精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????今天名譽掃地的首席執行官是 100 年來演變的結果

????作者：杰里?烏斯埃姆 （Jerry Useem）

????與現今任何一位首席執行官一樣，約翰?雅各布?阿斯特（John Jacob Astor）盡力遵守每日嚴格的作息時間表。作為 19 世紀一名有名的商人，他每天上午到辦公室打理毛皮和瓷器生意。在處理完所有的工作后，他在下午 2 點離開辦公室。這是他開始進餐，喝一杯啤酒，玩叁盤西洋跳棋。然后他會騎著馬在曼哈頓周圍悠閑地漫游，傍晚時分他也許會在家中舉辦一場音樂會。兩位歷史學家說，“不費吹灰之力，他成了美國最富有的人”。

????不用說，自此以后，首席執行官們的日程安排發生了一些變化。但是他們的工作呢? 在不斷涌現的公司丑聞讓人們為首席執行官的未來擔憂時，我們決定對首席執行官的歷史做一番調查，然后問這樣一個問題，首席執行官們是如何演變成今天這副模樣的? 我們能在阿斯特和丹尼斯?科茲洛夫斯基（Dennis Kozlowski）之間找到某種聯系嗎?

????一個很清楚的事實是，名譽掃地的首席執行官們不是今天才剛剛出現的。他們是逐漸演化成今天這副模樣的。在曾經領導著眾多卓越的公司的漫長的一個多世紀里，首席執行官的角色曾經如同千面人一般。他們有時占據支配地位，有時受到支配，社會地位起起落落，沉浮不定──中間發生了幾次大的轉折。首席執行官角色的變化是社會、經濟外力因素作用的結果，也是首席執行官自身作用──或是少數具有特殊影響的首席執行官作用的結果。本文接下來不是要介紹一系列有史以來最好的首席執行官，而是要介紹一些創造并改變了首席執行官這一概念的人物。

????從技術層面上講，這些人甚至不全是首席執行官。這一名稱直到 70 年代才得到廣泛的應用──在此之前，總裁（president）才是標準的稱謂──而直到 80 年代后期，人們才能夠安全地使用代表首席執行官的縮略詞 CEO，而不至于被別人誤解。阿斯特甚至沒有幾位下屬，因為在他從事商業活動的時期，公司一般只有幾位雇員。在 19 世紀下半葉，由于大組織的興起和商業節奏的加快，伊利湖鐵路公司（Erie Railroad）編制了第一張公司組織結構圖。在類似的圖的上方的方框中，是“總裁”的字樣。而在填充這個方框的第一代公司老板中，沒有誰曾像約翰?H?帕特森（John H. Patterson）那樣富有獨創性，而同時又那樣瘋狂。

????暴 君

????在 1884 年到 1921 年間打造 NCR 公司(National Cash Register）的帕特森在對待雇員時有一個叁步曲。首先他會摧毀雇員的自尊心。然后他再從頭開始讓雇員建立自信心。最后他再解雇他。NCR 的一位主管發現自己的辦公桌和椅子在公司草坪上被燒毀，才知道自己已被開除。美國偉大的發明家之一查爾斯?凱特靈（Charles Kettering）曾被解雇不下五次，有一次他是由于在公司的騎馬賽事中幾乎落馬而被開除的。“當一個人變得不可缺少時，讓我們開除他”是帕特森的格言，而那位倒霉的主管則別想得到什麼解釋。“只有兩個原因,”帕特森會說。“你說的每件事情都是錯誤的。你所做的每件事情都是錯誤的。”

????作為締造了美國大部分最偉大的公司的時代的一員──這一時代的出色人物還有約翰?D?洛克菲勒 （John D. Rockefeller） 和安德魯?卡內基（Andrew Carnegie）等──帕特森使用的是典型的獨斷專行、一人做主的管理方式，而企業所有者和經理人兩個角色合二為一的那個年代使這一切成為可能。帕特森喜好各種奇怪的理論。他曾經為董事會雇了一位相面人，向他報告情況。他禁止雇員在公司食用“有害”食品──面包和黃油，茶和咖啡，鹽和胡椒粉──規定只能食用麥乳精和碎麥片。他讓 NCR 職員每隔六個月稱重量體一次。有一陣他還相信人們需要將下咽的食物咀嚼 32 遍。他將主管們辦公桌里的東西倒進垃圾箱內，以便讓他們“干干凈凈地開始工作。”他將神秘的超自然力量歸因于 5 這個數字。

