實現持續盈利增長: 中國企業的故事
????特約作者：狄保萊（Paul DiPaola）克里斯?祖克（Chris Zook) ????企業渴望發展。CEO 們渴望發展。投資者們也渴望發展。然而真正成功的企業又有多少呢？答案是：寥寥無幾。 ????通過我們對西方七大工業國 1,800 家大型公司的研究，我們發現其中只有 13% 的公司符合我們定義的“持續盈利增長公司”的所有標準 1。（參見《財富》(中文版) 2002 年第 4 期相關文章） ????我們的標準是: 在過去 10 年中這些公司的平均收入年增長率和平均利潤年增長率在 5.5% 以上（即為西方七國平均 GDP 增長率的兩倍），并且公司的股東總收益要超過其資金成本。我們采用這樣全面的標準原因有叁點：第一，收入增長而利潤沒有增長的公司不能創造長期的經濟價值，即使他們可以在短期內有很好的股市表現；第二，利潤增長而收入沒有增長的公司也不是一種可持續的發展，最終將淡出經濟舞臺；第叁，即使收入和利潤都在持續增長，但公司提供的股東回報低于資金成本的要求，則無法找到再投資者。 ????西方大公司中達到持續盈利增長的公司純屬鳳毛麟角，那麼中國公司的情況又是怎樣的呢？目前中國堪稱世界上增長最快、最富潛力的市場之一，對于中國公司來說，實現持續盈利增長是否相對容易一些？中國的持續增長公司又是否采用有別于西方七國持續增長公司的策略？ ????過去半年，我們分析研究了 100 多家在中國經營、年收入超過 3 億美元、能夠提供財務資料的大型公司。對這些公司，我們采用了與西方七國相同的方法來定義持續盈利增長，即在過去幾年中公司的平均收入年增長率與平均利潤年增長率均超過 15%（為中國平均 GDP 增長的兩倍），并且其股東收益超過公司的資金成本。 ????只有 9 家公司達到了我們的全部標準，僅占 100 個研究對象的 8%。這說明，即使在經濟一派繁榮景象的中國，達到持續盈利增長的公司也是屈指可數的。 ????需要指出的是，處于高增長率的行業不是公司持續增長的必要條件。多數持續增長公司所處的行業的增長率都低于我們定義的增長標準。這 9 家公司來自增長率各不相同的多種行業，例如有兩家公司屬于近年來年增長率僅為 1% 的鋼鐵行業，而另有兩家公司則來自年增長率超過 20% 的技術/電信領域。 ????在此之前，我們對西方七國的持續增長公司進行研究，總結出四項持續增長的策略要素：一、專注于界定明確的核心業務；二、充分發揮核心業務的潛力；叁、擴展核心業務到緊密相鄰的產業；四、緊隨市場的變化重新定義核心業務。在分析 9 家中國持續增長公司時，我們發現這些公司采用了完全相同的策略要素。由此可知，促使持續盈利增長的管理原則及策略在西方七國及中國同樣適用。我們將結合在中國持續增長公司的實例分別對這四項要素作詳細的解釋。 ????1. 專注于界定明確的核心業務 ????所有 9 家持續盈利增長的公司都只有一個明確清晰的核心業務。一個公司的核心業務是由該公司創建其最大競爭優勢所基于的產品組，客戶細分，銷售渠道、技術以及地區優勢來界定的。有一個明確的核心業務對公司的發展至關重要，因為它為公司的發展提供了一個穩固的增長平臺。如果對業務范圍沒有明確的概念，就很難確定企業的競爭定位、個別競爭對手的相對重要性或各種增長機遇的相對戰略重要性。 ????然而，界定核心業務并非易事，而讓公司所有管理層都領會并認同就更為復雜。