摩托羅拉：16年的執著
????它是中國最大、最成功的外商投資企業之一，它在中國的聲望或許高于在美國本土。75 歲的摩托羅拉的中國之旅也進入了第 16 個年頭 ????作者：周展宏 ????1986 年，摩托羅拉公司當時的董事長羅伯特 高爾文第一次訪華。回國后，他就決定把中國作為最重要的戰略性投資國。1987 年在北京成立了辦事處，1992 年在天津成立摩托羅拉（中國）電子有限公司。截止到目前，摩托羅拉在中國的累計投資已經超過 34 億美元。投資額如此之大，以致于不久前還有很多人認為摩托羅拉的做法風險太大，但摩托羅拉對中國市場的信心始終未變。今年 5 月在北京 SARS 疫情最嚴重的時刻，摩托羅拉總裁、首席運營官麥克 扎克羅夫斯基在中國公司高層的鼓勵之下仍然按計劃來華訪問，而當時摩托羅拉的北京辦公室就有一名員工確診為 SARS 患者。所謂患難見真情，摩托羅拉對中國市場重視的程度由此可見一斑。在《財富》(中文版) “最受贊賞的外商投資企業”年度調查中，摩托羅拉在“對中國最具長期承諾的外商投資企業”一項中多次名列前茅，也就在情理之中了。 ????成立于 1928 年的摩托羅拉是汽車收音機、對講機、步話機、尋呼機、商用模擬手機的發明者。但是，在上個世紀 70、80 年代計算機芯片大戰中，雖然摩托羅拉的技術并不遜于英特爾，但英特爾依靠打造 Intel Inside 品牌的策略，最終獲得全勝。業內許多人士也認為摩托羅拉主要是輸在了市場營銷上。始于 80 年代的“銥星計劃”對摩托羅拉更是一場惡夢，它耗費了 50 億美金，卻幾乎顆粒無收，最后不得不以 2,500 萬美元的低價出售。而在手機的競爭中，摩托羅拉似乎難以撼動諾基亞的霸主地位，同時還疲于應付三星電子強烈的挑戰。在海外市場，摩托羅拉也并非一帆風順，僅在土耳其投資的虧損就高達 20 億美元（見《財富》(中文版) 2002 年 12 月刊《20 億美元的土耳其浴》）。2000 年，互聯網泡沫破滅之后，全球電信公司大多面臨巨額虧損的局面，摩托羅拉也不例外。2002 年通過一系列的整改，雖然第三、第四季度實現了盈利，但全年仍然虧損 25 億美元。 ????然而，摩托羅拉在中國則是一個完全不同的故事，雖然摩托羅拉不愿意透露具體的數據，但眾所周知，其中國業務增長高速，而且一直保持盈利。在中國，摩托羅拉是諾基亞心中永遠的痛。據中國信息產業部的統計，自 1999 年以來，摩托羅拉手機的市場份額一直高于諾基亞七、八個百分點。 ????挖井而不是掘金 ????摩托羅拉中國研究院院長姜家齊曾陪同摩托羅拉中國公司前任總裁賴炳榮到天津一家供應商的工廠參觀。這是一家國有企業，當時尚未達到公司要求供應商達到的標準，但摩托羅拉從戰略角度出發，仍然將其納入到供應商名單之中。參觀前，賴炳榮對廠長說，“我參觀過很多工廠，一個工廠好不好，我主要看兩點：一、有沒有異味；二、有沒有臟的感覺。”當他們一進工廠，一股刺激性的氣味便撲面而來，不用講，廠區也不可能干凈。出來之后，廠長說，“我們可以改，而且我們只做摩托羅拉的供應商，絕對不幫別人做。”賴一聽就急了，“我們是希望將來你有能力給愛立信、諾基亞、西門子等廠商做，那才叫我們的成功，只給我們一家做，那不算成功。將來你能給他們做了，不給摩托羅拉做都沒有關系。”廠長聽得一臉茫然，賴的普通話不好，因此急得面紅耳赤。