通用電氣在亞洲站穩了腳跟
????作者：吉姆·羅沃（Jim Rohwer） ????這家全球最受贊賞的公司已在亞洲經營了 100 年，但是公司首席執行官杰克·韋爾奇認為這只不過是一個開端。如今，他正把在歐美應用的價值觀念注入到在亞洲的經營活動之中，而且顯然已經開始奏效：亞洲──成了通用電氣公司增長最快的市場。 ????去年六月一個炎熱的上午，通用電氣公司在中國的近 20 個企業的首席執行官聚集在北京一間沒有窗戶的會議室里，召開內部會議，像這樣的會議每年要舉行三次。每位首席執行官都對過去的業務情況做了簡要的匯報。他們聽到了很多消息：通用電氣剛剛在上海設立了研究開發中心（R&D）；中國的航空公司又要訂購若干架飛機（以及通用電氣公司的飛機引擎）；塑料和醫療系統部門的銷售額新近又有了大幅增長；通過幫助中國供應商上網，通用電氣公司節約了大筆資金等等。他們的討論夾雜著公司的行話，如“CTQ”（對質量起關鍵作用的因素）、“六個西格瑪”，非常熱烈。這種氛圍如此熟悉，以致讓你感到似乎正置身于通用電氣全球王國中的任意一處，直到你環視整個房間，才會意識到只有兩位業務負責人不是亞洲人，而所有亞洲人中除了一位印度人以外全是華人，他們有的來自中國大陸，有的來自中國臺灣或是中國香港。 ????會議討論了許多通用電氣在過去三年中率先在亞洲所做的嘗試，以及公司本身的情況。通用電氣連續三年位列全球最受贊賞公司的榜首，目前公司正傾全力創建一家真正意義上的全球企業。通用電氣的做法是：采納一種全球企業文化，把它移植到形態各異的地區土壤中，然后通過培養本地人才使這種文化適應當地的實際情況。 ????過去十年里，這一做法為通用電氣在歐洲的業務創造了奇跡。公司首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）接手了當地一批管理松散的部門，并將他們轉變成為了一顆顆耀眼的巨星。如今，韋爾奇希望在亞洲重現當日的輝煌。到目前為止，他對所看到的情況感到滿意。公司在亞洲的營業額以高于其他地區一倍的速度增長，而且亞洲的業務通常可以賺取相當可觀的利潤。通用電氣的魔法甚至在日本也靈驗了，盡管日本經濟仍然不景氣，但它卻成為公司中業務增長最快的一個國家市場。 ????通用電氣成功的最大秘訣也許是“亞洲”這個詞對它來說幾乎沒有任何意義，盡管這點聽上去不可思議。通用電氣最后一任亞洲業務總管于 1999 年離開，此后一直無人接任。韋爾奇道：“不再任用亞洲區負責人的原因是我們已經在每個國家都積聚了人才。讓某個人負責亞洲地區業務是近乎荒唐的。我是說，你怎么管得了一個如此廣袤的地區？你能做到的只能是讓大家成天坐著飛機跑來跑去。” ????通用電氣公司在亞洲的組織結構不按地理劃分，而是根據業務的需要決定的。印度的塑料公司向荷蘭匯報，印度的醫療系統公司則向駐東京的亞洲區負責人匯報工作。一些國家（主要是日本和中國）有國家負責人，但他對某個具體行業并不負責。而在另外一些國家（如印度和印尼），某項業務的負責人同時兼任國家負責人之職。 ????韋爾奇也不認為他有什么亞洲戰略。韋爾奇在通用電氣設在康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部里接受了采訪，他直言不諱地道：“沒有，根本沒有什么亞洲戰略。我們在亞洲只有為每個業務部門制定的戰略。我們的做法是按具體業務辦事。通用電氣公司并沒有中國戰略，但是醫療系統有中國戰略，塑料部門有中國戰略，飛機引擎部門也有中國戰略。在很多方面我們是各個業務部門戰略的集合。” ????韋爾奇的主要副手丹尼斯·達默曼（Dennis Dammerman）補充說，盡管通用電氣明白在亞洲做生意非常重要，“但是我們從不花費大量時間按照地理區域來增加部門數目。”