施倫普換擋前進
????在重組管理層──并安排妻子擔任助手之后，施倫普駕駛戴姆勒─克萊斯勒踏上征程 ????作者：亞歷克斯?泰勒叁世 （Alex Taylor III） ????流言發端于德國，但很快蔓延到美國：戴姆勒─克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）董事長約恩?施倫普（J焤gen Schrempp）成了“隱形人”。由于虧損不斷增加，以及梅塞德斯─奔馳（Mercedes-Benz）先后與克萊斯勒、叁菱氣車（Mitsubishi）龐大的全球合并交易，施倫普本人飽受攻擊。他似乎不再在公眾場合露面。“兩年間不放過任何一次聚會的那個人消失了，”一位競爭對手的主管說。“他沒有接受采訪，沒有在公眾場合出現，人們在任何地方都看不到他。”謠言說，新近結婚并有了一個 11 個月的女兒的施倫普現在把主要精力都投入到家庭中，而不是在管理公司方面。 ????且慢下結論。今年 57 歲的施倫普并沒有失蹤，他只是將活動轉移到了地下。事實上，他正在忙于調整戴姆勒─克萊斯勒公司的管理層，以增強自己的控制權。在接受《財富》采訪時──這是他最近接受的極少數幾家英語刊物的采訪之一，施倫普解釋說，他想更深入地參與到戴姆勒的運營當中。“首席執行官不應該只是那種在遠景和策略方面指導董事會的人。你還必須了解你所談論的問題，”他說。“我走訪了工廠，我和廠里的人辯論五年后氣車的外型這樣的問題。”施倫普一直是通用電氣公司（GE）韋爾奇（Jack Welch）的崇拜者。他現在也具備了美國首席執行所有的更大的權限和靈活性，而不用像德國的董事長們那樣用協作的風格管理公司。 ????二月下旬，當他在戴姆勒公司（Daimler）總部斯圖加特主持與 300 名財經記者長達兩小時的爭論激烈的見面會時，所有關于施倫普的疑慮都被驅散。接下來他還主持了同樣時長但氣氛相對緩和的與 50 位投資者和股票分析師的會議。在他的管理團隊的協助下，施倫普為他的策略進行了有力的辯護。他要將戴姆勒建成一個生產所有型號的氣車和卡車、在五個大陸都擁有制造中心的公司；他還承諾說在 2002 年將大幅增加公司的盈利。雖然施倫普沒有提供明確的利潤預測數字這一點讓觀察家們失望，但他們在離開時依然心滿意足，因為他們確信施倫普一年前制定的復興計劃正在得到執行，而且他依然擁有絕對的控制權。 ????事實證明，謠言有一點是正確的: 那就是施倫普的確很疼愛他的幼女。（在先前的一次婚姻中施倫普的前妻為他生的兩個兒子都已長大成人，那次婚姻兩年前以離婚收場）。“生活有時候是很艱難的，而當我回家看到我女兒的笑臉時，一切都改變了，”他由衷地說。更準確地說，施倫普以一種 乎尋常的方式將私人生活和職業生涯結合在了一起。施倫普將他的妻子安排在戴姆勒公司總部 11 樓他的辦公室隔壁的一個房間，管理董事長辦公室。 ????施倫普的太太莉迪亞?施倫普（Lydia Schrempp）不到 40 歲，她對于自己所扮演的角色以及這家公司都不感到陌生: 在 2000 年他們結婚前的十年間，她一直擔任施倫普的行政助理。當施倫普在公眾場合露面時她就坐在前排，施倫普的助手們說他為她的出現感到自豪。他們還抱怨說，施倫普太太已經建立起了自己的勢力范圍。但是施倫普顯然喜歡妻子陪伴在身邊，并且說這種超乎常規的安排“效果非常好，”他補充說,“她已經在這一行業工作了很長的時間，她已經成了許多人的朋友。有時我的同事們會讓她將口信及時傳遞給我。我們在家里也有一個辦公室，我們一周七天時間都在辦公。” ????讓公司重新步入正軌將花去施倫普的絕大部分時間。“戴姆勒─克萊斯勒公司幾乎在每個領域都面臨著問題，”晨星公司（Morningstar）的分析師 Travis Pascavis 說。全球經濟增長的減緩，在美國破壞性的營銷費用，以及重型卡車銷量的大副下滑已經在克萊斯勒集團公司以及商用卡車和公共氣車業務上造成了嚴重的虧損。