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????如何在削減工資并裁員8,000人的情況下仍然使員工熱情不減? 這很簡單：只要你能掌握安捷倫之道

????作者：丹尼爾?羅斯（Daniel Roth）

????10 月 15 日晚上大約 9 點鐘，謝里爾?韋斯（Cheryl Ways）辦公室的電話鈴響了，打電話來的是她的丈夫：“你還在那里做什麼？回家吧。”他央求說。韋斯對她說很快就走，然后她又繼續(xù)埋頭工作。韋斯今年 30 歲，在科技巨頭安捷倫（Agilent Technologies）IT 部門任職。半小時之后，她關(guān)掉了電腦，穿過安捷倫公司昏暗的走廊。幾個小時前她的大多數(shù)同事都已經(jīng)離開了辦公室，而她在這里停留的時間卻比通常晚了好幾個小時，并且，這也是她在職業(yè)生涯里最后一次這麼做了。

????叁個星期前，韋斯被解雇了。從某種意義上來說，她只不過是對工薪階層來講處境艱難的一年里的另一個統(tǒng)計數(shù)字而已。根據(jù)職業(yè)中介公司 Challenger Gray & Christmas 的統(tǒng)計，2001 年美國公司宣布的裁員人數(shù)大約有將近 200 萬人，是該公司自 1993 年開始此項調(diào)查以來人數(shù)最多的一次。從惠普分拆出來、資產(chǎn)價值達 83 億美元的安捷倫公司遭到了多重的沉重打擊：經(jīng)濟不景氣、電信業(yè)的衰敗（后者曾是其芯片產(chǎn)品、電子部件、測試及度量裝置的主要購買商）。因此韋斯在裁員行動中受到波及便不足為奇了。而令人意外的卻是韋斯離職的方式：她沒有把離任前的幾天花在利用上班時間更新個人簡歷，或是在下班后伺機窺探電腦資料上，而是工作更努力，工作時間更長，并且她的工作熱情甚至可以與她在安捷倫以及惠普工作的五年里最有效率的時期相媲美。

????她之所以會這麼做的原因──以及安捷倫如何做到讓面臨裁員的上萬名員工仍能高質(zhì)量地投身工作的秘訣 ──為所有在經(jīng)濟繁榮期過后試圖“瘦身”的公司上了一課。安捷倫在若干年內(nèi)始終居于領(lǐng)先地位：它堅持不懈地致力于贏取員工的信任。另一方面，它還采取了一系列精明的舉措，包括良好的管理和安排，最重要的是：引發(fā)情感共鳴。在我采訪許多現(xiàn)在是、過去是以及即將成為前安捷倫員工的人們的過程中，幾乎沒有人說過一句公司的壞話。這也是安捷倫之所以能一路過關(guān)斬將，最終榮登今年全美最適宜工作的 100 家公司排行榜，并排名第 31 位的原因。

????現(xiàn)在先讓我們來澄清一件事情：這里要談的事情與金錢無關(guān)。在《財富》的采訪過程中，安捷倫公司的離職補貼──包括至少叁個月的工資和幫助尋找工作──很少成為討論的焦點。相反，其他一些事卻引起了我們的注意：公司用來避免裁員的 Hail Mary 計劃；員工們利用電子郵件和面談的方式與高層管理人士之間的溝通；甚至還有首席執(zhí)行官在宣布大幅裁員時聲音里的疲倦。所有這些一起構(gòu) 出一種氛圍，正是在這種氛圍中，像韋斯這樣已經(jīng)被裁員叁個月的員工還能如此評說她的老板：“我對他們不得不這麼做感到難過。”對她以前的同事，她說：“以盡可能好的方式結(jié)束工作是我送給他們的禮物。”