韋爾奇對此的解釋是：“我沒有一個具體的數字向你顯示亞洲在通用電氣中將占百分之 x 或者百分之 y，因為這些數字根本不能說明任何問題。它該是多少就是多少，完全取決于我們員工的努力。我們希望盡快發展亞洲業務，但這有賴于大批量的投入。我們是一個業務多元化的公司，我不相信｀我們將在這兒投入 25%，那兒 30%，那兒 20%＇的理論。” ????鑒于亞洲幅員遼闊，復雜多樣，本地化的路子頗具吸引力。就通用電氣公司而言，這也是由其在全世界經營的方式所決定的。1999 年，通用電氣的銷售額達到 1,110 億美元（排名全球第五位），利潤 107 億美元（居全球第一位），經營近 20 個主要行業。（通用電氣金融服務集團經營的行業進一步細分為 28 個。）當涉及下面一些問題時，公司是高度集權的：核心價值；財務目標；員工的評核、升遷和辭退（這些不論在何處都是最嚴格、最傷神的程序步驟）；以及韋爾奇在過去 15 年里的一些“首創想法”。這些想法包括 80 年代提出的全球化，1995 年提出的變單個產品為產品加服務，1996 年提出的六個西格瑪質量控制計劃以及自 1999 年以來開始實施的電子商務。在這些問題上，每個人都要隨著通用電氣總部的旋律亦步亦趨，否則后果自負。 ????通用電氣公司一直都在努力讓這套全球模式的標準、方法和原則與當地的實際情況相吻合。為了做到這一點，公司推行了大量的培訓計劃和整合指導原則，并把它們公布在網上供所有人閱讀，公司還時常就環境保護及安全問題展開討論。公司希望所有當地的管理者都按照這些全球化的標準經營業務。韋爾奇說：“這些核心價值是不容打折扣的。” ????然而，說到通用電氣的精髓，它們的作用不僅僅是一套套管理工具。韋爾奇解釋說：“每當人們一遍又一遍地向我問起，｀你是如何把通用電氣的價值觀移植到別處的？＇我就告訴他們，我們之所以能做到這一點，是因為它們本身都是極簡單的價值觀。那就是人的尊嚴和發言權。我們的管理人員所要做的就是讓每一個人舉起手來，發表他們的見解。如果人們有了發言權并能對某件事情發表看法，他們就會尊重并喜歡這一權利。目前，員工在北京所享有的這種尊嚴和發言權也許和匹茲堡略有不同。但這其實就是，你在當地的文化氛圍中希望別人如何對待你，你就該如何對待別人。” ????把握機遇 ????有機遇便設法擴張是通用電氣公司的本能反應。凡是瀏覽過通用電氣公司 1997 年年度報告的人對此都不會感到奇怪，在報告中韋爾奇這樣寫道：“在亞洲發展和壯大的勢頭是不可逆轉的，”他還說，亞洲的金融危機為通用電氣提供了絕好的機遇。韋爾奇以前就遇見過類似的情況：80 年代末期美國發生信貸危機時，通用電氣金融服務集團大量投資房地產項目。1995 年拉丁美洲的比索大幅貶值，通用電氣公司卻達成不少交易。而在亞洲，自從 1997-98 年的危機發生之后，通用電氣的發展勢頭銳不可擋。 ????通用電氣金融服務集團走在公司發展的前列，金融服務集團是公司中一個龐大的金融服務部門，經營保險、租賃和貸款業務。通用金融服務集團的營業額幾乎占全公司總營業額的一半。1995 年該部門在日本的資產只有十億美元。但是，1997 年以后該集團進行了一系列的大規模收購，部門的資產到今年年底有望達到 400 億美元，占該部門全球資產的 10%。90 年代初期該集團曾大舉進入歐洲，而今天集團在日本的發展速度是當時進軍歐洲的兩倍。 ????通用電氣金融服務集團的總部設在康涅狄格州的斯坦福，其負責人是丹尼斯·內登（Denis Nayden），他說 90 年代初公司在亞洲的戰略是牢牢的站穩腳跟，以便了解在亞洲市場上所發生的一切，而后靜觀其發展。