盡管梅塞德斯─奔馳（Mercedes-Benz）氣車再一次顯示了出色業績，戴姆勒─克萊斯勒公司在 2000 年賺進 70 億美元之后，去年卻虧損了 5.89 億美元。 ????施倫普承諾進行較大的改進，但是幅度卻沒有以前那樣大。他喜歡的財務指標是扣除了稅收、利息收入和一次性開支的營業利潤。用這一方法衡量，公司 2001 年賺了 12 億美元。一年前，施倫普發誓要在 2002 年將公司的營業利潤推升到 49 億美元與 58 億美元之間，同時要在 2002年使克萊斯勒收支平衡。現在盡管他堅持說克萊斯勒能夠扭轉虧損局面，但是他只說戴姆勒─克萊斯勒公司的營業利潤將“大大超出”24 億美元。 ????考慮到各大分公司所面臨的壓力，戴姆勒─克萊斯勒甚至想達到 24 億美元這一目標都很困難。在威爾斯的卡地夫商學院研究氣車工業的 Garel Rhys 說：“戴姆勒─克萊斯勒公司大約唯一一家運營狀況良好的公司是梅塞德斯─奔馳公司，但它的運營狀況也不如從前。它正在設法增加它的低利潤氣車的市場份額。戴姆勒與克萊斯勒之間一直問題不斷。這是一個波及所有戰線的戰場，施倫普不是成為救世主便是遭到唾罵。如果他不能在兩年時間內解決問題，他便會被董事會拋棄。” ????戴姆勒資產的急劇下降嚴重影響了公司的股票市值。今年年初，公司股價到過 50 多美元，現在還不到 40 美元。這導致了人們猜測目前正在重組管理層的德意志銀行（Deutsche Bank）可能會賣掉它所持有的 12% 的戴姆勒─克萊斯勒股份。施倫普好像對這種可能性并不擔憂。他提醒人們，戴姆勒是德意志銀行的一個大客戶。他認為，如果德意志銀行確實要賣掉一些股票的話，它將會與戴姆勒─克萊斯勒公司一起來做，而且任何出售都“將會從長計議。” ????為了管理這家錯綜復雜的公司，施倫普一直在從密友那里尋求建議。去年 10 月份，他召集了包括戴姆勒的監事會的 六位成員在內的 11 位外部顧問參加董事長委員會。這些專家中還包括像 IBM 的董事長兼首席執行官郭士納（Lou Gerstner）和 BP 阿莫科（BP Amoco）的約翰?布朗爵士（Sir John Browne）這樣的企業界明星。這個專家組每年會面六次，為戴姆勒─克萊斯勒公司的短期問題和長期戰略提供指導。“對我來說，最重要的是用他們來測試我的新觀點，”施倫普說。“我可以毫不猶豫地走到那里說，‘我有一個主意：我認為我們應該向這一方向發展，但是我們對此不是 100% 地確信。你們的看法是什麼？’”施倫普有時要求戴姆勒公司的同事就預算和戰略問題在非正式的前提下向顧問班子進行陳述；所有正式的行動都必須經過由 20 個成員組成的監事會的許可，這一機構的權力并沒有更改。 ????為了更好地管理全球氣車業務，施倫普創辦了另一個新的組織。執行委員會（Executive Automotive Committee）。成員由由管理梅塞德斯－奔馳（Mercedes）、克萊斯勒、叁菱氣車以及商用車輛的高級主管們組成，施倫普擔任聯合主席。施倫普想在這家散漫的公司中創造一種協調和一體化的氛圍，自從克萊斯勒 1999 年加盟之后這家公司就一直缺乏這種氣氛。“在以前的委員會中，成員們也能達成某種共識，但回去后他們經常就忘記了這件事情，”他說。“現在我們已經建立起了一個監督執行的體系，而我也親自參與其中。” ????與施倫普共同擔任委員會聯合主席職務的是梅塞德斯－奔馳公司的 62 歲的負責人約恩?哈伯特（J焤gen Hubbert），他現在是公司中第二號人物。去年施倫普將自己的任期合同從 2002 年延至 2005 年時，他同時也確保哈伯特同意將任期合同延期。在決定公司如何共享零部件而不影響奔馳品牌的形象或增加克萊斯勒的開支方面，風度儒雅、富有外交才能的哈伯特是一位關鍵性人物。