伊梅爾特的艱難使命
????作者：杰里?烏西姆（Jerry Useem） ????通用電氣公司的杰弗里?伊梅爾特接管了這家在美國管理得最好，最受世人推崇的公司。而這也正是他的工作看上去似乎不可能完成的原因。 ????1994 年杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）擔任通用電氣公司（General Electric）經理時還是個初生的牛犢，那一年對伊梅爾特來說糟糕透了。當年的經營實在太差，以致于你都不愿向杰克?韋爾奇（Jack Welch）提起此事。由于原材料成本上漲，伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。因此，當通用電氣公司的經理們于來年 1 月聚集在佛羅里達時，伊梅爾特想方設法地避開上司。 ????但是在最后一晚，韋爾奇發現伊梅爾特借故從晚宴上早退。韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對他說：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經歷了在公司中最糟糕的一年。這只不過是最糟糕的一年罷了。我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個爛攤子，我會把你掃地出門。” ????“聽著，”伊梅爾特回答說，“如果沒有達到預期的目標，不必煩勞大駕解雇我，我會主動辭職的。”伊梅爾特不但保住了自己的工作，今年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。讓我們談談這次 180 度的大轉變吧。 ????眼下，伊梅爾特對那次轉變只字不提。鑒于韋爾奇已經向伊梅爾特傳授了精湛的管理技藝，經營這家全球身價最高的公司對伊梅爾特來說應該要比挽救塑料部門輕松得多──至少短期來看是這樣。但是，從長遠來看，即便擁有了這些高明的管理技巧，你在通用電氣公司的處境也可能變得艱難 常：韋爾奇象徵著管理領域的最高境界，他的鼎盛時期幾乎與美國經濟發展史上最強勁的牛市完全重合，你如何才能取代這樣一位人物？ ????對初來乍到者而言，不必考慮這一問題。“我從未想過我做這份工作是取代杰克，”這位新老板反駁說，說這話的時候他正在搬入位于洛克菲勒中心通用大廈 53 層的杰克的辦公室。也許這是因為從絕大部分意義上講，伊梅爾特已經取代了韋爾奇。通用電氣公司人力資源部的負責人比爾?科納蒂（Bill Conaty）說：“杰夫沒有坐等正式交接儀式的到來。實際上，過去六個月里他已經在管理公司的一切大小事務了。” ????那我們是不是應該嚴陣以待，準備迎接猛烈的震蕩──就像其他幾位偉大的首席執行官離職后所出現的那種震蕩？答案很簡單，沒有必要。部分原因是伊梅爾特的管理隊伍不但見多識廣，而且看問題非常透徹；部分原因是因為，長期以來通用電氣公司一直在努力將自己發展成為可以抵御經濟衰退的公司。盡管通用電氣公司的“短周期”業務，如塑料工業、設備制造等部門，仍然擺脫不了經濟發展中各種變數的影響（而且，面對今年經濟驟然下滑的局面公司已經進行了裁員），但是它們在公司盈利中所占的比例僅為 25%，與 1991 年的 35% 相比這個數字已經有所下降。同時，通用電氣公司的叁項“長周期”業務足可以使公司度過經濟蕭條。首當其沖的是通用電氣公司的電力系統部門，由于重型燃氣輪機的需求量急劇增長，今年第二季度該部門的利潤額上漲了 63%。堆積如山的定單和長期服務合同同樣使飛機引擎和醫療系統部門獲益匪淺。 ????其結果是，通用電氣公司有望將年均 16% 的利潤增長率保持到明年年底。