很多跨國公司都聲稱希望與中國一起成長，但很少像摩托羅拉如此執著，這給姜家齊留下了深刻的印象。 ????摩托羅拉認為，自己與其他外商投資企業最大的不同在于從一開始就準備在中國長期投資。用摩托羅拉資深副總裁、摩托羅拉（中國）電子有限公司執行董事兼代理總裁高瑞彬的話來說就是：“希望與中國共同發展”。在中國政府出臺新政策的時候，摩托羅拉總是積極配合。例如，為了符合技術引進和投資的政策，摩托羅拉把最尖端的半導體生產基地搬到天津。它還努力扮演促進中美雙邊貿易的角色。16 年來，中美關系起起伏伏，但摩托羅拉立場一直很明確，即堅持與中國共同發展， 如中國入世前美國每年一次審查中國的最惠國待遇，以及中國入世時，摩托羅拉都積極地幫助中國在美國游說。現在有很多外商到中國來投資，每年在廈門舉行的中國投資貿易洽談會上，摩托羅拉公司總會被邀請去介紹在中國獲得成功的經驗，而摩托羅拉總是積極響應，把自己的經驗與外商分享，同時也把它們介紹到中國來投資。高瑞彬說，摩托羅拉全球董事長兼 CEO 克里斯托夫 高爾文最近擔任了美中全國貿易委員會主席，今年 10 月份他將來北京參加慶祝該委員會成立 30 周年的一系列活動，并可能會帶領一個美國企業代表團來華。 ????早在 1994 年，摩托羅拉中國公司就提出了四大戰略：一、投資與技術轉讓，即堅持投資與技術轉讓并重，不斷地加大在研究與開發上的力度。目前，摩托羅拉在中國有 19 個研發中心，1,400 余名研發工程師。中國已經成為摩托羅拉手機、通信系統和半導體的重要生產基地；即培養本土的管理人才；二、管理本土化，即培養本土的管理人才；三、配套產品國產化，即在中國培養供應商，使配套產品本地化；四、推行合資合作項目。這四項戰略每一項都體現了摩托羅拉對中國市場的長期承諾，如果考慮到那是在 1994 年，那么我們就更容易理解高瑞彬的話了：“我們對中國比較執著，并不是追求立即可見的利益。” ????很多手機生產商出于短期考慮經常更換經銷商，但五年來摩托羅拉與經銷商的關系一直很穩定。“雙方產生矛盾很正常，但摩托羅拉與經銷商都學會了從長遠的角度決策”，摩托羅拉副總裁、個人通訊部中國區總經理盧雷說。比如某個季度摩托羅拉的新產品不多，經銷商不會因為摩托羅拉的新產品供應不足就轉而“跳槽”，因為它相信摩托羅拉有能力在下個季度補上來；而當經銷商做得不好時，摩托羅拉則會與之一起找原因，幫助它把銷量做上去，而不是立即去找新的經銷商。盧雷說，“我們與中國的供應商、零售商、運營商、分銷商的合作都比較長遠，因為我們確實希望在這個市場上長期做下去。” ????2001 年，就在中國加入 WTO 前夕，摩托羅拉再一次地將全球董事會搬到中國來召開，會上為中國未來五年制定的“2＋3＋3”戰略極有沖擊力，如到 2006 年，累積投入 100 億美元、累積采購 100 億美元、實現年產值 100 億美元，把中國建設成世界級生產基地和世界級研發基地等。 ????有人把摩托羅拉的成功比作“挖井”。摩托羅拉認準了中國這個市場，不斷地投入，像個挖井者，在自己獲得回報的同時，也惠及了合作伙伴甚至社會；而不是像掘金者，四處尋找一夜暴富的機會，希望快快賺錢，最終可能一無所得，卻反過來責怪地下沒有金子。 ????執行、執行、執行 ????高瑞彬非常認同“戰略之所以失敗，在于它們沒有得到很好的執行”這一觀點。