家族接班人的時代
????新一代領導者在全球范圍內接管了家族企業的領導權。這些孩子們能行嗎？ ????作者：尼古拉斯?施泰因（Nicholas Stein） ????與許多驕傲的企業家一樣，高通公司（Qualcomm）創始人和首席執行官歐文?雅各布斯（Irwin Jacobs）喜愛談論自己的公司。創業之初整個公司只是圣迭戈（San Diego）一家比薩餅店樓上的一間辦公室，如今它已成長為擁有數十億美元資產的電信王國。同樣，與許多驕傲的父親一樣，雅各布斯更愛談論自己的孩子。長子保羅（Paul）正嘗試著帶領高通公司開發無線互聯網技術。幼子杰夫（Jeff）最近被任命負責公司的風險資本業務。但是，當被問及是否希望讓兩個兒子中的一個繼承他的首席執行官職位時，67 歲的雅各布斯卻緘口不語。盡管雅各布斯家族在高通公司的董事會里擁有兩個席位，而且是公司最大的少數股東（擁有 4% 的股份），但雅各布斯卻拒絕把高通公司稱作是家族控制的公司。他以一種外交辭令解釋說：“我希望公司能繼續為眾多才華橫溢的人提供令人心動的機遇，他們既可以來自雅各布斯家族，也可以是家族以外的人。” ????雅各布斯的緘默是可以理解的。因為在美國商界人們普遍認為，家族與生意決不可混淆，而雅各布斯的沉默只是對這一看法的回應。盡管這個國家曾經為肯尼迪家族封官加冕，在去年的總統競選中又選了一位政治家的后代，但是長期以來美國一直認為家族控制的公司是一種非美國化的產物。對家族裙帶關系持批評態度的人士聲稱，美國之所以能成為經濟上的超級強國正是因為它打破了封建主義的桎梏，吸收了舉賢任能的企業文化──而不是任人唯親。他們指責家族公司為了維護自己的利益可以犧牲經濟增長，指責他們給不稱職的親屬提供管理者的職位，在此過程中損害了股東的價值。一位著名的股票分析家說：“一般情況下，華爾街對家族經營的公司都持 疑態度。有時最大限度謀取股東價值的戰略會與家族的目標相悖。” ????如果這些批評家的看法是正確的，那麼全球經濟將很快陷入一場混亂。因為當今的時代不折不扣是一個家族下一代接班的時代。數以千計二戰后的企業家創造了現今世界財富中的絕大部分，而他們現在都已到了考慮讓位于下一代的年齡。1997 年安達信公司（Arthur Andersen）和 Mass Mutual 公司共同進行了一項研究表明，僅在美國，受調查的家族企業中就有 43% 希望在 2002 年底之前更換領導人。有經濟學家預測，全球將出現歷史上規模最大的一次兩代人之間的財富交接。 ????那麼，家族利益與股東價值真的就如此勢不兩立嗎？與華爾街廣為流傳的看法相反，越來越多的研究人員和學者發現，家族控制的公司實際上比那些非家族控制的同類公司表現更為出色。此外，在全球經濟中家族企業所扮演的角色遠比你想象的要重要得多。據家族企業研究所（Family Firm Institute）統計，家族經營的公司為美國創造了 78% 的就業機會，雇用了 60% 的勞動力，其產出占國內生產總值的 50%。在美國以外，這些比例甚至更高。而且，家族公司并非只是控制嚴密的私人公司，或者夫妻店形式的雜貨鋪，他們在《財富》 500 強企業中占叁分之一左右。 ????當這些后代們在新的全球經濟秩序中取得一席之地后，他們需要著手處理一個 為嚴峻的挑戰：如何才能在打消華爾街的疑慮的同時享有他們與生俱來的特權。“學術界對于家族管理的公司有一種不健康的偏見。有一種固有的看法，認為既然是家族公司就肯定沒有公平和業績可言。但如果你能看一眼這些公司的表現就會發現這一觀點是站不住腳的，”哈佛商學院高級講師約翰?戴維斯（John Davis）說，“今天，有一股強大的壓力迫使上市的家族公司向世人證明選擇一位家族繼承人的必要性──及價值所在。” ????從 10 月到來年 1 月的每個周日，數以百萬計的美國人會一邊打開電視收看橄欖球比賽，一邊開啟一瓶啤酒。假如那是一瓶百威啤酒（Budweiser）──由于它是美國銷量最大的啤酒，你很可能打開的就是它──它產自百威公司（Anheuser-Busch），該公司 36 歲的副總裁奧古斯特?布施（August Busch IV）很快將取代其父成為布施家族執掌該公司的第五代領導者。如果橄欖球比賽是由福克斯電視臺（Fox）轉播，該電視臺歸媒體巨擘新聞集團（News Corp.）所有。