????讓員工以人道主義的方式離開并不只是為了使管理者們可以在夜里心安理得地入睡。不恰當(dāng)?shù)牟脝T方式──管理專家們認為這是常見的──往往意味著經(jīng)營的失敗。丹佛科羅拉多大學(xué)商學(xué)院教授韋恩?卡肖（Wayne Cascio）在最近完成的一份調(diào)查中發(fā)現(xiàn)──該調(diào)查是他 18 年來研究裁員數(shù)據(jù)的集大成之作──大幅裁員可以在幾年的時間里推動股價上揚，但是卻無法帶來更多的利潤。其中的一個問題是，當(dāng)費用減少時，收入往往也會減少，因為留下的員工必須克服機構(gòu)行為主義者所稱的“幸存者綜合癥”：憤怒、恐懼、焦慮、沮喪以及在大幅度裁員的驅(qū)使下減少冒險。“當(dāng)你需要員工們冒險使企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面的時候，他們卻躲進了戰(zhàn)壕。”北卡羅萊納州格林斯博羅的一位職業(yè)咨詢師戴維?內(nèi)爾（David Noer）說，“結(jié)果你不得不遭受雙重損失。”

????安捷倫不能允許這種“幸存者綜合癥”出現(xiàn)。1999 年 11 月，當(dāng)惠普為了將經(jīng)營重點放在 PC 以及計算機設(shè)備上而將這家公司拆分時，安捷倫所擁有的只是普通的消費者從未見過的技術(shù)，而且即便他們親眼目睹了這些技術(shù)也難以理解。安捷倫那時的客戶都是工程師和科學(xué)家，他們需要最優(yōu)質(zhì)的高分辨度分光計、最好的 Ethernet-over-SONET 映像芯片、最先進的小鼠 cDNA 微晶片──這些產(chǎn)品在市場上的成敗全都依賴于它們的技術(shù)優(yōu)勢。為了擺脫這種不景氣的狀況，安捷倫需要員工們有足夠的動力來開發(fā)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

????安捷倫似乎是由叁個人在共同經(jīng)營，而其中活著的只有一位，那就是首席執(zhí)行官內(nèi)德?巴恩霍特（Ned Barnholt）。巴恩霍特已經(jīng)在惠普工作了 35 個年頭。一副大大的金邊眼鏡松松垮垮地懸在他的鼻梁兩側(cè)，一頭花白的頭發(fā)全部梳向腦后。他是一個毫不矯飾的人。當(dāng) 58 歲的巴恩霍特與員工們聊天的時候──他熱衷于此道，以至于在過去的半年中他向大約 2 萬名員工發(fā)表講話或是回答了他們提出的問題──他們稱他為內(nèi)德，而稱呼他為“巴恩霍特先生”則會令員工們發(fā)笑。但是當(dāng)巴恩霍特管理公司的時候，他似乎只把自己當(dāng)成惠普的創(chuàng)始人戴夫?帕卡德（Dave Packard）和比爾?休利特（Bill Hewlett）的代言人。所有的重大問題都被歸結(jié)到一個問題上：戴夫和比爾將會怎麼做？

????實際上，整個公司的運作有一個前提，即它的確是帕卡德和休利特的后嗣。當(dāng)惠普的家族案卷保管人必須在留在惠普或跟隨巴恩霍特之間做出選擇的時候，她選擇了安捷倫。公司設(shè)在帕洛阿爾托的總部是惠普最初的產(chǎn)品 200A 聲頻震蕩器的誕生地。是它造就了惠普，而且它的實驗室目前仍在大量生產(chǎn)測試及度量裝置。安捷倫堅持“惠普之道”──即帕卡德和休利特設(shè)計的闡明如何對待客戶、股東以及大多數(shù)員工的管理理念。這一宗旨的核心是：如果員工受到了誠懇的對待并且其想法能得到聆聽時，他們就會盡最大的努力工作。在 1995 年出版的《惠普之道》一書中，帕卡特堅持認為，使人們感覺他們在為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而工作或是在解決共同的問題時就會產(chǎn)生所謂的“參與管理”意識。為了達到這一效果，所有的經(jīng)理人都應(yīng)該嚴格遵守公開政策并采取 MBWA──即所謂下基層管理的方式。