????相比較而言，他的一些改革措施則并不那麼瘋狂。帕特森率先引進許多管理方法，例如，指定銷售區域，采用銷售口號，建立“有獎建議”制度，直郵，年度銷售大會，讓頂尖的銷售高手加入一百點俱樂部。他甚至在代頓市的工廠附近建立培訓學校，在這里他導演不同的銷售場景，并用無人能夠仿效的風格授課。“我曾經看到他砸倒一張桌子、將其敲碎。他還扯開衣領，拿起一個水罐將其在墻上摔碎,”一位主管報告說。NCR 的主管引用一篇雜志文章說，在 1910 年到 1930 年間，美國六分之一的高層主管都曾在帕特森手下工作過，并被他解雇。

????盡管他的方法幫助企業奠定了成為一家現代公司的基礎，但是帕特森本人卻從不接受現代觀念。1913 年，他和 29 位 NCR 的官員被指控違反了反托拉斯法。他們的不法行為涉及：使用“打手”恐嚇商店店主，使其不敢購買競爭對手的產品；在所售機器上附加對手公司的標志，其設計使這一標志最終將被撕裂。帕特森被判處在監獄中服刑一年，他“需要上訴成功或是老天的幫忙才能解脫,”馬克?伯恩斯坦（Mark Bernstein）在他的描述世紀之交的代頓市的《大怪人》（Grand Eccentrics）一書中這樣說道，“而他得到了后者”。

????在復活節后的星期二，瓢潑大雨使邁阿密河水猛漲。帕特森審視著河水，認定一場可怕的洪水將淹沒代頓市。在洪水沖破堤岸的那天早晨，NCR 的雇員造好了 275 個劃艇，烘了 2,000 塊面包，協救數百人撤離了最后吞噬了 300 條生命的受災地區。帕特森成了一位國家英雄。當法院下令進行復審（實際上復審從來沒有發生）時，他進行了象征性的慶祝，在幾個月內解雇了所有的共同被告。其中一位以帕特森欣賞的“思考”為格言的雇員在離職時發誓要“建立一家比帕特森的公司更大、更成功的公司。”而那正是托馬斯?J?沃森（Thomas J. Watson）在 IBM 所做的事情。

????管理者

????由于帕特森擁有 NCR 幾乎所有的股票，他有成為暴君的本錢。但是到 20 世紀初期，像他這樣的創始者──企業家開始退出了歷史舞臺，被商業歷史學家阿爾弗雷德?錢德勒（Alfred Chandler）稱為“新經濟人──拿薪水的經理人”所取代。這是一種新型的老板: 他們不是企業的所有者（到 1938 年，大型公司的首席執行官們平均只擁有公司 0.3% 的股權），而是被企業雇用來管理的專業人士，需要對各界股東負責。其中一名首席執行官對這一角色進行了全新的詮釋。

????阿爾弗雷德?P?斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）與帕特森性格截然相反，他又高又瘦，離群索居。1923 年他主持通用汽車公司（GM）。當時，在創始者威廉?杜蘭特（William Durant）的管理下，公司一團混亂。“他有能力創造,”斯隆后來寫道,“但他不能管理。”斯隆采取的第一個步驟是建立一個企業部門。這一部門專門從事協調工作，不負責運營公司錯綜復雜的各個部門。這種多部門的管理結構──盡管今天聽來讓人感覺頭疼，在當時則是一個突破性的進步。斯隆在一份備忘錄中寫道，這樣做，使得他得以將時間花在制定公司政策上，“同時限制了直接向總裁報告的主管的人數。”(老板畢竟是一個忙碌的人）。通用汽車長期相互競爭的生產線得到循序漸進的組合:《財富》雜志說,“雪佛蘭（Chevrolet）是為普通消費者設計的，龐蒂亞克（Pontiac）的消費者沒有錢但卻非常驕傲, 奧茲莫比爾（Oldsmobile）的消費者生活安逸但卻小心謹慎，別克（Buick）的用戶積極進取，而卡迪拉克（Cadillac）則是富人的產品。”

