超越對創新的盲目崇拜
????作者：邁克爾?施拉格（Michael Schrage）???? ????創新還是死亡？對不起，這不是關鍵所在。現在的新點子其實已供過于求。真正缺少的是利潤。????詹妮弗?布朗（Jennifer Brown）是富達投資公司（Fidelity Investments）掌管電子商務的執行副總裁。她手下的人員在創新方面遇到了嚴重的問題：新點子太多了。 ????“我們的好主意已經多到應付不了的地步，”她承認。“好點子實在太多了，而且都很有創意；有時我們會因為無法采用大多數點子而感到失望。” ????在擁擠著從嘉信理財公司（Charles Schwab）到電子貿易公司（E*Trade）到美林證券公司（Merrill Lynch）這樣見多識廣、財力雄厚、干勁十足的競爭者的全球市場中好點子真的太多了嗎？像彼得?德魯克（Peter Drucker）和加里?哈梅爾（Gary Hamel）這些企業管理權威不是認為全世界的企業都需要更多的革新精神嗎？ ????由于新點子太多而覺得尷尬的不僅是富達投資公司。嘉信理財公司、eBay，亞馬孫（Amazon）、Travelocity、微軟、安然天然氣（Enron）和 IBM 等公司的電子商務革新者也在不斷把各種好點子分拆出去，因為這些公司自己根本沒有時間和能力去實現所有這些創意。萬維網上沒有哪一個 B2B 或 B2C 網站不聲稱自己不斷追求技術進步。eToy 公司的首席執行官托比?倫克（Toby Lenk）說：“既然我們要堅持這個品牌，我們就要不停地創新，使我們的網站更具吸引力。這就是在網絡世界做生意的代價之一。”人們廣泛認為，eToy 公司是設計最好的電子零售網站之一。 ????然而，為所有這些革新向顧客收取更多費用顯然算不上代價的一部分。如果你把一種商業模式定義為“一家公司為什么收取費用”和“在哪些方面免費”這個難題的答案，顯然，所有的電子企業都認為，新產品或新服務通常都應當是免費的。把網絡瀏覽器與計算機的操作系統結合是創新之舉么？微軟也這樣認為。這就是 Internet Explorer 免費與 Windows 捆綁在一起的原因。瞬時消息傳送和通訊錄代表電子郵件的發展？美國在線（AOL）免費提供這一切。幫助顧客設計自己的新產品很酷，即使無法保證他們會使用你的產品？通用塑料公司（GE Plastics）做到了這一點：該公司投資 1,000 多萬美元開發的在線設計解決方案中心（Design Solutions Center）可供塑料業一切人士免費使用。“大規模定制”是最新的事物？雅虎在免費的 MyYahoo 網頁上提供了這種服務。認為對等的音樂和軟件交換是一種“范式的轉換”？想想 Napster 和 Gnutella：都是免費的。 ????如今對求新的迷戀就這樣統治著我們的生活。偉大的戰略家堅持認為，創新高于一切。在他們的鼓舞下，再加上數碼媒體和網絡實行“信息免費”的經濟學，眾多公司不斷免費推出各種創新想法。事實上，甚至圍繞著免費創新產生了一個完整的技術分支。“資源開放”運動（也許是當今軟件業最具影響力的運動）就是這種創新經濟學的典范；這個運動帶來了無數主張“免費軟件”的“亞教派”。奧賴利聯合公司（O'Reilly & Associates）的蒂姆?奧賴利（Tim O'Reilly）說：“許多最初的免費軟件方案都是個人而不是公司開發的，但許多公司接受了資源開放的模式。Linux 的供應商紅帽軟件公司（Red Hat）就是把贈送全部軟件作為企業模式戰略組成部分的典型。”奧賴利聯合公司是一家富于開創精神的出版公司，服務于軟件開發界。 ????當然，資源開放是否會作為一種可行的、能帶來利潤的趨勢順利發展還須拭目以待。但無法否認的是，資源開放以及從雅虎到通用塑料等免費產品鼓吹者的經濟學都是今天創新過剩帶來的結果：這種結果荒謬、反常，具有諷刺意味。