他說再重要的戰略也只是一個開頭，關鍵還在于后面的執行。無論是摩托羅拉 1994 年制定的“四大戰略”還是 2001 年制定的“2＋3＋3”戰略，早已廣為人知，“但要執行這些戰略，卻不是誰都能做到的”。 ????摩托羅拉的管理人才本土化策略一向為外商投資企業同行所稱道，其中國公司的本土管理人員已由 1994 年的 11％ 上升到目前的 80％ 以上，高層管理者大多數都能用普通話接受采訪。但摩托羅拉公司高級副總裁、 亞太區人力資源總監林財安告訴記者，一開始這項人才戰略的執行在摩托羅拉中國公司也遇到了挑戰。首先，從國外請來的專家不愿意把自己的知識傳授給中國員工，因為擔心如果他教會了中國員工，那么他就要回國，而回到自己的國家他很可能沒有工作。這個矛盾起初沒有得到解決，因此頭兩年的執行效果并不好。后來，摩托羅拉修改了聘用外籍專家的政策，在勞務合同里規定，他們在兩至三年內必須培養一個本地的接班人，與此同時，如果他們回國也給他們安排一個好的工作或者提供一筆豐厚 的退休金，因此這些外籍專家后來很樂意培養本地的員工。其次，因為中國業務成長非常快，一個人今年負責的業務是 100 萬的規模，很可能明年就變成了 1,000 萬，中國員工雖然很好學，仍然跟不上這么快的發展速度，所以摩托羅拉就把這些業務分解為小塊的業務，讓管理者逐漸積累起經驗。做了這兩個調整，摩托羅拉才迅速培養出了本地化的領導。 ????在早期招聘中國員工的時候，林財安總會被問到一個讓他很感意外的問題，即摩托羅拉分不分房子。當時中國的商品房還不多，辦住房商業貸款也不方便。當林財安意識到“分不分房子”對吸引中國人才非 常重要時，就向當時的全球總裁申請了一筆啟動資金，在中國推行“EHOP”（員工家庭住房計劃），即為中國的摩托羅拉員工建造住宅，然后由公司提供貸款把這些房子賣給員工。最讓林財安覺得有趣的事，莫過于他在中國親自參與建立了兩所國際學校，因為當時外籍員工的子女在中國上學受到嚴格的限制，于是摩托羅拉牽頭聯合其他幾家外商一起申請在北京和天津分別組建了一所國際學校。眾所周知，中國當時的投資環境確有諸多值得改進之處，但摩托羅拉人談起當時的情況沒有絲毫的抱怨，“因為我們是在努力成為一家地地道道的中國公司”，林財安說。 好的執行往往以建立好的流程為基礎，而摩托羅拉早在 30 年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內部控制標準，也表現了公司的經營原則。該控制標準對涉及收入、采購、工資、制造、融資、財務報告、計算機系統控制、政府法規、知識產權等各項業務的流程都做了詳盡的規定，而且還指出如果不按照標準做將會產生何種風險。摩托羅拉中國公司財務經理崔學農曾經擔任中國公司的內部控制經理，她告訴記者，一旦發現了程序上的問題，摩托羅拉要求不僅要立即予以解決，而且要改進原來的程序，以杜絕類似的事件再次發生。崔學農擔任內部控制經理的時候，摩托 羅拉還沒有建立起簽字授權系統，她發現這個問題之后，與總部進行溝通，先是通過給相關的人發一個 EXCEL 文件來說明相關人員的簽字權限，每月進行更新。再后來，她意識到這樣做不安全，很容易被拷貝，因此存在泄露摩托羅拉授權系統的隱患。最終，她想到把這個系統放到內部網上，這個網由專門的人員進行更新和維護，只有授權之后才能看到相關的網頁。