鑒于標準普爾 500 家公司的利潤額預計將下滑 14%，通用電氣公司的業績更顯卓越。公司的現金流量也保持更快的增長速度。保德信金融集團（Prudential Finance）的尼古拉斯?埃曼（Nicholas Heymann）一直在跟蹤通用電氣公司的情況，而且他也持有公司的股票。他認為通用電氣公司創造出的這些數字將“使公司穩居那些能夠在經濟發展的各個時期完成預期目標的優秀公司之列。” ????人們甚至還從近幾個月的壞消息中看到了積極的一面。通用電氣公司股價的下跌（比巔峰期下滑了叁分之一）使伊梅爾特站在更加公平的起跑線上。另外，盡管收購霍尼韋爾公司（Honeywell）的失敗使通用電氣公司陷于尷尬，但是公司的內部人士卻似乎大大松了一口氣。密歇根大學（University of Michigan）教授諾埃爾?蒂希（Noel Tichy）說：“我覺得這對杰夫來說真是一樁幸事，因為他的失誤的次數會更少，而且也不必費神去整合兩家公司。” 蒂希與他人合著了一本有關通用電氣公司的書──《掌握你的命運，否則將受人擺布》（Control Your Destiny or Someone Else Will）。 ????那麼，9 月 7 日以后伊梅爾特會給我們帶來哪些消息呢？沒有宏偉的戰略前景：“這跟查爾頓?海斯頓（Charlton Heston）手拿兩塊石碑從山上走下來可不一樣，”伊梅爾特說。正如 20 年前韋爾奇在他首次重要演講中所提及的（演講的題目“在緩慢增長的經濟環境下快速增長”聽起來有些荒誕），通用電氣公司的規模實在太大，業務太繁雜，以至無法建立自己的發展戰略。更確切地說，通用電氣公司的戰略更像是一項國內政策──這位首席執行官在全公司的 12 個業務部門中積極推廣的一整套主張和創新。“在通用電氣，一個點子就好像是布列塔尼半島的潮汐，它能覆蓋一切。”一位華爾街分析師說。 ????韋爾奇提出了四項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃（即聞名遐邇的六個西格瑪）。伊梅爾特并沒有提出第五點主張，他說：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”例如，在“取消二線工作”的號召下，他告訴經理們，凡是不能與顧客接觸的業務全部實行電子化或者外包出去。他還曾經為“數字化座艙”的開發而感到振奮，這種東西能夠讓管理者們時刻跟蹤自己業務中最關鍵的部分。總之，實行數字化今年估計可以為公司節約 16 億美元的資金。 ????技術可能成為伊梅爾特盡快體現其個人特點的一個領域。韋爾奇上任不久便視察了通用電氣公司設在紐約 Crotonville 的管理培訓中心，他決心要讓這個培訓中心發揮黏合劑的作用，把公司所有部門凝聚在一起。當伊梅爾特拜訪通用電氣公司設在紐約 Schenectady 的研發中心時，他也有類似的愿望，他說：“我要讓這個研究中心成為向外傳播各種見解和主張的渠道，成為大家分享珍貴經驗的渠道，同時也能成為我個人的興趣所在。”韋爾奇評價道：“這太有趣了。我是個哲學博士，而我最終在教育方面取得了一些成就。他是工商管理碩士，卻要在技術方面干出一番成績來。” ????伊梅爾特還把希望寄托在了服務上，他在尋找可以把信息出售給公司現有客戶群的方法。以通用電氣公司的運輸業務為例，它與購買其火車機車的鐵路部門合作，計算火車的最佳行車路線。培基證券公司的埃曼引用了韋爾奇的一條著名規則，即通用電氣公司的業務在其市場上必須是數一數二的，他說：“我認為新的條文將是，‘銷售的產品中要有 20%─30% 的知識含量，否則你在公司的業務組合中將毫無未來。” ????如果埃曼所言不虛，像照明設備和家用電器制造這樣的傳統業務在通用電氣公司的日子可能就屈指可數了。