鋪天蓋地的數碼新產品以絕對優勢壓過了需求。幾年來，全世界的人都急匆匆地采納信息技術，然后是（也是更重要的）萬維網。有這么多聰明人或不那么聰明的人都把精力投放在同一個領域，好主意超過電子市場的有效處理能力也就不足為奇了。富達投資公司的布朗懊悔地承認，鋪天蓋地的好點子與其說增加不如說減少了其自身的活力。ARCH 風險投資公司（ARCH Venture Partners）的總經理、全國風險資本協會主席史蒂夫?拉扎勒斯（Steve Lazarus）說：“這就好比從消防水龍里喝水。” ????在這樣的時期，一個冰冷的經濟現實不容分說地擺在人們面前：新點子越多，已有的新點子就越不值錢。這并不是說新點子不重要、無意義或者沒價值，而是意味著在一個數字產品日益豐富的時代，創新要像這么多創新者和投資者期望的那樣獲得高額回報比過去困難。理性的市場在產品過剩時不會支付高價。 ????使創新難以賺錢的另一個原因就像知識產權律師所抱怨的，讓創新者的創新更快捷、更便宜的數字技術，恰恰也使模仿者模仿起來更快捷、更便宜。在電子世界里，今天是創新，明天是模仿，下個月就成了商品。網絡是像微軟和美國在線這些“快速模仿者”的絕好媒介：它們能夠發現一種新趨勢并調動人力物力將其變成自己的產品。下面的這種情況在市場上已司空見慣：某種新點子出臺后，等上幾個月，競爭對手必定會拿出另一樣新產品。在這種產品中，起初那個新點子的 80％ 被保存下來，但對手加入了一點自己的改造，其價格卻是這個點子剛問世時的 60％。當創新與增值模仿二者之間的界限如此模糊時，許多電子公司就決定免費贈送創新，從別處賺錢了。 ????齊夫－戴維斯媒體公司（Ziff Davis Media）副總裁兼首席分析員艾倫?戈德堡（Aaron Goldberg）說：“一點不錯，我們有無數發明創新，但創新者未必創造出價值。” ????當然，把真正能夠持久的發明創新與流行一時的東西區別開來已是個老問題。新的數字大潮只不過使問題的難度大大增加。克萊納－珀金斯公司（Kleiner Perkins）的合伙人里吉斯?麥克納（Regis McKenna）說：“我們把許多新玩藝兒稱作｀發明創新＇是錯誤的。”麥克納曾與英特爾公司（Intel）的羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）和蘋果公司的史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）等技術革新者合作。 ????麥克納喜歡把那些提供“技術創新”和“市場創新”的公司區別開來。像英特爾、微軟、思科（Cisco）和太陽微系統公司（Sun）這類技術創新企業憑自己的發明革新獲得了良好的收益，因為它們創造了新經濟的支柱。但是，互聯網時代的創新領頭者，比如亞馬孫、eBay、美國在線和 E*Trade 等等都屬于市場創新者，它們為各種服務創造了新的銷售渠道。麥克納說，市場創新是一項艱難的任務，因為“每個人都能接觸相同的方法”。這就是識別有長久生命力的市場創新要花很長時間的部分原因。他說：“看看沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart），我們花了 20 年時間才弄清它到底是怎樣一家公司。在我們知道星巴克咖啡店（Starbucks）（是一個創新）的時候，它已經擁有成千上萬家分店。” ????當然，網上公司不愿（現在也不能）為了獲得承認以及應該隨之而來的財富而等待 20 年。所以，它們設法以吵鬧而令人討厭的廣告宣傳在數字創新的嘈雜中“殺出一條血路”。與互聯網相關的 B2B 和 B2C 電子商務公司為建立品牌上的領導地位在廣告上不惜血本，那些全心全意采納這種策略的風險資本家們則適時地提供了所需的宣傳經費。