有趣的是，我們訪問過的中國持續增長公司對“您公司的核心業務為何”這一問題都能脫口而出地回答。東風氣車的回答是柴油發動機，萊鋼股份是型材鋼，聯想集團是個人電腦，福田氣車是輕型卡車。 ????讓我們看一下東風氣車的情況。2000 年，公司收入中柴油發動機占了 60%，輕型卡車占了 40%。乍一看，人們往往會得出這樣的結論，即東風有兩項核心業務。然而，經過進一步了解，我們發現公司利潤的 90% 來自柴油發動機，而只有 10% 的利潤是來自輕型卡車。東風氣車總經理朱福壽說，“對我們來說有一點非常明確，那就是柴油發動機是我們的核心業務，輕型卡車是次要的業務。我們進入輕型卡車領域較晚，與競爭對手相比我們還很不起眼。但我們的目標是將輕型卡車進一步發展，使我們將來有兩項強大的核心業務。” ????根據我們的經驗，集團公司或高度多元化公司實現持續盈利增長的概率要小得多。因為高度多元化的多重業務通常會分散管理層的精力，使其不惜犧牲建立競爭優勢而一味追求所謂的高增長率行業。我們建議多元化公司逐漸有所專注，減少增長平臺；而那些有著若干業務定位但都業績平平的公司就需要進行業務重組，以建立一項強大的核心業務。這是所有中國公司的 CEO 們都應牢記的準則！ ????2. 充分發揮核心業務的潛力 ????持續盈利增長的另一個關鍵要素，是強化核心業務并不斷努力發掘其全部潛力。我們如何判斷一個公司是否有一項強大的核心業務，并且該核心業務的潛力是否已被充分發揮呢？一個重要的衡量標準是該公司是否為市場領導者，而這是由其相對市場占有率（RMS）決定的。在我們的研究中，絕大多數持續增長公司的核心業務的相對市場占有率都遠遠超過對手，或正朝著這個方向發展。9 家持續盈利增長的公司中有 7 家的核心業務占據明顯的市場領導地位，而剩下的 2 家是相對市場占有率超過 0.6 的緊密跟隨者，并且市場份額在不斷增長。 ????為何市場領導地位對持續盈利增長至關重要？這是因為市場領導地位至少提供叁大優勢來源：首先，與競爭對手相比市場領導者的收益更高；其次，他們可以利用更高的收益率進行投資，而這又反過來進一步強化了其競爭優勢；再次，他們能夠比對手更輕易地贏取與其核心業務相鄰的利潤空間。 ????強化核心業務使其達到全部潛能的途徑有許多。最常見的有提高生產力、削減成本、創新技術、開發新產品、為最高利潤客戶優化產品/服務、擴展銷售網絡及選擇性地收購競爭對手等。事實上，多數持續增長公司是通過采用多種方式的組合來強化其核心業務的。 ????中集集團就是一個典范案例。中集集團創建于 1980 年，公司一直不遺余力地專注于其核心業務，即集裝箱制造。到 1995 至 1996 年間，公司已在中國甚至全球市場上建立了領導地位。然而當時整個行業存在著激烈的競爭，集裝箱價格在不斷地下降，行業的平均凈利率降到 3％ 以下。當競爭者們紛紛尋找其它產業作為增長突破點的時候，中集集團繼續全力發展核心業務。公司通過四條途徑深挖核心業務的全部潛力。一是通過收購合并來增加生產規模，1999 年公司斥資 4 億元收購了四家國內集裝箱同行，使中集集團的生產規模擴大了 40%；二是改變采購模式和推動原材料國產化來降低成本；叁是通過增加 IT 方面的投入強化其運營能力；四是開發高附加值的相鄰產品，如冷藏集裝箱和特殊用途集裝箱等。通過這些措施，中集集團不僅做到了持續盈利增長，而且增加了公司的市場份額。2000 年，中集集團標準集裝箱的國內市場份額達到了 48%，世界市場份額也高達 38%。