????使這一切成為可能的是一個復雜的委員會系統──以及斯隆堅持不懈的理性決策方法。1938 年的《財富》的一篇文章這樣描述他的管理風格:

????“想象一下，星期一早上剛過 9:30，斯隆便來到公司。他穿過寬闊的鑲嵌墻板的大廳入口，在灰褐色地毯上大步疾走......10:00 點鐘，召開政策委員會會議......會議期間，斯隆先生幾乎不受個人好惡影響，顯現出對于事實極富感染力的熱情。在委員會內外，他從來不曾用命令的形式發布命令，‘我想要你這樣做'。而是在研究數據后，提出一個方案說,‘這是一個辦法’。他將這一觀點引入公開討論。他認為所有人都是平等的。管理層不僅接受命令，也可以發表意見。”

????斯隆的主要競爭對手的管理作風則完全不同。亨利?福特（Henry Ford）一直以一種“個人領地”的形式管理公司。他在 1919 年將公司私有化，賦予了一位殘暴的前拳擊手大權，幾乎毀掉了公司一個業績最出色的部門。“沒有什麼比被描繪為‘組織天才’的思想更危險了，”福特在自傳中抱怨說。他同時吹噓道:“所有福特的工廠和企業都沒有組織，不為特定的職位規定特定的責任，沒有自上而下的等級制度。”商業史學家泰羅（Tedlow）指出，福特為他堅持的原始主義管理風格付出了高昂的代價。在 1925 年到 1985 年間，通用汽車公司的利潤本來可以比福特更高。

????無名英雄

????斯隆的委員會、理事會和控制權的模式曾經被其它公司如此廣泛地效仿，以致于一度首席執行官們好像都消失了。40 年代和 50 年代涌現出了一批兢兢業業的“公司仆人”，他們的名氣并不比司機大。有一段時間，通用汽車和通用電氣（General Electric）的主管都叫查爾斯?威爾遜（Charles Wilson）。而另一位威爾遜──斯隆?威爾遜（Sloan Wilson）則在他的《穿灰色法蘭絨套裝的人》（The Man in the Gray Flannel Suit）一書中描述了當時經理人默默無聞的狀況。

????權力從個人到體制的轉移過程──被社會學家馬克斯?韋伯（Max Weber）稱為“領袖魅力常規化”──從某種意義上說已經完成。新型的、更為激動人心的首席執行官即將出現。大企業呼之欲出。

????數字機器

????當哈洛德?S?吉寧（Harold S．Geneen）1959 年執掌 ITT 公司（International Telephone & Telegraph）時，這家企業是一家主要在拉丁美洲運營的中型通訊公司。十年后，ITT 搖身一變，成了擁有 35 萬名職員的巨型企業，并且擁有許多企業的股份。這些企業包括汽車租賃公司 Avis Rent-A-Car，喜來登飯店（Sheraton Hotels），Continental Baking, Aetna Finance，哈德福保險（Hartford Insurance）和住宅建筑公司 Levitt & Sons 等。吉寧總共在 80 個國家收購了 350 家公司──據說，他通常在查看公司的帳目 10 到 20 分鐘后便作出決定。

????一種新型巨型企業正在悄悄出現 ──與之相伴的是新型的首席執行官。帕特森曾是一位銷售人員，斯隆曾從事制造業藍領工作，吉寧最初是一名會計，而這使他得以領當時的風氣之先: 1939 年，只有 7% 的首席執行官有財務背景；到 1969 年，這一比例上升到 20%（10 年之后是 31%）。新一代富知識的管理者將把斯隆的管理革命推到極致水平。他們相信，只要有合適的財務工具，精明的經理人可以管理任何類型的公司。ITT 就是一家從草坪用產品，書籍，汽車零部件，到銷售點心什麼都做的企業。產品不是最重要的。數字才是最關鍵的。