不錯，許多網上公司都是第一代甚至第二代模仿者，但誰能事先判斷出哪些會成功，哪些會失敗？誰又能妄下結論，說出哪些公司會像微軟，哪些會像網景（Netscape）；哪些像 Palm，哪些會像 Newton；哪些會像雅虎，哪些則像 Mother.com？在不能確定的情況下，看廣告！ ????這種短視的思維方法暴露了今天盲目崇尚創新的又一個問題。密歇根大學管理學大師卡爾?韋克（Karl Weick）提出了一種關于“回頭找道理”的觀點：一些機構事先往往并不明白自己所做作為的原因；但當它們回頭看的時候，就會找到使過去所有決定具有意義的原因。這種方法非常適用于判斷一件事物是否可看作一種“創新”。 ????看看蘋果計算機公司的兩個例子。如果廣泛宣傳的彩殼 iMAC 在市場上一敗涂地，彩色計算機的想法就會被當作營銷把戲被人丟到腦后。但是，由于這種機型大受歡迎，蘋果公司被贊為“革新者”。另一方面，在單純的技術層面，毫無疑問，蘋果公司在 90 年代為 Newton PDA 開發的手寫識別軟件遠比 3Com 公司 Palm 掌上機使用的 Graffiti 界面接口更有新意。但是，結果無數人卻樂意學習如何用 Graffiti 書寫，幾乎沒人有耐心等 Newton 那存在缺陷的手寫識別軟件識別自己潦草的字跡。當然，Palm 之所以大受歡迎，一指通 PC 同步界面功不可沒。然而實際情況是，使用起來不那么簡便而且革新性較低的技術方案無可爭議地占據了市場。手寫識別軟件由于技術局限和市場名聲不好而遭到冷落。 ????為創新不惜任何代價的風尚忽視了區分長久創新與曇花一現式創新有多么困難。誰還記得微軟的“Bob”界面。如果《時代》雜志的年度風云人物杰夫?貝索斯（Jeff Bozos）的亞馬孫網上公司沒有獲得成功，它是否會被描述為一個技術上的創新者但卻是商業上的失敗者？或者會被描述為一個在投機泡沫中浮出水面的徒有虛名的商業革新者？如今，這家公司已有五年歷史，但上述結論仍然是合理的。 ????創新帶來的所有這些問題在今年都開始消聲匿跡。技術股的暴跌已代替了 1999 年熱火朝天的景象，多數電子公司甚至對“靠創新來競爭”提也不提。他們對奪取價值的關注遠遠超過了創造價值。這就是亞馬孫網上公司開展定價試驗以考察自己最忠實的顧客是否會為了方便而額外付錢的原因；盡管該公司公開否認了這一點。這是網上公司探究是否應該出售以及如何出售收集到的顧客信息的原因。這也是電子零售商提高價格并為免費送貨規定最低購物額的原因。 ????齊夫－戴維斯媒體公司的戈德堡說：“現實情況是，人們有了新的認識，其中包括把創新者所做的工作轉變為金錢。”換句話說，電子市場的投資者們正在尋找新途徑以賺取錢財而不是制造數碼產品和服務。技術創新遠比賺取利潤更為容易。如今，就市場來說，商業模式的創新比產品和服務創新更為重要。 ????太平洋浪峰證券公司（Pacific Crest Securities）負責研究 Palm 股票的詹姆斯?福塞特（James Faucette）說：“這種｀不創新就滅亡＇的思路令我恐懼。創新很酷，但是你必須能找到人出錢；所以，單純的好點子敗給了能獲得較好投資的點子。” ????如今，當風險資本家經過仔細研究之后，會對發明創新打個折扣。Redpoint 投資公司的杰夫?揚（Geoff Yang）說：“即便有個好主意，如果投入的資本無法得到回報，我們也很難支持它；我們可能甚至無法籌集到資本來證明這個主意能夠達到預期的成功。因此，一些在當前市場上最有創意的點子不能得到青睞。” ????這即是說，風險資本家已經厭倦了為那些創造出一些價值但無法奪取這種價值的公司提供資金。公平地說，股市多年來支持網上公司，其依據的信念不外乎創造價值最終將導致奪取價值。