掌控新聞集團的是 70 歲的澳大利亞顯貴魯珀特?默多克（Rupert Murdoch），他正在培養自己的兩個兒子，29 歲的拉克倫（Lachlan）和 28 歲的詹姆斯（James）繼承公司。〔就目前來看，32 歲的女兒伊麗莎白（Elizabeth）似乎已經退出了繼承權的角逐。〕 ????全世界許多有影響力的大公司都在培養下一代領導人，以便讓他們接管家族生意。去年，辜濂松（Jeffrey Koo Jr.）成為臺灣中國信托商業銀行（Chinatrust Commercial Bank）的總裁，頓時有人據此猜測，他很快將接替 67 歲的父親擔任臺灣最大的私人銀行的董事長，該銀行也是辜氏家族龐大的金融王國的旗艦資產。37 歲的辜濂松生性樂觀，他曾經計劃成為一名職業高爾夫球運動員，他說：“我從未想過要涉足家族生意。”但是他父親卻說服他去攻讀工商管理碩士，以便了解如何打理贏來的戰利品。“他在勸我做某些事情時很有一套”，辜濂松笑著說，而他最終也“愛上”了經商這一行當。辜濂松曾在摩根士丹利公司（Morgan Stanley）工作過一段時間，后又轉至一家日本銀行工作了一年，最后返回臺灣經營家族生意。 ????在日本，人們普遍認為豐田昭男（Akio Toyota）有可能接替其父豐田助一郎（Shoichiro），成為世界上最具價值的豐田汽車公司（Toyota）的總裁。如果他繼任公司總裁，也將和小威廉?福特（William Ford Jr.）一道成為年輕一代的汽車家族接班人。小威廉?福特 1999 年就任以其曾祖父命名的公司的董事長，成為 20 年來該公司第一位擔任董事長的家族成員。34 歲的李澤楷（Richard Li）是香港大亨李嘉誠（Li Ka Shing）的兒子，最近因為其寬帶互聯網公司電訊盈科（Pacific Century CyberWorks）奇跡般的崛起──以及迅猛的衰落──而成為媒體關注的焦點。在加拿大，億萬富翁肯尼斯?湯姆森（Kenneth Thomson）剛剛任命其子大衛（David）接任湯姆森集團（Thomson Corp.）董事長一職，該集團是全球法律和金融信息供應商。另一位加拿大人皮埃爾?卡爾?佩拉杜（Pierre Karl P巐adeau）在其父皮埃爾 1997 年逝世后接管了世界上最大的印刷公司 Quebecor。 ????然而，當家族控制的公司準備把權力移交給下一代時，正是這些公司最脆弱的時候。對權力轉移過程管理不當是造成家族企業管理失控的主要原因。西北大學凱洛格商學院（Northwestern's Kellogg School）教授約翰?沃德（John Ward）指出，80% 的家族企業未能順利地傳給家族的第二代，而傳到第叁代手中的就只有 13%。一些公司在新領導人手里破產。還有一些公司被迫賣給了競爭對手。而剩下的一些干脆關門大吉。 ????瑞士 IMD 商學院研究家族公司的教授喬基姆?施瓦斯（Joachim Schwass）認為，公司從第一代管理者傳給第二代之所以失敗與傳統的企業家的特性有很大關系。他說：“他們不愿意放棄控制權，對如何培養下一代的認識也不夠充分。”施瓦斯說，結果導致第二代人“通常感到心灰意懶， 常厭惡工作，而且對繼承家族生意準備不足。” ????羅恩?切爾諾（Ron Chernow）補充說，第一代人與第二代人之間關系往往很緊張，矛盾多數集中在孩子們是否愿意介入公司業務。切爾諾曾經寫過有關洛克菲勒（Rockefeller）、摩根和華寶（Warburg）這幾個家族王朝的書。他說：“進入公司不僅意味著得維持公司的業績 這一點很難做到，而且恰好要在你一生中渴望獨立的時刻這麼做。” ????為了避免看到自己畢生的事業毀于叁個孩子爭奪繼承權的斗爭，宜家家居（IKEA）創始人英瓦爾?坎普拉德（Ingvar Kamprad）將公司一分為叁，從而限制了子女從根本上改變其公司戰略的能力。意大利的杰尼亞（Zegna）家族使用的方法就沒有這麼 端。他們把孩子們逐個地叫到面前，讓他們為這家男裝精品公司的未來勾勒一份藍圖，然后在老少兩代人之間建立一個合資公司，共同實現規劃出的前景。IMD 商學院的施瓦斯說：“老一輩人通常會有這樣的想法，公司的成功是他們親手經營的結果，因此他們無須對此做任何改變。但是成功的公司往往是每換一代領導人就對公司戰略做出一番改革。