????而且吉寧有“超級電腦”般的能力來消化數字。他聲稱他一一閱讀了 250 位部門經理提交的每份月度報告。他讀的年度商業計劃書有八英尺高。據說，在旅行時他要帶上多達 14 個公文包。他的理論是，“龐雜的數字能使你獲得真正的自由。”還有就是沒完沒了的會議。按照吉寧的計算，公司每年召開“各種不同層面的會議”耗時 200 天，每個月最重要的會議則在布魯塞爾舉行。在那里，在整整四天時間里，120 位 ITT 主管聚集在綠色馬蹄鐵桌子周圍，每天一口氣開 14 個小時的會。在桌子上方有大屏幕顯示統計數字。每位主管的發言都要受到吉寧咄咄逼人的質詢。吉寧不僅想要看到數字，而且想看到提交這些數字的人如何表述。

????在相當長的一段時間里，吉寧能夠使這一切奏效。公司的盈利連續 58 個季度保持增長。當《財富》雜志稱他“公認為是世界最佳經理人”。他有許多效仿者，其中包括 Gulf & Western 公司的查爾斯?布盧多恩（Charles Bluhdorn）和 W.R. Grace 公司的 J?彼得?格雷斯（J. Peter Grace）。但是在 1977 年他退休前，“吉寧機器”的速度卻慢了下來。反托拉斯的訴訟使 ITT 深受拖累，給推翻智利總統阿連德（Salvador Allende）的行動提供經費也使其信譽大打折扣。但是 ITT 這類大企業的緩慢解體還有更深層的原因：只進行數字管理，不理解產生這些數字的緣由，無法將這樣一個大雜燴王國組合起來。

????奇怪的是，在 1997 年臨死前不久，吉寧出版了一本批評當代并購熱的書。“如果你將牛肉湯、檸檬汁和面粉混合在一起，你別指望看到魔術般的變化，”他寫道,“你得到的只是一個大雜燴”。

????政 客

????70 年代是美國企業界最糟糕的十年。然而這十年也是美國商人有史以來最舒服的時期之一。 股票價格停滯不前，國外競爭對手侵吞美國公司的市場份額。而一些跡象顯示出，美國企業“是臃腫的家......而不是像他們自己想象的那樣，是達爾文進化論中的老虎”[商業歷史學家哈洛德?利夫賽（Horold Livesay）語]。但是還沒有人責備首席執行官。

????相反，首席執行官們花費大量時間指責外部的因素: 通貨膨脹、石油短缺、工會，尤其是政府的監管。這一時期涌現出的是一群以政治家的面孔出現的首席執行官，他們的公共政策宣言比他們作為企業建設者的業績更為顯著。《時代》周刊說，通用電氣的瓊斯 （Reginald Jones），杜邦（DuPont）的夏皮羅（Irving Shapiro），大通銀行（Chase Manhattan）的戴維?洛克菲勒 （David Rockefeller）和通用汽車的墨菲 （Thomas Murphy）“在首都幾乎變得像海軍樂團一樣出名”。他們在企業圓桌會議上游說政府官員。他們和各國首腦們一起用餐。他們為美國企業界擺出令人尊敬的高貴面孔。然后他們一起退休回家。

????1981 年初，這四個人幾乎同時辭職，這標志著二戰時期的首席執行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結束，而他們所諳熟的世界──紳士資本主義的世界 ──也將土崩瓦解。

????中子彈

????具有諷刺意味的是，打破這個世界的正是瓊斯一手挑選的繼任者。當韋爾奇（Welch）在 1981 年 4 月執掌通用電氣時，他終于說出了過去沒有人想聽的話: 美國公司的問題在于自身。在權力不加限制的半個世紀里，經理人彼此間相互負責，而不是對股東或客戶負責（的確，通用電氣被描述為一家“臉沖首席執行官、屁股沖著顧客”的公司），從而導致了官僚作風盛行、機構臃腫、產品低劣等問題。為了打破這一傳統，韋爾奇拒絕在華盛頓扮演政治家的角色，他甚至拒絕出任其他公司的董事。他把所有的精力都花在通用電氣的改革上。