例如在泰國，金融服務集團 1993 年涉足當地市場時，只是專營汽車融資業務，規模很小。1997 年 7 月泰銖大幅貶值，金融服務集團駐泰國辦事處的負責人邁克·諾爾博姆（Mark Norbom）感到機會來了：他要收購處于不景氣狀態的汽車貸款業務。 ????韋爾奇將這起特殊的交易看作是通用電氣公司的企業文化如何讓所有員工均能發表建議的范例。這位首席執行官回憶起金融服務集團召開董事局會議前的那一夜，他在家中翻閱投資建議書，看到諾爾博姆寫下的一份備忘錄。“我同妻子待在家里，投資建議書攤在我的腿上，我翻閱著建議書說，你瞧這筆生意。這個家伙，這個瘋子，他想讓我們在汽車業投入十個億。我說，明天我要將他這件事公之于眾。” ????但是據韋爾奇說，諾爾博姆進來后所發表的講演令人心悅誠服。他的請求充滿激情，同時又合情合理，他爭辯道，泰國根本沒有汽車生產商。他解釋了人們為什么愿意清償貸款（他們想擁有自己的汽車），為什么這是一筆賺錢的生意。只用了45 分鐘，他便讓韋爾奇和董事會成員們回心轉意了。 ????韋爾奇道：“我們便押上了賭注。事實是這樣的：這個家伙從曼谷飛來，他在當地工作，他證明了自己有理由。這是解釋通用電氣如何運作的完美范例。我們都給他說服了。如果開會前五分鐘你問我，我會說，｀走開吧。這是什么東西，你簡直發瘋了，可是他的表現真棒，你會喜歡他這樣做，因為你知道他敢迎難而上。” ????諾爾博姆在泰國增聘了 1,200名員工，金融服務集團在當地的資產由幾乎為零，陡然間增長至十億美元。諾爾博姆因而獲得提升，調去了日本。 ????內登說，對收購泰國汽車貸款業務之類的事情作出決定時，他對亞洲的局勢感到“既充滿信心，又焦慮不安”。無論焦慮與否，金融服務集團絲毫沒有畏縮不前──中國市場除外，公司在當地的業務僅僅是飛機租賃而已，而且決定等待時機，直到中國的金融系統有所改善。 ????普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasin）負責金融服務集團在日本以外的亞洲業務，其辦公地點設在德里，巴辛使得該部門在印度的資產增長至十億美元，其中商業貸款和消費貸款各占一半，他還想乘印度保險業市場開放之機進行兼并與收購。當韓國出售不良資產時，金融服務集團也購進了 一定的數量。內登說，就整個亞洲而 言，該部門的發展前景比世界任何一 處地區都更好，“年增長率至少在 15% 至 20%”。 ????讓兼并的企業有錢賺 ????通用電氣金融服務集團在亞洲的精英絕大多數是在日本培訓出來的。對此的最好解釋便是：日本的個人金融資產達12 萬億美元（占亞洲總量的80%）；日本是世界上最大的人壽保險市場；日本的人口老齡化速度居世界第一；其金融系統還處于初級階段，而且其國內競爭者實力薄弱，因此對金融服務集團而言，日本是一個理想的國度。1997年以前，金融服務集團被迫在當地白手起家，因為日本人根本就沒有被收購的想法。但是當銀行和保險企業一一垮臺，金融服務集團便以迅雷不及掩耳的速度完成了四起并購：一家人壽保險公司，一家消費金融公司和兩家租賃公司，而且目前正在進行談判，要收購一家名為“生活”的消費者融資公司，一旦談成，金融服務集團在日本的消費者融資業務規模將擴大差不多一倍。 ????通用電氣公司的拿手好戲是收購企業，然后讓它迅速融入通用電氣的企業文化之中。金融服務集團的態度是根本沒有哪一起兼并是平等進行的，兼并就是收購。如果不想有所改變，就不要被收購。金融服務集團在1998年收購日本一家已停業的相互人壽保險公司──東邦公司，便是個好例子。羅恩·鮑德溫（Rone Baldwin）來自美國，他曾管理金融服務集團在日本分部，他受命負責把新公司融入通用電氣的體系中。