2001 年中集集團又成為冷藏集裝箱的全球領導者。 ????萊鋼股份是又一個好例子。鋼鐵產業在中國是一個發育相當成熟的產業，增長率極低，在過去的幾年中年增長率僅為 1%。在無數的中國鋼鐵企業中，萊鋼只是一個中等規模的企業，并且其競爭的型材市場是中國的鋼鐵行業中生產最過剩的部分。然而盡管客觀條件如此不利，萊鋼在過去的 5 年里卻取得了年收入增長率近 17%、年凈收入增長率 21% 的驕人業績。 他們是怎樣實現的呢？ ????首先，萊鋼改進了為公司帶來高利潤的細分客戶的產品。萊鋼的母公司萊鋼集團的姜開文董事長說：“我們專注于若干細分市場，致力了解這些細分客戶們的需求，然后開發產品來滿足這些需求。”比如，萊鋼的目標細分客戶之一為建筑公司。萊鋼就與他們緊密合作，大量投入新產品的研發，并于 1999 年開發出 H 型鋼。H 型鋼具有耐高溫、防腐蝕、高強度、高韌性等優點，萊鋼的 H 型鋼產品填補了國內生產的空白，所以價格較普通型鋼產品要高出五倍。借助 H 型鋼的成功，萊鋼在 2001 年在大型材領域取得了市場領導者的地位。其次，萊鋼極其注重成本管理。姜開文說：“在我們這個行業里，成本控制至關重要。我們面臨著非常激烈的競爭，特別是來自那些成本極低的小型私營企業的競爭。要保持競爭力，我們的成本不能高于南韓、俄國和土耳其等低成本國家。”因此，萊鋼采用多種途徑降低成本：精簡現有人員以提高效率；大力投資技術升級以降低廢品率及提高產品質量；考慮將品牌和生產授權給成本低的私營鋼鐵公司。萊鋼的故事又一次印證了充分挖掘核心業務全部潛能的價值。 ????3. 擴展核心業務緊密相鄰的產業 ????持續盈利增長的第叁個關鍵要素是向緊密相關的相鄰業務擴展。通過涉足與公司相關的細分市場或業務，公司可以強化核心業務并贏取新的利潤空間。“相關的”相鄰業務是以其與核心業務的“共享性”程度來界定的，具體說來，包括細分客戶、成本、銷售渠道、競爭對手以及能力/技術等方面。根據與核心業務在這些方面的“共享”程度，一項相鄰業務可以被歸類為 1 級、2 級、3 級、多級甚至多元化分散業務 ????然而，伴隨著向相鄰業務擴展而來的是喪失重心的風險。我們將各持續增長公司與較其落后的競爭對手比較，分析結果表明，圍繞核心業務選擇新的相鄰業務，往往要麼引發新一輪強勁的盈利增長，要麼導致偏離正軌和發展遲緩。事實上，當一個公司開發那些離核心業務較遠的相鄰業務時，其成功的幾率也將大打折扣。具體說來，多數公司在開發距離其核心業務 2 級以外的相鄰業務時成功的幾率非常低。東風氣車總經理朱福壽就曾說過：“多元化業務會妨礙主業發展，我們 愿選取緊密相鄰的業務。” ????因此，大多數持續增長公司向相鄰業務的擴張都是通過進行謹慎的業務規劃來實行的。通常，他們首先列出圍繞現有核心業務的一整套相鄰業務，接著對這些相鄰業務就其吸引力及與核心業務的相關性進行優先級劃分，然后決定哪些相鄰業務值得開發，最終制定開發的具體方案。 ????五糧液是一個擴展緊密相鄰業務的成功范例。該公司成立于 1959 年，為中國最大的釀酒企業。在建立了強大的核心業務之后，五糧液開始向其他飲料產品（如飲用水和李子酒）進軍，又逆向整合進入酒類包裝材料的生產與印刷，并通過栽種供其李子酒生產所需的果樹而介入原材料的生產。有一點很重要，那就是五糧液所從事的所有相鄰業務與其核心業務有著很高的客戶、銷售渠道或成本共享性。 ????中興通訊是另一個成功的案例。