????韋爾奇的改革計劃現已廣為人知。他更換了整個管理層，砍掉了表現不佳的部門，引入了雇員業績評估體系，而且將原來奉為圣旨的“藍皮書”棄之不用。數年來這本藍皮書告訴通用電氣的經理們該做些什麼以及如何去做。更重要的是，他重新定義了首席執行官的目標。在此之前，通用電氣的主管一面談論平衡職員、股東和社會的整體利益，一面把重心放在增加收入上，盡管一家更大的公司并不一定意味著一家更有價值的公司。現在，韋爾奇為成功制訂了新的標準：提升股票價格。真是簡明了。

????依據這一標準，韋爾奇取得了極大的成功──在他執政的 20 個年頭里，通用電氣的股票價格上升了令人瞠目的 5,021%，使他成為了在他那個時代最受贊賞和被追隨的首席執行官。韋爾奇改革中最引人注目的是，他是在沒有任何人要求他這麼做之前做到這一點的。沒有出現惡意收購者。股東們的反抗還不足以構成威脅，當然這一切將來得很快。而那些消極的公司管理者的首席執行官們最終將成為股東們攻擊的目標。

????1992 年是大清算的一年。那年 10 月，一個爆炸性的新聞在企業界傳播。通用汽車公司虧損 44.5 億美元，董事會罷免了首席執行官羅勃特?斯坦普爾（Robert Stempel）和他的大部分助手的職務。“在 70 多年里，他是通用汽車第一位在董事會里失去控制地位的的首席執行官，”《華爾街日報》驚嘆道。其他公司的首席執行官們也紛紛步其后塵: 美國運通（American Express）的詹姆士?羅賓森（James Robinson）；IBM 的約翰?埃克斯（John Akers）；西屋電氣（Westinghouse）的保羅?勒戈（Paul Lego）；柯達（Eastman Kodak）的凱?惠特莫爾（Kay Whitmore）。大規模的解聘和辭職顯現出資本市場新生力量──大的機構投資者已經出現。靜悄悄地，幾乎令人毫無察覺地，這些大機構投資者持有的美國主要公司股份從 1955 年的 15% 上升到 1990 年的 50% 以上。現在他們有了挑戰或者罷免業績不能令股東滿意的首席執行官的能力。有史以來第一次，首席執行官也有了老板。

????名 星

????評論家們宣稱，對公司忠誠的時代已經結束。從某種意義上說，他們是正確的。首席執行官再也無法享受他們曾經享有的穩定感；根據一項研究，較之于 1980 前被雇用的首席執行官，在 1990 年代初期被雇用的首席執行官被解雇的幾率增加了兩倍。而與此同時，首席執行官的地位卻上升到從前人們做夢都不敢想象的水平。

????名人首席執行官的時代始于 1979 年 9 月，李?艾科卡（Lee Iacocca）來到克萊斯勒公司（Chrysler Corp.），在人們對美國經濟的信心跌落到最低點時前來挽救這家公司。自 19 世紀強盜式資本家出現以來，還沒有哪位首席執行官像艾科卡那樣引人矚目。他的《艾科卡》（Iacocca）一書的銷量達 700 萬冊。誰在乎克萊斯勒的轉機需要政府大筆的緊急援助？誰會在乎在艾科卡任期的后半段，股票價格會低于市場平均水平的 31%（在他離職六年后，德國人擁有了這家公司）？人們將他當作國家的拯救者，艾科卡則對此并不反感。他出現在 80 多個公司的廣告中，他還拿競選總統開玩笑。“管理克萊斯勒比管理一個國家的任務更為艱巨,”他曾經說，“我能在六個月內解決國家的經濟問題”。

????長期的牛市、沉醉于企業領袖魅力的傳媒宣傳、以及財經雜志將業績突出的企業領袖奉若神明（包括《財富》嗎？），所有這一切都使得人們對首席執行官們的崇拜日益高漲。根據哈佛商學院教授庫赫拉納（Rakesh Khurana） 的一項研究，財經類周刊將首席執行官置于封面的次數從 1980 年的一次上升到 2000 年的 18 次。在被《時代》評為年度人物的五位首席執行官中，有叁位首席執行官──CNN 創始人泰德?特納（Ted Turner）、英特爾（Intel）的安迪?格魯夫（Andy Grove）和亞馬孫網站（Amazon.com）的杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）──是在 1990 年代接受這一榮譽的。[而另外兩位成為封面人物的是華特?克萊斯勒（Walter Chrysler）（1928 年），通用汽車的哈洛?柯蒂斯（Harlow Curtice）（1955 年）。]