他很快將這家公司的賬目改成了通用電氣公司全球統一的格式，然后從人事變動著手，進行改革。例如，他擯棄了東邦公司論資排輩的古板制度，一些年過花甲的老員工憤然離去，但雄心勃勃的年輕員工卻笑逐顏開。鮑德溫還十分注意將重點放在當地。他說公司的7,000名員工中只有十個是外國人，而且所有人（包括他自己）都在忙于拼命工作，爭取升遷。這是件好事，因為通用電氣仍在尋找其他的收購機會。通用電氣期望，在未來幾年里日本市場能夠在其全球人壽保險業務中占到25% 的份額。 ????培育創造力 ????在通用電氣，絕妙的想法總是迸發自工作的第一線。公司在日本的消費金融業務最能說明這一點。全球消費金融業務的負責人戴夫·尼森（Dave Nissen）道，由于出現了一些極具創新意義的新產品和新服務，在日本所獲取的利潤幾乎與整個歐洲的利潤一樣多。通用電氣的自動貸款機便是一個很好的例證。負責日本消費金融業務的山川丈人說，公司一共有1,000臺自動貸款機，顧客可以在一個小亭子里把文件和信用資料輸入到自動貸機中。數分鐘之內，自動貸款機便會發出一張卡，顧客持此卡就可以在15,000 臺受理通用電氣借款卡業務的自動提款機上提取現金。1996年，通用電氣的日本顧客中有 70% 的人通過人工服務得到貸款，30%的顧客通過自動貸款機獲得貸款，而時至今日，這個比例卻倒轉過來，這對通用電氣十分有利，因為使用機器可以將成本降低一半。不過，這還僅僅是個開始。今年四月，該消費者融資部門推出了申請貸款的移動電話網絡版，顧客可以使用移動電話申請貸款。 ????但是，通用電氣在日本的故事并不全是有關金融服務集團的。通用電氣在日本經營了一個世紀，在當地的所有經營領域中共有員工17,000 人。日本的營業額總共占全球營業額的 6%。杰伊·拉平（Jay Lapin）以前在美國做律師，現在擔任通用電氣在日本的負責人。他說這個數字還遠遠不夠。盡管他不負責某項具體業務，但是，他努力與各分部門在美國的負責人推動各種業務和新思路。他正在一步步獲得成功。從1997 年開始，日本一直是通用電氣營業額和利潤增長最快的國家市場。 ????全球化生產，地區性銷售 ????通用電氣最有力的全球性武器之一被稱作跨界調配。這是管理學上的行話，意思是最大效率地使用人力、生產過程以及產品，從而強化在其他國家的各項業務。對于通用電氣在日本以及其他亞洲國家的經營來說，這種方法尤為重要，因為亞洲的工業制品消耗量非常大，而且從全球角度來看，其工業制品的生產量更加驚人。這種方法在許多業務領域里已清楚展示，醫療設備便是其中之一。 ????通用電氣公司醫療系統的領導人是杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）（他已被任命為杰克·韋爾奇明年四月退休后的接班人），該部門的總部在密爾沃基。伊梅爾特每年都要來亞洲四五次，這已經成為他的習慣。他說醫療業務包含兩個方面──產品的全球性和市場的地區性，兩個方面需要結合在一起，業務才能繁榮發展。哪個地區能夠提供合適的工程人才以及最優惠的基礎成本，通用電氣便在該地區生產機器──這通常也就意味著市場，因為當地對這種機器的需求量最大，競爭也最為激烈。例如，全球最先進的機器產自美國，而美國對尖端醫療設備的需求量也最大，因為它在醫療保健方面的花費最多。日本趨向于中等水平，它偏愛小型、高質量的機器。而中國則是生產低擋技術產品的中心，諸如計算機輔助斷層掃描儀（CAT）。通用電氣醫療系統在亞洲總共設有八家工廠，日本、韓國各一家，印度、中國各有三家。所有工廠的產品同時行銷國內外。但是，公司在銷售和服務方面都需要有地區眼光。