????但是到了 90 年代后期，MBWA 已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了少數(shù)服從多數(shù)的管理方式。當(dāng)公司的增長放緩時，前任首席執(zhí)行官盧?普拉特（Lew Platt）和惠普的新任首席執(zhí)行官卡爾利?菲奧里納（Carly Fiorina，于 1999 年夏天上任，當(dāng)時安捷倫正被分拆出去）都面臨著兩難的境地，即如何在不違背“惠普之道”的前提下給公司的業(yè)務(wù)重新注入活力。在安捷倫，巴恩霍特的解決方式是采納“惠普之道”，但是卻加入了他經(jīng)常重復(fù)的叁種新的“價值”：速度、責(zé)任與專注。為使它們不僅僅停留在公司的漂亮口號上，他在經(jīng)理人中推行了按業(yè)績分配的計劃，并且對 6,000 名經(jīng)理全部進行了重新培訓(xùn)，使他們可以更快更好地做出決策。

????在安捷倫開始營運的第一年里，看上去巴恩霍特似乎走對了路。當(dāng)公司在 2000 年 3 月宣布它開發(fā)出光子學(xué)開關(guān)后──這是一種填補未來的全光網(wǎng)絡(luò)中“重大的缺少的一環(huán)”的裝置──它的股票在一天內(nèi)便激增了 39%，使公司的市值達到了 400 億美元。員工人數(shù)也大大增加。到 2000 年 11 月份，安捷倫的員工人數(shù)已經(jīng)達到 4.7 萬名，在一年的時間里就增加了 12%。

????接下來的 2001 年是革命失敗的一年。巴恩霍特突然發(fā)現(xiàn)他不得不證實“惠普之道”反過來是否也能適用。

????去年 3 月上旬，巴恩霍特與他的高層管理人士一起召開了一系列會議，與會人員幾乎全部在惠普工作了十年以上。他們聽到電信業(yè)的客戶抱怨說經(jīng)營陷入了窘境并每況愈下。他們看到取消定單的情況越來越多地出現(xiàn)。巴恩霍特希望能尋找一種辦法暫時削減成本。戴夫和比爾在這種情形下會怎麼辦呢？很簡單，他們將采用惠普在 70 年代的繁榮期時所采取的策略：削減費用，而且，假如必要的話就降低工資。于是巴恩霍特停止進一步雇傭新員工，并且裁減了 5,000 名臨時雇員。然后他要求所有的員工減少可自由支配的開銷──卻沒有進一步解釋何時何地以及減少開支的程度。

????安捷倫以多種方式向員工們傳遞一種信息，即為什麼必須削減開支以及這些節(jié)省措施將帶來的好處。員工們從電子郵件、安捷倫每周出版兩期的內(nèi)部刊物 InfoSparks、以及“咖啡談話”中得知此事。所謂“咖啡談話”即經(jīng)理們被要求定期召開的員工會議，在會上他們向員工發(fā)布消息并集體討論。接下來巴恩霍特在這種情形下做了他該做的事情：在安捷倫每個季度向華爾街宣布盈利數(shù)字的那天，他從辦公室沿大廳走進一間會議室，在那里錄下了向員工發(fā)布的關(guān)于目前情況的報告。幾分鐘后，這一報告便以小學(xué)校常用的方式通過全公司的內(nèi)部廣播系統(tǒng)向員工公布了。他敦促他們將這場仗打到底。

????對于安捷倫的員工們來說，削減成本成了一種號召。他們制作網(wǎng)頁用于存儲原來打印出來的數(shù)據(jù)；他們在出差時與朋友合住；他們攜帶成袋的薯條，而不是像以往那樣叫外賣。沒有明確的指示，沒有人知道他們究竟該節(jié)省到何種地步，于是他們盡其所能地削減費用。對于安捷倫公司國際債券部 33 歲的胡安?亞穆尼（Juan Yamuni）來說，這就意味著取消已經(jīng)被批準(zhǔn)的去南美出差的計劃，雖然他的經(jīng)理并沒有要求他這麼做。他向空中揮了一掌，說“高級管理層非常善于引導(dǎo)工作，而不只是簡單地發(fā)號施令。”