哈伯特允許克萊斯勒使用大受歡迎的奔馳 SLK 型車的引擎和傳動裝置生產 Crossfire 新型運動跑車，并允許在德國與 SLK 一同生產 Crossfire 跑車。但是他不想讓不同品牌間相互混淆。一個更為典型的共享零部件的安排是，即將取代 Concorde 的新型的克萊斯勒 LX 型轎車將于 2004 年在北美投產，它將使用奔馳品牌的傳動裝置以及這一品牌其它不太起眼的零部件。 ????的確，這個委員會認為，將來克萊斯勒將更多地依靠叁菱氣車，而不是梅塞德斯─奔馳。2000 年戴姆勒購買了叁菱氣車 34% 的股權，并在最近增加至 37.3%。現在克萊斯勒的緊湊型彩虹（Neon）和中型 Sebring 及卷云（Stratus）氣車都是在底特律制造的，接下來將開發的許多車型的零部件都是日本生產的。類似的節約成本的策略使得克萊斯勒總裁迪特爾?澤奇（Dieter Zetsche）宣稱他已將為期五年 430 億美元的資本支出計劃削減至 300 億美元，而同時還能使克萊斯勒增加五種車型。 ????在盡量少花錢多辦事的同時，克萊斯勒正在采用它搶在競爭對手前面生產新型氣車──諸如小型貨車和運動型多功能車──的老訣竅。明年，克萊斯勒將生產一種高頂的、有叁排座位的被稱做 Pacifica 的加長氣車。這種氣車將與克萊斯勒的小型貨車一起在安大略溫索爾的一家工廠中生產。但是考慮到每年僅 12 萬輛的產量以及競爭對手的同類型氣車也將問世的事實，Pacifica 不大可能像小型貨車那樣成為公司的搖錢樹。而且克萊斯勒最賺錢的車型也面臨著激烈的市場競爭。因為通用氣車公司似乎決意要將優惠促銷進行到底，為了立足，財政狀況不佳的克萊斯勒將不得不像一個疲憊的拳擊手那樣不斷地招架。“克萊斯勒在贏利方面所遭受的打擊是長期性的，”瑞銀華寶（UBS Warburg）的分析師索爾?魯賓（Saul Rubin）說。“我們認為克萊斯勒不太可能實現收支平衡。” ????除了要使克萊斯勒實現盈利，施倫普還必須保護并發展梅塞德斯─奔馳公司。由于高價位的小轎車、跑車、運動型多功能車所剩余的市場空間已經很小，梅塞德斯─奔馳公司開始向低端市場轉移。自 1997 年以來，梅塞德斯─奔馳已經推出了緊湊型 A-Class 車和蛋形的 Smart 微型車，前者的外型與一款兩端被壓縮的傳統奔馳驕車相似。雖然這兩款氣車的銷售量均在增長，但 Smart 還是繼續賠錢，而目前這兩款車都不會在美國市場銷售。即使這些氣車能帶來更多的利潤──施倫普預測，一旦新車型問世這便會成為現實──新車依然會影響梅塞德斯─奔馳的傳統利潤來源，現在這部分利潤大約是大眾型氣車制造商的兩倍。一些分析師指出，梅塞德斯－奔馳的生產成本已經開始向上攀升，而這也吞噬掉了一部分銷售利潤。 ????去年高端奔馳車在美國市場的銷售量比其主要的競爭對手寶馬氣車（BMW）的銷量增長得更為緩慢，質量也在下降。奔馳在質量調查排名中不僅經常落在日本的品牌和美洲虎（Jaguar）后面，有時甚至落后于林肯（Lincoln）和卡迪拉克（Cadillac）。施倫普將最近出現的問題歸罪于供應商。問題可以得到解決，但是造成這些問題的機構可能也需要改革。 ????對于沒能在十年前裝配他的氣車王國，施倫普似乎充滿惆悵，因為那時他能夠借助經濟上升的風力。但他可能正是那種能在危機時刻發揮最佳水平的首席執行官。很明顯他現在正在勁頭十足地投身到工作當中，而不再揚言他要隱退到南非 ──他在那里工作了許多年并經常度假。“管理企業的關鍵在于管理周期，”他說。“我是這家全球氣車公司的設計師，我做事希望有始有終。第一批氣車將于 2003 年及 2004 年問世，然后大批量的新型氣車將在 2005 年上市。我要參與到這一過程當中，以證明幾年來我所談論的目標的確變成了現實。”展望未來，前景依然撲朔迷離，施倫普要冒的風險還很大。 ????譯者：孫鈺 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