或許正是因為內部控制的程序非常嚴格，所以摩托羅拉給外界留下了做事慢慢吞吞的印象。但“決策由集體做出，而不是一個人說了算，也幫助公司避免決策的重大失誤，”崔學農說。 ????目前，摩托羅拉中國公司正在推廣數字六西格瑪。六西格瑪本來是被摩托羅拉用來控制產品質量的操作方法，數字六西格瑪是結合了現在的一些先進的工具和系統總結出來的永久性改進方法，不僅用于生產，而且還用于解決業務問題和公司內部的操作程序，甚至借助它解決重大的技術問題。高瑞彬說，“這樣就可以強化我們的運轉機制，有好的戰略，又有好的運轉機制來執行這個戰略，那就很有可能獲得成功。” ????業務與增長點 ????摩托羅拉有六塊主要業務，即個人通信部、半導體產品部、全球電訊方案部、專業無線通信部、集成電子系統部以及寬帶通信部。其中個人通信部門名氣最大，因此該部門的主管盧雷在所有業務部門的主管中也最受關注，不過摩托羅拉其他五項業務在中國也頗有建樹。 ????1998 年以前，摩托羅拉中國公司的收入主要來自尋呼機。到 2000 年摩托羅拉在中國停止生產尋呼機為止，摩托羅拉在尋呼機市場的份額一直占到 70％ 以上。1998 年以后，手機的普及又給公司帶來新的增長機會。今年上半年受 SARS 的影響，摩托羅拉只推出了 6 款手機，有統計顯示市場份額下降了很多（摩托羅拉認為該統計并不能反映最終的市場占率，因為實際上大約有 2,000 萬臺的手機被滯留在渠道里），下半年摩托羅拉計劃推出 17~22 款手機。目前中國有接近 40 家手機廠商競爭，市場上有 500~600 款手機在銷售。很明顯這種狀況不可能持久，必定有人會出局。盧雷認為最終手機市場也會像彩電行業一樣，只有 5~10 家左右的主要廠商。針對一些廠商流行的“貼牌”做法（即廠家購買成品手機，然后貼上自己的品牌銷售），盧雷認為去年手機短缺，這種模式還行得通，但今年市場變了，手機并不是那么容易賣出去。而每個月手機的價格都會跌 3~5％，這樣如果半年賣不出去，就跌了 20~30％ 了。 ????談到手機的未來，盧雷很有信心：“為什么尋呼機會銷聲匿跡，因為它的 市場被手機給吃掉了。”盧雷在負責手機業務之前是尋呼機業務的主管。手機的延伸性非常強，全球手機上安裝的攝像頭已經超過了照相機本身，將來手機延伸的方向現在很難預測。但普遍的觀點是，到 2010 年，手機將以數據服務為主，而不是目前的語音服務。一旦 3G 的應用得到普及，手機產業又會有一個大的飛躍。盧雷說，“到時候，當你收到電子郵件的時候，手機可以幫你讀出來；如果中國加緊上馬 3G，2008 年可能就可以現實在手機上面轉播奧運會。” ????盧雷認為摩托羅拉手機業務在中國的最大的挑戰是不斷了解用戶的需求， 然后做到快速反應。作為全球性的公司，雖然有把握最先進技術的長處，但決策需要的時間較長也是一個明顯的缺點。摩托羅拉今年宣布在北京投資 9,000 萬美元成立研發公司或許有助于提高公司快速響應中國市場的能力。 ????位于建國路的摩托羅拉大廈里，高瑞彬在 9 層和 18 層各有一間辦公室，每天他不得不在兩個辦公室之間穿梭。原因在于除了代理總裁之外，還擔任全球電訊方案大中華區總經理，這個部門主要是為電信運營商提供系統解決方案，是摩托羅拉第三大業務部門（僅次于個人通訊和半導體業務）。