那種將新生代領進門并對他們說‘孩子，照著我的樣子做下去’的方法是行不通的。” ????1998 年，辜濂松回到臺灣后不久就在微軟公司（Microsoft）的資金支持下創辦了提供寬帶互聯網服務的信超媒體公司（GigaMedia）。他說：“對父親來說，互聯網是一樣非常令他吃 的事物。他一直以來都是我的老師，但是在微軟投資后，他走來對我說，‘教教我什麼是互聯網。’信超媒體改變了我們的關系。” ????接任中國信托總裁后，辜濂松已經將公司由一個推崇傳統經濟的銀行轉變成了亞洲最精于互聯網業務的銀行之一。他還提倡公司增加透明度，引進了穆迪公司（Moody）和標準普爾（S&P）的評級制度，并且定期與分析師召開會議。他說：“最初，這些作法無 于一枚重磅炸彈。人們一直認為亞洲銀行保守、神秘。但是我告訴他們，如果要想國際化，他們必須為投資者所熟識。” ????“核反應堆與核爆炸的唯一區別是你控制爆炸的方式不同，” 喬治亞州肯尼索州立大學（Kennesaw State）教授約瑟夫?阿斯特拉漢（Joseph Astrachan）說，“如果家族公司經營有方，它就能擁有無窮的能量。但是，如果經營不善的話，它就可能化為灰燼。”安達信家族企業中心（Arthur Andersen Center for Family Business）執行總監羅斯?納赫爾（Ross Nager）補充道，家族控制的企業能夠把從家族中一脈相承的所有動力注入到公司業務中去。他說：“這中間飽含愛護、信任和尊敬，當這些動力被注入到家族生意中，便會產生無限能量。不過注入企業中的還會有緊張的關系、嫉妒和人際矛盾這樣的負面因素。” ????美國北里奇加利福尼亞州立大學（California State University at Northridge）的家族企業中心主任丹尼爾?麥康瑙希（Daniel McConaughy）指出，如果家族企業能夠成功地駛出財產繼承和人際關系爭端所形成的湍流，它就會處于比其他非家族企業更有優勢的地位。在去年發布的一份研究報告中，麥康瑙希以兩年內的財務經營狀況為調查內容，對 219 家由創始家族控制的企業和同樣數量的非家族企業做了比較。他在報告中寫道：“結果表明，較之非家族企業，由創始家族控制的企業價值更高，經營更有效率，而且負債更少。” ????事實上，匹茲堡的 Pitcairn 集團信托公司董事長德克?容格（Dirk Jung帲┰諮芯苛宋侄偕萄г海╓harton School）1988 年為集團所做的類似調查的結果后，便開始推行一種家庭遺產投資戰略（Family Heritage Investment Strategy）。該戰略是一家專門投資家族控制的上市企業的共同基金。容格說：“家族企業具有更高的資產回報率，更高的股票收益率和增長更快的利潤率。這些公司舉債經營的程度非常低，也就是說與非家族企業相比，它們對自身業務的必要理解要深刻得多。” ????家族企業是如何在經營管理上勝過與其競爭的非家族企業的呢？原因是它們借助了源自公司內部結構的優勢，包括精簡的管理過程與所有制結構。職業經理人在其經營的公司中很少掌握很多的股份。這也正是他們往往成為華爾街分析師壓力之下的犧牲品的原因。切爾諾說：“你會看到，當許多管理者應該管理他們的公司時卻在關注自己的股價。”相反，家族企業的首席執行官們更愿意以長遠眼光看問題，他們所追求的戰略有可能損害眼前利益，但最終卻能帶來長足的發展。 ????在歐洲，關于公司所有權和企業家精神的傳統遠較美國更為久遠。施瓦斯指出：“大多數企業家都認為，應該建立一個能延續幾代的企業。”一些由創始家族控制至少達 200 年的公司還成立了一個社團──Les Henokiens（該名稱來自古代圣經中的人物以諾 Enoch）。社團會員經常聚在一起商討各種戰略，甚至還讓孩子到其他家族的公司中去工作，以學習自己家族公司以外的工作經驗。施瓦斯說：“驅動歐洲家族企業向前發展的動力是深深扎根于他們內心的對控制權的渴望。如果要家族企業在企業增長和控制權之間做出選擇的話，許多家族公司寧可放棄增長的機會，也不愿把公司的控制權拱手讓給家族以外的股東。” ????當然，這也正是機構投資者和牢騷滿腹的持股人對家族公司的指責：相對安全的位置使得家族公司與世隔絕，在追求發展機會時表現不積 ，或者在更換不稱職的經理時拖泥帶水。