伊梅爾特說：“現在還如此迫切的計劃表明我必須馬上放棄它們。”他還補充說：“從戰略角度考慮業務發展的最差時機就是在它處于劣勢的時候。”然而，只要通用電氣能為它們找到合適的買主，這些聲明也沒有太大意義了。 ????全國廣播公司就面臨著類似的問題，盡管近些年來對它投資回報很高，而且企業形象十分引人注目，但是，由于缺少與大型娛樂公司的聯系等原因，全國廣播公司現在有可能陷入不利的局面。韋爾奇預測說：“公司的業務會有所不同。但具體情況如何我還不太清楚。” ????總而言之，這個工作聽起來實在令人 慕：放松一下，調整一下，接著享受你的旅程吧。但是，如果你能透過表面看得稍微透徹一點，你會發現伊梅爾特正面臨著一次令人振奮的挑戰，它可以總結為：規模如此之大的公司在這樣長的時間里保持如此快速的發展是前所未有的。 ????通用電氣公司為了保持營收的增長，今年必須增收 170 億美元左右──這個數目相當于整個 3M 公司，或者奎斯特公司（Qwest）的營業額。公司明年營業額的增長將與聯邦快遞（Federal Express）的營業總額持平，而等到 2003 年則要與可口可樂公司（Coca-Cola）看齊。如果通用電氣公司能按照這樣的速度連續增長 20 年，公司的營業額將大大超越 1 萬億美元的水平。吉姆?柯林斯（Jim Collins）說：“歷史上有哪家公司能發展到如此規模？從未有過。這是否意味著它是個遙不可及的目標呢？倒也未必。但這絕對是人類從未探索過的領域。”柯林斯與他人合著有《追求永 》（Built to Last）一書，同時還長期追蹤通用電氣公司的狀況。 ????通用電氣的股價即便是處于目前的低迷狀態仍然不能允許出現任何失誤。（伊梅爾特發現他自己仿佛正處在桑德拉?布洛克在《生死時速》中所處的位置上：駕駛著一輛減速就會爆炸的大公共氣車。）伊梅爾特堅持說：“規模是一項優勢，而不是障礙。”而且從目前的情況來看，所有的跡象都支持伊梅爾特的觀點：盡管與韋爾奇接管公司時相比，通用電氣的規模已是原來的五倍，但公司近些年的利潤增長一直在不斷加快。這是個非常重要的發展勢頭。 ????但是，通用電氣這輛車仍然需要以收購的方式補充燃料；通用電氣每年收購 100 多家公司。美林公司（Merrill Lynch）的分析員讓娜?泰里萊（Jeanne Terrile）最近做了一項估算，1985 年到 2000 年期間，通用電氣公司 9.9% 的年均增長率中整整四個百分點來自于收購交易。標準普爾公司（Standard & Poor's）的分析是師羅伯特?弗里德曼（Robert Friedman）說：“就其規模而言，現在幾乎沒有哪家公司能夠達到與通用電氣一樣的業績，并且為利潤增長做出如此重大的貢獻。” ????解決辦法之一就是實施規模更大的收購計劃，通用電氣公司收購 Heller Financial 公司的計劃尚在進行中──該計劃耗資 53 億美元，是通用電氣公司收購的第二大公司──該計劃表明通用電氣正朝著這個方向努力。然而大規模的交易也有自身的難處，就像流產的霍尼韋爾收購計劃所顯示的：大規模的收購交易將面對更加嚴格的監管和審查，尤其是來自歐盟這個讓人難以琢磨的機構的審查。 ????在通用電氣公司的所有業務部門中，相當于氣車發動機的通用電氣公司金融服務集團（GE Capital）是最為如饑似渴的收購者。過去 15 年來該部門一直保持 22% 的年增長率，這一數字使其他部門 6% 的增長率相形見絀。去年，金融服務集團的營業額占通用電氣公司的比率達到了 50%，而且，雖然氣車租貨業務的終止和零售商 Montgomery Ward 的倒閉將在一定程度上縮小這一份額，它仍在目不轉睛地注視著諸侯割據的金融服務領域，尋覓出現在其中的最佳收購機會。