據摩托羅拉亞太區副總裁、全球電訊方案部中國區移動業務總經理魯敢 介紹，該業務在中國經歷了從模擬到數字再到全面解決方案三個階段。最初發展模擬系統的時候，公司幾乎沒有競爭對手，而中國市場發展極其迅速，設備供不應求，當時主要的挑戰是在簽下訂單之后如何保證客戶的系統能夠按時或者提前開通，因此當時摩托羅拉的工作重心是項目管理；到發展數字系統的時期，競爭對手多起來了，消費者對網絡質量的要求也越來越高，因此運營商對工程實施的要求也水漲船高。再后來，隨著新技術和新設備的不斷涌現，運營商不再滿足于購買設備，而是要求提供一套完整的解決方案。針對這種變化，摩托羅拉對公司內部結構也進行相應的 調整。現在針對不同的運營商，公司建立了不同的業務隊伍來提供服務。據無線數據及咨詢解決方案部總監黃立介紹，每一個客戶在摩托羅拉都有專門的員工提供服務，而此人也僅服務這一家客戶。客戶不需要理會摩托羅拉內部各個部門之間的分工，而只要把要求告訴這位員工，通過他來傳遞給摩托羅拉內部。摩托羅拉希望以此提供給客戶真正個性化的一對一服務。 ????隨著 3G 來臨，數據業務將成為主要服務。高瑞彬認為數據業務需要與各行各業合作，以開發出不同的系統，商業模式可能也會不再是賣買，而是 合作的模式。關鍵是要形成一個良性的價值鏈，讓價值鏈上每一環都有利可圖。 ????TCL 最近推出了一款彩屏手機 Q520，具有和弦玲聲、內置游戲、七色鍵盤燈等各種功能，而這款手機是在摩托羅拉的手機開發平臺上開發的。摩托羅拉半導體部中國區銷售總監殷鋼說，摩托羅拉是去年 10 月份與 TCL 簽約的，而不到一年時間，第一款手機就開發出來了。實際上，有這個開發平臺后，TCL 一款手機的開發時間只需半年到一年時間，甚至可能更短。2001 年下半年，摩托羅拉半導體部開始向手機制造商銷售開發平臺，到現在已有十幾家客戶，如西門子、明基、東方通信、TCL 等。對摩托羅拉而言，平臺銷售的意義不僅僅在于本身的銷售收入，而且還有來自技術授權，以及后續對芯片的采購的收益。 ????半導體部目前在摩托羅拉是僅次于個人通信部的第二大部門。90 年代初，摩托羅拉便投資 19 億美元在天津建立一個高科技芯片廠和一個高密度半導體封裝測試廠。由于投資額較大，再加上半導體市場低迷，該業務一直處于虧損之中。針對媒體對摩托羅拉中國半導體的負面報道，姜家齊有些激動：“只有摩托羅拉愿意冒風險到中國做這么大的投資，愿意把最先進的技術引進到中國來。不管能不能成功，作為中國人，不應該如 此評價摩托羅拉。”他認為摩托羅拉在中國之所以獲得今天的成就，就是因為公司很執著、甚至有些笨拙地在中國投資。 ????在計算機芯片競爭中敗給 Intel 后，摩托羅拉半導體部定位于四個相對狹窄的細分市場，即無線通信、汽車電子、網絡通信以及標準器件和嵌入式設備的芯片。在這四個領域，摩托羅拉都處于全球領導地位，事實上 90％ 的語音傳輸和 85％ 的網絡傳輸都要用到摩托羅拉的芯片。半導體業務的起落與其所定位的產業沉浮密切相關。由于 SARS，摩托羅拉手機銷售下滑也影響到半導體業務。盧雷說現在好像感覺“殷鋼總在后面 踢我，催我把手機賣得多一些、快一些。” ????去年，摩托羅拉中國半導體部銷售額增長了 50％ 以上，殷鋼認為今年還將保持高增長。除了移動通信的帶動外，中國汽車市場的火爆也是一個重要因素，因為摩托羅拉在汽車電子半導體市場占到 13.5% 的份額，為全球第一。