股東權益活動家威廉姆?斯坦納（William Steiner）說：“如果你購買的是家族企業的股票，你只能天真地認為那些擁有公司的人還在為股東的利益著想。” 斯坦納列舉了一長串公司──其中包括奇魁塔香蕉集團（Chiquita）和孩之寶玩具公司（Hasbro）──它們的股票已經好幾年“沒有絲毫長進了”。斯坦納抱怨說：“別跟我說什麼把眼光放長遠一點。從長遠來看我是會死的。” ????機構投資者并非從來都不信任家族掌控的企業。華爾街如今看好的大型民主化管理的企業──這些企業由職業經理人經營，其所有權歸一個由私人股東組成的分散的團體──曾經一度被認為是不太理想的企業形式。阿道夫?伯利（Adolph Berle）和加德納?米恩斯（Gardiner Means）1932 年合著的《現代企業和私有財產》（The Modern Corporation and Private Property）一書指出，職業經理人的行為往往以私人利益為出發點，而不是以公司所有者的最佳利益來行事。而且，由于美國證券交易委員會（SEC）禁止股東之間相互溝通，因此要想解雇不稱職的管理者相當困難。 ????1992 年，美國證券交易委員會全面改革了有關代理人的規則，允許股東之間自由交流，這樣一來就迫使管理者在工作時更加盡職盡責。大型機構的投資者是新規則的主要受益人，因為他們控制了 50% 以上的證券。如今，他們可以聯合起來，隨心所欲地罷免那些不按他們意志經營的管理者。但是，仍有一部分公司是他們無法染指：在這些公司里，家族控制了多得足夠享有表決權的股票，從而把機構投資者限制在了外圍。 ????詹姆斯?科林斯（James Collins）和杰瑞?波拉（Jerry Porras）在《追求永永》（Built to Last）一書中對成功企業的特性進行了創造性的考察，結果他們篩選出了 18 家“前景遠大的企業”。意味深長的是，這些典范企業中有九家是以家族企業起家，而且其中八家──福特、強生（Johnson & Johnson）、萬豪（Marriott）、摩托羅拉（Motorola）、Nordstrom、菲利普?莫里斯（Philip Morris）、沃爾瑪（Wal-Mart）和迪斯尼（Walt Disney）──仍然由它們的創始家族所掌控。而批評人士則以來德愛連鎖藥店（Rite Aid）（其創立家族在承認遞交給美國證券交易委員會的文件有不當之處后便引退了）或格雷斯公司（W.R. Grace）（環境保護署發現該公司對傾倒有毒化學物質負有責任后，公司支付了數百萬美元進行善后工作）等公司為例，指責家族公司不顧股東利益濫用公司的控制權。不過這些案例顯然只是些例外。哈佛大學的戴維斯說：“與其他所有制形式相比，在經營管理中融入家族關系更容易營造人性化的工作場所作風，而且他們更關注產品的質量。” ????進入下一代手中后，上市的家族公司在全球經濟形勢下維護自身獨立性變得困難了。在提倡聯合的年代里，公司感到它們必須保持增長，而這就迫使它們以控制權來換取資本。華爾街對許多家族公司 力壓低股價的做法深感厭惡，這使得收購這些公司的難度加大──也增加了競爭對手將其吞并的風險。一些公司，如福特公司發行了兩種股票以保護家族的投票權──機構投資者對這一戰術很是不以為然，因為它進一步限制了他們影響變革的能力。 ????然而，家族企業所面臨的最大挑戰還是來自自己的接班人。與他們的前輩不同，現在的年輕一代中許多人在最好的商業學校就讀過，在最棒的公司工作過，這使得他們愈發贊同華爾街對家族公司的負面看法。新一代的處境很尷尬，他們一只腳踏在家族輝煌的過去，另一只腳踏在華爾街早已約定俗成的理想上。中國信托的辜濂松說，他希望找到“一位優秀的職業管理者，他既關心公司的業務，又對公司充滿熱情。” 印度 34 歲的庫馬爾?曼加拉姆?比拉（Kumar Mangalam Birla）是其龐大的家族工業的第五代首席執行官，他和高通公司的雅各布斯一樣堅持認為，自己的公司根本算不上家族企業。如果下一代的表現和他們的前輩一樣出色，那麼總有一天家族的價值將會風靡華爾街，就像它們現在在國會中（比方說）一樣。 ????譯音：蕭艾 相關稿件
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