發展近乎奇跡。如果弗雷德?哈桑的目標是在保持先靈－葆雅公司獨立性的同時讓公司實現盈利，那他可能已經向著他的第一次慘敗邁進了。雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）制藥業資深分析師托尼?巴特勒總結說，哈桑“在法瑪西亞公司干得很出色，但這次要想點石成金可非常困難。” ????譯者：蕭艾 相關稿件
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