????去年夏天，公司已經(jīng)將差旅費削減了 50%，并將打印機及 PC 的購買量削減了 70%。但是這還不足以抵消處境艱難的客戶對公司業(yè)務(wù)造成的影響。公司的營業(yè)收入（以人均計算）從 2000 年 10 月底的每季度 7.1 萬美元降低到 2001 年 4 月的每季度 5.4 萬美元，這不包括不久以后出售給飛利浦電子公司（Philips Electronics）的 5,000 人的部門。更糟的是，同期的公司凈收入（以人均計算）從 6,500 美元降至了 1,900 美元。巴恩霍特沒有采取裁員的方式，而是將全體員工的工資暫時降低了 10%，一年便節(jié)省出了 2.8 億美元。員工為他的舉措感到歡欣鼓舞。負責(zé)光纖產(chǎn)品營銷的 25 歲的斯泰西?于（Stacy Yu）說，“這實際上是在挽救雇員。聽上去這似乎有點虛情假意，但卻像是個大家庭。每個人都知道我們必須各盡所能，保證每個人都相安無事。”

????但是事情的發(fā)展卻不盡如人意。銷售額下降，第叁季度客戶取消了價值約 2.5 億美元的定單。公司首次面臨季度虧損。巴恩霍特被迫做出了帕卡德和休利特從未做過的事情：裁員。6 月中旬他集中了管理層的人員，向他們提出了一項挑戰(zhàn)：削減 4,000 人──占員工人數(shù)的 9%──并且不得使被裁減的員工以及留下的員工感覺受到了不公平的對待。這的確相當(dāng)棘手。接下來他制定了嚴厲的規(guī)則：員工只能從他的直接主管處得知被裁的消息，并且嚴禁大面積裁員。巴恩霍特希望每件事都能在部門內(nèi)部得到解決，并關(guān)注每個計劃及每名員工。他還希望在一個月內(nèi)擬訂裁員名單。“我非常擔(dān)心，”他說，“現(xiàn)在我們正處在一個新的領(lǐng)域。我們的員工從未經(jīng)歷過這種事情。”

????于是安捷倫的裁員行動便以叁分之二時間溝通、叁分之一時間執(zhí)行的方式進行了。巴恩霍特知道他必須確定行動的基調(diào)。2000 年 8 月 20 日，安捷倫將公布其 2.19 億美元的季度虧損──這是有史以來的頭一次──巴恩霍特打破傳統(tǒng)，在向華爾街匯報業(yè)績前動用了公司內(nèi)部的播音系統(tǒng)。他希望員工們從他這里得到裁員的消息，而不是從 CNBC 廣播電臺。巴恩霍特首先感謝每個人為削減成本和降低工資所做的貢獻。然后他陳述了經(jīng)營惡化的狀況。當(dāng)全美的安捷倫雇員都在怔怔地望著天花板上的傳聲器時，巴恩霍特說出了裁員不可避免的話。他詳細說明將有多少人會丟掉工作，這一裁員數(shù)字由何而來，以及這一“痛苦”的過程將如何進行。“這是我的職業(yè)生涯中最艱難的一次決策。”他說，聲音聽上去有些刺耳。“但是我們實在是別無選擇。”

????溝通的第二輪工作是由執(zhí)行裁員的經(jīng)理們來做的。巴恩霍特派 3,000 多名經(jīng)理參加了一系列持續(xù)一天的培訓(xùn)課程，這些課程是由職業(yè)中介公司 Drake Beam Morin 提供的，在那里他們進行角色扮演，并傾聽遣散員工的正確及錯誤方式。回到安捷倫公司后，經(jīng)理們被告知應(yīng)盡量做到誠實，比以往更加敞開大門，并且認真答復(fù)每一個問題。同時，他們還必須評估在裁減全部 4,000 名員工時所涉及的每項計劃和每個職位。曾用于分析的表格被貼在安捷倫的內(nèi)部網(wǎng)上，員工們可以看到用來衡量他們的各項標(biāo)準(zhǔn)。

????正當(dāng)人們被告知他們是該離開還是留下的當(dāng)口，9.11 恐怖襲擊事件發(fā)生了。在近期內(nèi)復(fù)蘇的機會化為了泡影。巴恩霍特再次與經(jīng)理們會面，并在 11 月份宣布將再次削減 9% 的員工。這樣，在一年的時間內(nèi)，巴恩霍特便削減了 8,000 名全職員工以及將近 5,000 名臨時工──占安捷倫鼎盛期時員工人數(shù)的 27%。8 月份的裁員行動再次重演，不同的是巴恩霍特傳遞了新的訊息，而經(jīng)理們則提交了新的人員名單。