中國目前汽車大部分是引進車型，這種份額將得到延續。考慮到未來越來越多的車型將在中國設計完成，摩托羅拉中國的半導體部門或許將會大有作為。的確，“2＋3＋3”戰略中，半導體業務正是摩托羅拉中國公司未來的三個增長點之一。 ????1969 年，美國宇航員阿姆斯特朗月球上講的那句名言，就是通過摩托羅拉專業無線部設計并制造的轉發器傳回地球的。摩托羅拉專業無線通信部中國區總經理王正福總是愿意這樣來介紹他的部門。摩托羅拉是數字集群領域當之無愧的領導者，例如在全球 TETRA 占有絕對的市場份額，擁有 TETRA 18 項專利中的 7 項專利，居所有廠商之首。該部門已經有 60 多年的歷史，去年為摩托羅拉貢獻了 14％ 的銷售收入。但王正福坦言，目前在中國該業務占的份額仍然很低。而摩托羅拉中國公司未來增長點之一的數字集群通信系統就屬于該部門。 ????就在今年，王正福把家也搬到中國大陸來了。他曾經在新加坡、臺灣、韓國和香港等國家和地區工作過，亞洲第一個、同時也是規模最大的 800MHz TETRA 公安合同──韓國公安就是由他負責建設的，當時韓國為保障世界杯足球賽的安全，選擇了這個系統。北京 2008 年要舉辦奧運會，上海 2010 年也要舉辦世博會，王正福有理由看好數字集群在中國的發展前景。事實上，摩托羅拉在中國數字集群系統市場已經取得了絕大多數的訂單，如廣州地鐵、上海公安、上海聯通國脈、北京城鐵、天津輕軌、新長鐵路等，但王正福說目前他主要的工作是培育客戶，把這個市場做大，還沒有到爭奪市場份額的時候。 ????高瑞彬認為，從業務的角度看，摩托羅拉的優勢在于能夠提供從通訊網 絡到終端產品的一系列端到端的服務，即一方面了解消費者的需求，另一方面又知道系統究竟能實現什么功能，把兩者結合起來，就能開發出新的應用或者服務。 ????8 月 11 日，摩托羅拉中國公司董事長陳永正離職，使摩托羅拉霎時躍入媒體聚光燈下。9 月 9 日摩托羅拉中國公司新任董事長吉恩 戴萊尼在北京會見媒體時，重申了摩托羅拉在中國的“2＋3＋3”戰略以及對中國的長期承諾。高瑞彬說，“摩托羅拉在中國有很好的本土化團隊，不會因為一個人的變動而對公司造成業務上的重大影響。吉恩 戴萊尼原來就 是陳永正先生的上級，他擔任中國區董事長可能還會更有利于加強與總部的溝通，得到總部更多的支持。” ????高瑞彬曾在云南一個小山村里捐贈了一座希望小學，當時他冒著雨爬山去參加奠基典禮，爬了近一個小時，累得精疲力竭，就在幾乎要放棄的時候，突然聽到山頂上學生歡迎他們的歌聲和擊鼓聲，于是又鼓起氣爬了上去。2002 年，摩托羅拉中國公司收入已達 57 億美元，占到全球收入的 21.3%，現在是需要一點歌聲和鼓聲來激勵摩托羅拉中國公司向更高的目標攀登的時候了。 ????世界級的研發 ????2000 年 9 月，摩托羅拉中國軟件中心通過 CMM 頂級（五級）認證，成為中國首家達到頂級認證的軟件企業，也使中國成為繼美國、印度之后第三個擁有 CMM 頂級企業的國家。現在，摩托羅拉在中國有兩個研發單位獲得了 CMM 頂級認證，據摩托羅拉全球軟件集團中國軟件中心董事總經理鄒貴華介紹，CMM 認證代表著軟件開發的成熟度，達到五級意味著軟件開發的過程不僅要量化、具體化、制度化、可重復，而且還必須能夠自我優化、自我更新和改進。 ????“2＋3＋3”戰略提出到 2006 年要把中國建設成世界級的研發基地，5 年內在中國的研發投資將增加 10 億美元。對于什么是世界級，摩托羅拉認為有四個標準：第一，中國的研發水平至少不低于全球水平，比如 CMM 認證就是一個衡量指標；第二，從產品和研發項目本身來看，開發的產品應該是供應全球的，如摩托羅拉的手機部已經成了全球的研發基地，它開發的 388 系列手機就在全球銷售；第三，要有尖端性和基礎性的研發，這種研發項目成功的概率可能很低，但對于研發機構來說則代表了研究的水平；第四，摩托羅拉希望在中國能夠進行產品規劃，即把新技術變成產品，這種工作需要對產品的生命周期有深入的了解。 摩托羅拉每年要評 SABA 成員，全公司只有 1％ 的研發人員可能被選中，因此是一個非常高的榮譽。中國公司到去年年中才有一個 SABA 成員，而到年底的時候已經增加到了 3 位，現在已經有 6 位 SABA 成員了。鄒貴華很自信地說，“真正在中國做研發的外企只有摩托羅拉。” ???? ????正直不移 尊重不渝 ????在摩托羅拉大廈大廳接待臺上，有個名片架，上面放著職業道德專線的名片，根據上面提供的三種聯系方式，你可以投訴任何摩托羅拉員工有違職業道德的行為。“中國經濟發展非常快，給某人一些好處，走一些捷徑，這種做法其實在很多公司都比較普遍，但摩托羅拉堅決反對”，林財安說。公司為員工提供遇到這種情況如何處理的訓練課程，公司的律師也會幫助他們。摩托羅拉創建 75 年來，還從來沒有發生過財務丑聞，或許正是由于對職業操守的執著，盧雷甚至把摩托羅拉描述為一家“保守的”公司。 林財安告訴記者，在招聘時，摩托羅拉最看重兩點：第一是績效表現；第二就是職業操守。對員工的考核則是通過“四個 e 和一個永 E”來進行。“四 e”實際上是一個平衡，即這個人既要有前瞻性（envision），又要把每天的事執行（execute）好，這是縱柱；橫柱是一方面要果斷（edge）做決定，同時又要照顧到團隊的協調性，能夠激勵（energize）大家一起與你工作。而最后一個永的 E 就是道德（Ethics），摩托羅拉的考核不僅是看結果，更要看過程，絕對不能為達目的不擇手段。 ????對人的尊重是摩托羅拉一貫的文化，它是一家非常重視親情的公司。對于主動辭職的員工，摩托羅拉歡迎他們回來，而且如果在六個月之內返回摩托羅拉，公司還會連續計算其年資和福利。如果要解雇員工，必須首先考慮這個員工能不能調到其他的部門去。員工愿意接受的話，公司就會提供新業務的培訓。如果在內部確實沒有其他工作機會，摩托羅拉也會首先讓員工決定是不是要申請離職。上述辦法都考慮過了，但最終還是要解雇，那公司也會有合理的補償。 ????對人最大的尊重就是你的意見受到重視。盧雷到摩托羅拉不久，他就兩次推開廠長辦公室的門，建議上數字尋呼機的生產線，沒想到，一個已經有十幾年管理工廠經驗的廠長居然真的采納了他的建議，引進了兩條價值幾千萬美元的生產線，并且還交給盧雷管理。盧雷說：“公司做到這么大，不是靠某個人多么聰明，而是靠一個系統，把大家的積極性調動起來，讓每個人都覺得自己在這里有發展。最關鍵的就是要讓員工正確的想法能夠被采納。” 相關稿件
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