但是，絕大多數投資者發現的是，數字公司大多擅長於發明創新（或模仿），而不是奪取這種創新帶來的價值。這原本沒什么奇怪。數字經濟才剛剛開始，哪種商業模式值得仿效還不甚明了。這個問題仍然有待探究。 ????具有諷刺意味的是，過去幾年來，影響力最大的書也許就是克萊頓?克里斯坦森（Clayton Christensen）的《創新者的困境：當新技術使大公司破產》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firm to Fail）。在 1997 年出版的這本著作中，克里斯坦森描述了像施樂（Xerox）和西爾斯（Sears）這類一度非常強大的公司遇到襲擊本行業的破壞性新技術時面臨的艱苦斗爭。好消息是，從那以后，所有人都進行了自我調節，以適應數字技術的威脅和成為數字創新者的需要。壞消息是，市場上的所有創新損害了多數公司追求創新帶來的額外利潤的能力。如今，為創新而創新并不是核心能力，更不是提高競爭力的關鍵。這是一種沉迷。經過創新大潮后，創新者又面臨新的困境：如何在促進創新的文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。 ????絕妙的想法：蘋果公司的 Newton 掌上計算機 ????新東西太多有時未必好。掌上計算機市場發生的情況就說明了這一點。3Com 公司推出一種比 Newton 價格更便宜、設計更巧妙、使用更簡單的產品，打敗了蘋果公司。績佳信息集團（Giga Information）的分析員安德魯?巴特爾斯（Andrew Bartels）說：“PalmPilot 并沒有太高的創意，但因為在幾個方面做得很棒而取得了成功。”──馬修?博伊爾 ????絕妙的想法：智能卡 ????1997 年秋，智能卡在美國曼哈頓上西區亮相，當時被稱作一場革命而受到歡呼。萬事達公司（MasterCard）、威士集團（Visa）、大通銀行（Chase）和花旗銀行（Citibank）的支持使這個項目大獲成功。然而，商人們痛恨不可靠的提款機；更糟的是，顧客們找不到理由使用這些智能卡，他們寧愿用現金。相反，美國運通公司（AmEx）那光閃閃的藍卡卻在一年時間內進入了 200 萬美國人的錢包，因為它解決了一個事實上需要解決的問題：簡化網上購物的程序。──馬修?博伊爾 ????絕妙的想法：奧斯本的第一臺便攜計算機（Osborne 1） ????1981 年，亞當?奧斯本（Adam Osborne）創造了第一臺便攜計算機：如果重達 24 磅的東西可稱作“便攜”的話。（但至少你能把它放在飛機的座位下面。）這種計算機的操作系統稱作 CP/M。奧斯本制造的計算機非常先進，但奧斯本的公司卻毫無頭緒，兩年后即宣告破產。與此同時，一家稱作康柏（Compaq）的新公司推出了第一批產品：一種完全與 IBM 軟件兼容的手提個人計算機。得克薩斯州的第一個計算機巨人從此誕生。──馬修?博伊爾 ????絕妙的想法：計算機服務公司（CompuServe） ????計算機服務公司是開創網上消費的先鋒。它在沒人知道什么叫網上通訊錄（buddy list）的時候就在電子郵件和聊天技術方面取得了進展。但它信奉遞增的發展方式，而美國在線卻不惜一切代價獲得增長；所以，后者曾派送出數百萬張磁盤。1996 年，創立不久的美國在線成為微軟公司主要的在線服務商；當時的計算機服務公司則是人們敬仰的對象。勇敢的美國在線巧妙地掩蓋了創新：它把使用方便作為焦點，并用互聯網新手能夠理解的電視詞匯給自己提供的服務命名。結果呢？美國在線終于在 1998 年初奪走了計算機服務公司及其 240 萬名忠實顧客。──馬修?博伊爾 ????譯者：趙菲菲 相關稿件
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