可問題是，如果金融服務集團在通用電氣公司營業總額中所占的比率遠遠超過了 50%，投資者便有可能把通用電氣公司當作一支銀行股來看待，（實際上，這一比較并不牽強：和銀行股一樣，通用電氣公司金融服務集團利潤率相對較低，負債較高。）而銀行股的市盈率通常只有工業股價格的叁分之一到一半。“你必須維持通用電氣公司內部增長最穩定的部門的發展，”美林公司的泰里萊說，“但是，規模與日俱增的金融服務集團有可能對通用電氣公司的多樣化經營產生負面影響。” ????最終，我們又回到了這條放之四海而皆準的法則上來：適可而止。通用電氣公司的規模愈大，各項業務市場上勝出的可能性就愈小。Edward Jones 公司的分析員比爾?菲亞拉（Bill Fiala）說：“15% 的增長率并不是可持續發展的增長率。從某種角度來說，單憑公司的規模是不可能取得高速增長的。”包括標準普爾公司的弗里德曼在內的一些分析員構建了幾組數據模型，這些數據模型表明從現在起的十年時間里，通用電氣公司的增長率將從目前的 16% 開始不斷下滑至 9%、5%，最終維持在 3.5%。這會使通用電氣公司成為一家“GDP（國內生產總值）公司”，即公司的增長率正好反映出整體經濟的發展水平，而通用電氣公司自己卻一直否認這種看法。如果事實果真如此的話，對杰夫?伊梅爾特而言，這將是世界終結的方式。不過暫且讓我們把這些世界末日的景象及假設放在一邊，長期以來，通用電氣公司堅決否認其存在規模的問題，而且持續保持著驚人的利潤增長率。即便如此，公司股票價格的攀升速度已經不可能像韋爾奇時代那麼快了，造成這種局面的原因與伊梅爾特的管理技巧沒有什麼關系，這完全是他繼位時機的問題。 ????當韋爾奇 1981 年接任首席執行官時，標準普爾 500 家指數成分股的平均市盈率（P/E）是 9 倍。而今天是 31 倍，反映出投資者樂于付出代價獲取收益的意愿已經大大提高了。20 年來，這種意愿的東風為韋爾奇的成功推波助瀾，把通用電氣公司股票的市盈率從 1981 年的 10 倍抬升到了 1999 年的 51 倍。但是，如今的風向已經變了，由順風轉為了逆風。由于去年牛市的終結，投資者已經把通用電氣公司股票的市盈率削減到了 30 倍，盡管公司的主業發展勢頭強勁，但仍然無濟于事。而且所有人都認為投資者的觀點在短時間內不會改變。 ????當然，伊梅爾特所面臨的挑戰中有一部分還僅限于理論，而它們的影響（如果有影響的話）要到很長一段時間后才會消失。與此同時，我們完全有理由相信通用電氣就像在過去的一個多世紀里一樣，仍將是一家在管理上井井有條的公司，甚至會更加出色。尤其是它為篩選、培養管理人才而建立起的系統至今仍然是無與倫比的。但是，由于股價下挫，一些分析師一直在敦促伊梅爾特，讓他盡快扭轉局面。首席財務官謝林（Sherin）對此持不同看法，他說：“我們是不會卷入這場游戲中去的，那是一個給新首席執行官設下的陷阱。” ????相反，伊梅爾特的一舉一動就好像是已經在這個崗位上工作了二十年似的，與世界各地的客戶會面、給員工寫一些既輕松又親切的電子郵件、整個夏天都在與高層管理者探討問題。“我覺得杰夫很明智，他保持相對低調，學習、認識公司的各個系統，”菲亞拉說。至于他所做的是否起作用尚有待觀察。當有人問及伊梅爾特的感受時，他調侃地說：“瞧，生活棒極了。（股票）便是衡量公司經營業績和領導者管理水平的唯一尺度……但是，我還不準備從窗戶那兒跳下去，因為（這是）在 42 層。”真高興能聽到這些。因為管理世界上最偉大的公司似乎越來越像是一件世界上最棘手的工作。 ????譯者：錢志清 相關稿件
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