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????許多日、韓公司的沉浮證明，車到山前未必有路

????作者：姜汝祥

????任何一個在六月之后見到王石的人，都會問他登上世界第一高峰的感受。所以當(dāng)我在深圳約見王石，話題也自然從這里展開，然而出人意料的是，他只是把登珠峰作為這些年登山的一個自然延伸。他坦言過去從來沒想過要登珠峰，但登了世界上好幾座 7,000 米以上的高峰后，自然就想登世界最高峰了。

????我的感受是：王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他領(lǐng)導(dǎo)下的萬科，因為山峰可以憑一己之力攀登，而萬科則需要整個公司的員工一起攀登。事實上，很多媒體在王石登山問題上一直有一個疑問：萬科董事長置董事會會議于不顧，而出去登山，萬一出了意外，豈不是對股民不負(fù)責(zé)任？

????王石的回答是，第一，登山是有危險，但事實上每一個人即使不登山也一樣處于危險之中，比如董事長打高爾夫是不是也有危險？在高速下的高爾夫球一樣可以置人于死地。第二，一個公司如果在董事長長時間不在的情況下運(yùn)營得很好，說明這家公司真正具備了承受風(fēng)險的能力。

????我問王石：你管理公司靠的是什么？

????抓住關(guān)鍵點(diǎn)！王石談到，他在 80 年代初看了很多管理書籍，但 90 年代之后不再熱衷于讀這類書，而是執(zhí)著于研究基本的商業(yè)邏輯和職業(yè)化道路。按王石的說法，“一個好的報表并不能說明什么，背后的東西才是真招。” 我對王石說，這一定是一個“孤的過程”，因為我覺得在“江湖味十足”的房地產(chǎn)業(yè)，要實現(xiàn)職業(yè)化或遵從商業(yè)邏輯，其實是在賭博──你在賭中國的未來將會趨向于正規(guī)化或制度化，在賭中國的市場回報將會趨向公平利潤率，否則等待你的就是悲劇。在一個規(guī)則混亂的競爭環(huán)境里，職業(yè)化就意味著將自己的“財”路堵死。

????好在中國經(jīng)濟(jì)是在朝規(guī)范化的方向發(fā)展，這才有萬科職業(yè)化的勝利。有相當(dāng)一批客戶購買萬科的房子，就是沖著這種職業(yè)化品牌而愿意支付更高的價格。其實，對中國企業(yè)如何做大做強(qiáng)，我一直有一個困惑：中國企業(yè)如何凝聚它的員 工？我們知道，一個企業(yè)做大，表面上是銷售額達(dá)到多少，但這些數(shù)字背后，其實是這個企業(yè)如何使它的員工團(tuán)結(jié)在一起。因為從原則上講，企業(yè)規(guī)模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。比如 GE 有 30 多萬員工，分布在 100 多個國家；寶潔公司全球雇員超過 10 萬，在全球 80多個國家設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品在 160 多個國家和地區(qū)銷售。

????從今年的《財富》500 強(qiáng)排行榜中，我們看到 500 強(qiáng)企業(yè)總收入減少了 2,800 億美元，利潤降低 56%。但去年排在前 10 名的 9 家企業(yè)（去掉安然），除了?？松梨谥?，其余 8 家在今年都在絕對量上獲得了增長，有 6 家的贏利排在全球前 12 名。排在最前面的沃爾瑪?shù)氖杖霃娜ツ甑?2,198 億美元增加到今年的 2,465 億美元，利潤比去年增加 20%。

????按道理，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，最先倒下的應(yīng)該是那些超級“恐龍”。但最近兩年以沃爾瑪為首的這些巨型公司的增長，使我們發(fā)現(xiàn)這些超級巨人并不像想象中那樣“笨重”，這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（500 強(qiáng)前十名企業(yè)基本都屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）的超級巨人在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，大多數(shù)反而能夠加速增長，這種增長背后的戰(zhàn)略思想和管理體系值得我們深思。

????我的看法是，這種現(xiàn)象說明以美國為首的西方產(chǎn)業(yè)界大致解決了大型組織如何 凝聚員工與長期經(jīng)濟(jì)增長之間的矛盾。相對而言，日本和韓國這個問題解決得并不是特別好，亞洲金融危機(jī)之后日本公司的徘徊不前、韓國相當(dāng)一些巨型公司的衰落說明了這一點(diǎn)。

????相比起來，中國的情況就更嚴(yán)峻一些。中國古代文明是建立在農(nóng)業(yè)文明基礎(chǔ)上的，到目前為止，我們?nèi)匀粵]有一個大型商業(yè)組織的傳統(tǒng)和范例。目前我們在《財富》500 強(qiáng)中的 11 家企業(yè)，大多是有著嚴(yán)重“行政色彩”的壟斷企業(yè)。也就是說，這些公司并不能給我們提供多少管理大型商業(yè)組織的經(jīng)驗。加入 WTO 后的中國大陸企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)將是如何培育和管理銷售收入幾百億甚至上千億的超大型組織？

????中國真正有競爭力的公司，比如聯(lián)想、海爾、萬科等等，目前離 500 強(qiáng)都還有相當(dāng)距離。在這種情況下，王石談的商業(yè)邏輯與職業(yè)化道路特別值得思考，因為我們比任何時候都需要搞清楚，萬科現(xiàn)在的職業(yè)化做法能夠支撐幾百億美元的公司嗎？中國大陸現(xiàn)在有哪一家公司探索出了管理幾百億美元大公司的管理之道？

????也許有人會說這是杞人憂天，因為車到山前必有路呀。但最近在研究一些持續(xù)百年的公司如超過 150 年的寶潔和接近百年的 IBM 之后，我的感覺恰恰相反。如果在車沒到之前我們不能回答如何從山上開出道路的話，車到山前就未必有路，《財富》500 強(qiáng)中日本與韓國公司的沉浮就是例證。

????王石沒有回答我的提問，但他建議我研究一下萬科職業(yè)化背后，除了基本的商業(yè)邏輯之外，有沒有什么中國化的邏輯？我不知道這一研究會得出什么結(jié)果，但愿意把這一問題提出來與大家一起討論。畢竟，這一主題是我們所有的人都無法回避的。