正如藤森吉秋所解釋的那樣：“你必須有大量的爆米花攤子才行。”藤森吉秋負責管理醫療系統在亞洲（除東京以外）的業務。 ????現在，通用電氣公司在亞洲的醫療設備業務營業額已達 15 億美元（幾乎是通用電氣全球營業額的20%）。藤森吉秋預計，該營業額在今后的五年里將上漲至 40 億美元（這將是通用電氣全球銷售額的30%）。中國的增長速度最快，目前它已經是通用電氣全球醫療設備的第三大國家市場（排在美國、日本之后，德國之前）。按照眼下的發展速度，中國將在不到四年的時間里取代日本，上升至第二位。陳治來自中國大陸，他在北京管理通用電氣的中國業務（公司在北京開辦了兩家工廠）。他像韋爾奇所說的那樣，“待在匹茲堡和待在北京同樣習慣”。正如陳治所說，中國是世界上最經濟的低擋CAT設備的生產基地，其生產能力巨大。去年中國生產了價值三億美元的設備，其中有三分之一出口國外。中國還是個復雜的、多樣化的市場。陳治指出，中國有六萬家國有醫院，其中絕大部分都有購買通用電氣在中國所生產的低擋診斷設備的預算。不過，除了國有醫院外，在中國的大城市還有私人醫院和診所（通用電氣公司在中國銷售量的三分之二來自這些大城市）。這些私人醫院和診所也購買通用電氣在美國和日本生產的高檔產品。 ????韋爾奇道：“讓整個企業的思想全球化才是真正的挑戰。除非企業真正能掌握其他地區的人才，否則它的麻煩可就大了。我認為你只有讓人才全球化，才能真正將公司全球化。” ????讓外籍員工回家 ????想在中國這樣的市場中摸索出一條經營之道需要有當地的知識。為了達到這個目標，通用電氣希望將它在亞洲的西方外籍員工人數削減至最低數量。韋爾奇道：“外籍人員是一個支柱，但它卻無法為真正的全球機遇提供幫助。”通用電氣公司在這方面業已取得了進展。例如，陳治手下有28 個人，其中 15人來自中國大陸，其余分別來自中國臺灣、香港、新加坡和馬來西亞。所有雇員會時不時地輪流離開中國，到美國或者其他地方旅行。韋爾奇估計，過去兩年里通用電氣公司幾乎將其派駐海外的所有美國人中的一半送回美國。他說：“這正是全球化所帶來的裨益。” ????在像中國這樣競爭激烈的市場中，諸如陳治這樣的當地管理人員顯得尤為重要。韋爾奇道：“20年來我常常訪問中國，每次我去那兒都會笑自己上一次到訪時的孤陋寡聞。每一次到中國我都認為學到了不少東西。下一次再去才知道并沒了解多少。中國是如此廣大、復雜，要想了解它實在很困難。我不知道答案是什么，我真的不知道。也許這就是我要退休的原因。自有人會去了解它的。”通用電氣在中國并沒有虧損太多，對此韋爾奇感到心滿意足。 ????從歷史上看，官僚主義和腐敗現象使得跨國公司在中國開展業務異常艱難。有時這也無關緊要。例如，像醫療設備、飛機發動機和塑料這樣的技術領域大都可以擺脫官僚主義的困擾。但是通用電氣的CNBC廣播公司、機車（中國市場的競爭環境比較規范，而且競爭并不激烈）、照明設備（假冒產品和地方保護主義盛行）就沒有那么幸運了，還有金融部門。推銷家用電器產品更沒有意義，同在日本一樣，美國式電冰箱對絕大部分中國家庭來說實在是太大了。 ????但是，前景看起來更加光明。通用電氣在中國的營業額將近 20 億美元，到 2005年這一數字可能增長兩倍。而且某些行業還正在蓬勃發展，最值得一提的便是塑料行業。在過去的三年里，該行業年年都以200% 的速度增長。加里·羅杰斯（Gary Rogers）在馬薩諸塞州負責管理全球范圍的塑料業務，他認為，三年之內僅僅中國市場的塑料業務就將超過整個歐洲，成為亞洲市場中份額最大的市場。原因很簡單：全世界絕大部分的電子器具都在中國組裝制造，而所有計算機的機箱和DVD 播放機都要用到塑料。 ????善用網絡 ????孫禮達（Steve Schreider）在香港管理中國的塑料業務，去年在上海舉行的《財富》雜志全球論壇上，韋爾奇因為他沒能及時在上海開辦一家塑料工廠而不指名對他斥責，這使得孫禮達在通用電氣公司內部的聲名受損。在向聽眾發表講演時，韋爾奇道：“一年前我來上海時這座國際會議中心甚至還無跡可尋。你只是修建一家塑料生產廠，這15個月的時間你用去干什么了？”（猜猜結果怎樣？孫禮達在上海及時建好了新工廠，等待韋爾奇今年九月底前去剪彩。）孫禮達在中國的兩家工廠向佳能公司這樣的客戶供應塑料零配件，幫助它們在中國生產照相機和其他影像器材。 ????真正為塑料行業在中國向前發展助一臂之力的是互聯網──大吃一驚吧。通用電氣的電子商務系統于今年一月份啟用，在短短六個月的時間里網上訂購塑料產品的定單已占15%。當然，此舉大大節約了資金，但是，孫禮達道，互聯網給通用電氣及其客戶所帶來的靈活性更加重要。客戶可以在產品設計階段就加入自己的具體要求，針對客戶想得到的產品，通用電氣會推薦若干種不同的材料。如果設計改變了，通用電氣的工廠會在一天之內對產品做出調整，在過去這得需要兩周以上的時間。 ????電子商務也改變了通用電氣的全球供應鏈。由于通用電氣的業務遍及各地，所以它一直努力通過一處來源地大批量購進貨物，從而獲得最優的價格。例如，中國是全世界普通機床最大的單一供貨來源。通用電氣在北京的負責人王建民說，自從通用電氣的中國采購部開始采用電子拍賣的形式選擇供應商之后，供應商的報價降低了85%。可是通用電氣節省的資金不到一半，因為必須與“協作商”做生意，鑒于中國的分銷系統落後，這些協作商必須確保在新的電子拍賣體制下，所有貨物都包裝完好，順利發送。即便如此，節約的資金還是相當可觀的。 ????展望未來，韋爾奇知道通用電氣要想保持其全球最受贊賞公司的稱號，必須加倍進取。他堅信下一步的發展將是人才的全球化。韋爾奇道：“讓整個機構的思想全球化才是真正的挑戰。至少在美國，這才是最難做到的一步。當你開始談論人才全球化、在班加羅爾大量開辦實驗室、在捷克設立鑄造廠時，你才真正開始對這個機構發出挑戰，因為讓人才離開孕育他的土地是件令人發抖的工作。除非企業真正能掌握其他地區的人才，否則它的麻煩可就大了。我認為只有讓人才全球化，才能真正將公司全球化。” ????這一點對于通用電氣公司在亞洲的業務來說非常重要，因為盡管這塊大陸從總體來看經濟發展還比較落后，但它卻擁有大量的工程精英。通用電氣已經開始著力培育亞洲的研究與開發資源。以前擔任通用電氣研究開發部的負責人劉易斯·埃德希特（Lewis Edelheit）剛剛退休，他說上海的研究開發部門還很小，通用電氣最大的研發賭注押在了印度。一個世紀以來，通用公司唯一正規的研究中心一直都設在紐約州的斯克內克塔迪（埃德希特笑道：“在這個天寒地凍的地方亞洲人并不多。”），那里共有1,600 名專業人員。印度南部班加羅爾的科研園區正在興建一個研發中心，那里將有 1,000名專業人員。這種發展在斯克內克塔迪并不受歡迎，但是這使得通用電氣可以以優惠的價格網羅世界級的軟件人才（以及其他工程專業人才）。 ????其他公司能從通用電氣在亞洲的經驗中學到些什么呢？又有哪些是其他公司無法從通用電氣學到的呢？最主要的一點是韋爾奇關于思想全球化的觀點：用共同的企業文化重塑來自不同國家的人才，鼓舞他們奮發向上。如果這一點對通用電氣在亞洲發展業務能夠奏效的話（所有跡象都表明確實如此），那么它在世界其他地區同樣也能獲得成功。 ????譯者：錢志清 相關稿件
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