????“我知道這不是惠普之道，而這也是比爾和戴夫所不愿看到的，”大學(xué)畢業(yè)后便加入安捷倫的 26 歲的本杰明?斯蒂爾斯（Benjamin Steers）說，“但是假如他們面臨同樣的情形，他們也將不得不做出同樣的選擇。盡管我們所有人可能都將夜不能寐，擔(dān)心我們的工作，不知道我們是否能繼續(xù)保住飯碗，但我知道當(dāng)內(nèi)德不得不在每天早起面對每個人，宣布這個消息并被迫使人們離開這個大家庭時，他失去的可能比我們要多得多。”

????管理層不會得到比這更好的反應(yīng)了。安捷倫已經(jīng)成功地將企業(yè)裁員過程中的“我們針對他們”轉(zhuǎn)變成了只有“我們”而已。

????盡管安捷倫在溝通、情感共鳴以及家庭凝聚力方面都做出了很多努力，但公司無論是在財務(wù)還是文化方面都未能脫離險境。技術(shù)及電信公司的購買力仍未恢復(fù)到以前的水平。如果財務(wù)狀況得不到改善的話，有可能還會出現(xiàn)新一輪的裁員。巴恩霍特的內(nèi)部清理工作做得越多，留下的員工便越不容易將他當(dāng)作是他們大家庭里仁慈的領(lǐng)袖。

????讓我們來看看發(fā)展迅猛的半導(dǎo)體工廠的矛盾之處吧。安捷倫設(shè)在加州紐華克的 fab（業(yè)內(nèi)的叫法）的雇員們發(fā)明了一種富有創(chuàng)造力的方法，用于制造被稱作 FBAR 的特殊的蜂窩式電話濾波器芯片。經(jīng)過若干年的研究，去年初夏該廠開始制造芯片。盡管如此，安捷倫的高層管理人士卻發(fā)現(xiàn)，他們可以關(guān)閉該廠并將其業(yè)務(wù)──紐華克工廠的 300 名員工將保留不到 5%──轉(zhuǎn)移到科羅拉多州更大的一間工廠去，從而節(jié)省數(shù)百萬美元。

????該廠總經(jīng)理戴夫?艾倫（Dave Allen）宣布了這一消息。9 月上旬他站在自助餐廳里，對節(jié)約成本的原因做了說明，并對工人們說，他們中幾乎所有人在一年里都將失去工作。他說，工廠將在 2002 年 10 月前關(guān)閉。但是他又補充道，由于芯片的需求量很大，而且制造程序新穎，他需要每個人都繼續(xù)集中精力專心工作。

????當(dāng)艾倫向上司匯報工作時，他說，首先，“每件事情都糟透了。”生產(chǎn)停滯了十天，然后又重新恢復(fù)了，情形越來越好。不久紐華克的工廠便超出人們的預(yù)期以更快的速度生產(chǎn)出了更多的芯片。原因何在？“我們對于正在做的事情開誠布公──我們?yōu)楹巫龀鲞@個決策，時間上的安排如何，將發(fā)生什麼事情，”艾倫解釋說，“坦誠至關(guān)重要。假如你不具備誠實的態(tài)度，你就會失去他們的信任，他們就無法投入地工作。”

????這就是管理層的看法。但是從根本上來說，更基本的人類本能也起了作用。比如，希望以及想要保住工作的愿望。最近一群工廠的工人坐在休息室里，解釋他們工作這麼賣力的原因──盡管他們就要離開工廠了。一開始他們說不出任何明確的理由。但是不久一名叫瑪麗?多明格斯（Mary Dominguez）的婦女（她已經(jīng)在這家工廠工作了 16 年）開始訴說，“也許福特?柯林斯（Fort Collins）勝任不了工作。也許他們會讓我們繼續(xù)留下。”其他人也都點頭稱是。

????譯者：徐梅珊