該公司成立于 1993 年，當時只是一個單純的程控交換機生產商，而如今可以稱得上是國內數一數二的電信基礎設施和設備的供應商了。這一切都是通過開發與其核心業務有著高度技術、成本及客戶共享性的相鄰業務來實現的。在過去的幾年中，中興通訊將其業務領域擴展到接入網、數據網、光傳輸設備、移動交換機和基礎設施、CDMA 手機以及 IC 設計與制造等。這些向相鄰業務的擴展使中興通訊的平均收入和平均利潤分別以每年 95% 和 53% 的速度增長。同時，中興通訊更成為目前國內最負盛名的電信基礎設施供應商之一，是 CDMA 移動電信基礎設施領域內唯一可以提供全套設備的國內供應商。 ????我們發現 9 家持續增長公司都拓展了相鄰業務。綜觀而論，他們主要是拓展相鄰產品以滿足現有客戶更多方面的需求，鞏固其忠誠度，提高單位客戶消費額，并發展新的細分客戶。 ????4. 緊隨市場的變化重新定義核心業務 ????當今商界，風云變幻。行業的動蕩要求公司重新定義自己的核心業務以求生存。這種行業的不穩定由很多種情況引起，如技術的創新、低成本商業模式的出現、政府政策的改變以及客戶喜好的變化等。行業動蕩是決定行業贏家與輸者的一個強有力因素。因此，持續盈利增長的第四個關鍵要素就是一個公司緊隨市場的變化重新定義自己核心業務的能力。 ????福田氣車就成功地重新定義了自己的核心業務－－從一個農用車生產商轉變成一個輕型卡車的生產企業。1998 年前，福田氣車一直是一家領先的農用車生產商。然而，自 90 年代中期開始，由于政府對污染更加嚴格的控制、供過于求以及激烈的價格競爭等因素，中國的農用車行業險象叢生，市場前景與利潤率不容樂觀。作為中國最大的農用車生產商，福田氣車面臨著嚴峻的考驗。公司選擇了重新定義核心業務進行轉型。福田氣車董事會秘書龔敏先生說：“我們意識到由于政府的限制，農用車的銷售再向前發展的空間將非常有限。因此，我們必須尋找其他機遇。公司的管理層經過深入研究，于 1998 年做出了進入輕型卡車生產領域的決定。1998 年我們進入這個領域時是市場老二，到了 1999 年，我們已成了市場老大。” ????福田氣車為何選擇把自己的核心業務轉變為輕型卡車生產呢？原因有叁：第一，福田氣車所面對的是其最為熟悉的細分客戶，即中國的農村人口。經過客戶調研，他們掌握了這些客戶的人口特征、購買標準、運輸要求及使用狀況等。他們斷定價位不超過普通農村家庭年收入叁倍的輕型卡車有著巨大的市場潛力。第二，福田氣車對競爭形勢做了分析研究。在中國的卡車制造行業，載重量超過 5 的卡車制造領域強手如林，但輕型卡車領域卻無強勁對手。第叁，農用車的制造工藝與輕型卡車的制造工藝類似，因此無需重大的固定資產投資。所有這些促使福田氣車做出了向輕型卡車制造轉型的決定。利用自主研發的技術，福田于 1998 年 3 月開始生產輕型卡車。2000 年，輕卡已占其收入的 65%、凈利潤的 89%。 ????福田氣車一旦重新定義了核心業務，便全力以赴地挖掘該新業務的全部潛力。例如，公司為了保持其在輕卡領域內的競爭優勢不斷強化運營，進行內部組織結構合理化，擴展并嚴格管理銷售/分銷渠道，不斷投資于研發并高度重視新產品的設計與推出。另外，福田還將其業務拓展到與輕卡相關的領域。 2000 年福田涉足重型卡車制造，因為公司在該領域占據領先地位的機會很大，獲利前景看好。福田的最終目標是于 2006 年成為“卡車之王”，成功地進入卡車制造的各個領域。 ????聯想集團是另一家面對行業動蕩成功地重新界定核心業務的公司。