????不管正確與否，媒體助長了這一觀念，即一個龐大復雜的組織的命運主要取決于一位卓越領袖的個性魅力。結果是，庫赫拉納在《尋找公司拯救者》（Searching for a Corporate Savior）一書中寫道，首席執行官“不再被定義為職業經理人，而是被稱作領袖。這些領袖之所以成為領袖的能力在于他們的個性，或者更簡單地說，在于他們非凡的魅力。”僅擁有一位富有能力的首席執行官已經不夠。華爾街追求的是明星效應。隨著董事會到外部尋找這樣的首席執行官，首席執行官的流動性開始增加（1993 年大型公司里 31% 的新的首席執行官是公司外部人士），而在 80 年代就開始激增的首席執行官的薪酬則直線上升。在 1981 年至 2000 年間，美國收入最高的十位的首席執行官的薪酬上升了令人震驚的 4,300%。

????先前默默無聞的裹在法蘭絨外套里的首席執行官竟然變身成了搖滾明星。

????破壞者

????所有的問題──首席執行官的明星化、薪酬過高、單純追求“股東價值” ──最后都在艾伯特?J?鄧拉普（Albert J. Dunlap）身上演化到登峰造極的荒謬程度。為他書寫傳記的作者這樣寫到：如果華爾街能夠扮演法蘭肯斯坦（Frankenstein）博士的角色創造一位首席執行官的話，那個首席執行官作品可能就是“鏈鋸阿爾（Chainsaw Al）”。作為 90 年代中期 Scott Paper 公司的主管，將公司的股票價格提升了 225%。他解雇 1.1 萬名員工，降低研發、翻修工廠、以及慈善等幾乎所有方面的支出，并與金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）迅速達成交易，而自己則從 18 月的工作中得到一億美元的薪酬。“大多數首席執行官們的薪酬高得荒唐，但是我則該得到一億美元的薪酬,”他在暢銷自傳《 臟的生意》（Mean Business）中辯稱道，“我在我所處的行業里是一個超級名星，就像籃球界的邁克爾?喬丹（Michael Jordan）。”

????當陷入困境的 Sunbeam 公司在 1996 年宣布聘用鄧拉普的時，公司的股票暴漲 49%。“這就像奧尼爾（Shaquille O'Neal）加盟湖人隊，”Oppenheimer & Co. 分析師斯科特?格雷厄姆（Scott Graham）感嘆道。華爾街又一次為鄧拉普的大刀闊斧的削減措施喝彩──仿佛流的血越多，效果會越好。只是這一次鄧拉普的游戲把自己也陷了進去。在幾家媒體對 Sunbeam 的帳目提出質疑后，董事會開始懷疑鄧拉普所謂的扭虧為盈不過是玩弄短期的會計把戲。這個曾握著自動武器、佩戴子彈袋拍照的“穿細紋布的蘭博（Rambo）”被指控策劃了大規模的財務騙局而遭解雇。2002 年他向美國證監會（SEC）支付了 5 億美元罰金，接著又成了司法部一起新的調查中的焦點人物。這時，已經破產的 Sunbeam 公司的交易價格跌到了每股 2 美分。

????鄧拉普以創造股東價值的名義，給股東價值造成的破壞比誰都多。然而，和這篇文章中提到的許多首席執行官一樣，鄧拉普以某種方式超前于他的時代。他的倒臺預示著近來出現的一系列丑聞即將上演。首席執行官們紛紛被帶上手拷，公眾對首席執行官的信心跌落到如今的低谷。目前，這種令人煩惱的局面尚無結束的跡象。如果說有什麼可以確定的話，那便是，在經歷了 100 多年的變化之后──首席執行官的工作將再一次發生變化。

????譯者：孫鈺