聯想成立于 1984 年，公司最初的核心業務是主板制造。90 年代中期，由于行業形勢的變化、全球范圍競爭的明顯加劇以及價格戰，聯想的收入一度下滑，并且出現了虧損。在認識到行業所發生的變化后，聯想于 1998 年對其核心業務進行了重新定義。在從母公司手中購買下“聯想”品牌個人電腦業務后，公司開始了個人電腦的生產與分銷。這項舉措給公司帶來了巨大的變化：主板制造在聯想的收入中所占的比重從 1996 年的 50% 以上銳減到 2000 年的 5%。目前聯想在中國已成為處于行業領導地位的個人電腦生產商，其規模為第二名的 3 倍！ ????應避免的陷阱 ????我們在發掘出成功的案例的同時，也注意到有一些同行業公司，本來有著相似的情況和機遇，因為實施了不同戰略和發展途徑，其結果大相徑庭。通過對這些同業公司的比較，我們總結出管理層在制定戰略時應避免的叁個陷阱。 ????陷阱一：“舍棄充分發揮核心業務的潛力而尋求與核心業務距離較遠的產業”。中集集團與其主要競爭對手之間就形成了強烈的反差。在 1996 年以前，標準集裝箱的世界第一大制造商是另一中國企業, 中集集團屈居其後。當中集集團專注于核心業務時，該公司卻將精力放在若干項其他業務上，以試圖增加利潤，開始介入集裝箱碼頭運營和物流等行業。雖然該公司對其核心業務也進行了投資，包括通過收購合并增加其生產規模以及開發一些相鄰產品等，但其在集裝箱制造業的競爭優勢迅速下降。最終的結果是中集集團的規模從 1996 年超出此競爭對手 3 倍增長到 2000 年超出 6 倍！ ????陷阱二：“錯過或忽略相鄰產業的發展機會”。萊鋼股份和某大型型鋼生產廠家之間的比較正好說明這一點。該廠家的收入高出萊鋼將近 1 倍，在產品組合的完整性方面也享有優勢。然而，由于過于注重其原有的型材產品和成本控制，該廠家對設施與技術的改良投入緩慢, 更嚴重的是，在抓住關鍵的、具有吸引力的新相鄰產品方面反應遲鈍，將 H 型鋼的開發和生產從 1997 年推到了 1999 年，以至于萊鋼在 H 型鋼上后軍突起占據了市場第一的位置。兩家公司的結果形成了鮮明的對比：萊鋼以每年 17% 左右的速度增長，2000 年凈利潤率近 12%，而該大型廠家的增長速度卻只有每年 5%，2000 年的凈利潤率僅為 2%。 ????陷阱叁：“沒有及時重新定義核心業務”。福田氣車和另一家主要的農用車企業的不同說明了此陷阱的破壞力。該公司與福田氣車類似，一開始也是一家農用車制造商, 在四輪農用車方面處于第二位, 而福田氣車則居于行業首位。當福田氣車意識到農用車行業內所發生的變化而致力于重新定義自己的核心業務時，該公司卻依然盲目地一心撲在農用車上。當它意識到核心業務萎縮時已太遲，而且轉型太慢。因此，當該公司 1999 年開始研發卡車時，福田氣車已在該領域內建立起了牢固的地位。結果是福田氣車平均收入增長率高達 42%、平均利潤增長率高達 24%，而該公司在收入和利潤兩方面都大幅下滑！ ????結論 ????我們的研究充分顯示，在相當長的時間里建立、保持、特別是轉移一項強大的核心業務是何等艱難。我們并沒有在此給出一個百試不爽的成功妙方，因為所謂的萬應良藥是不存在的。我們提供的是幫助管理層制定其增長策略的一些準則及分析方法。我們相信本文所闡述的原則能夠增加您成功的機會。 相關稿件
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