精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????作者：BRIAN O’REILLY

????信不信由你。當過海軍機械師的首席執行官戈登?貝休恩把大陸航空公司改造成美國最棒的航空公司。

????你能馬上說出這位首席執行官的名字嗎？他生性厚道、性格開朗、尤喜杯中之物，他把一家得克薩斯州的航空公司改造成美國最棒的航空公司之一，服務優良，有口皆碑，員工快樂，人人稱道。他叫赫布，可姓什么來來？對了，沒錯，是赫布?凱萊赫（Herb Kelleher），就是他把西南航空公司（Southwest Airlines）搞得有聲有色的。不過，就在凱萊赫的后院，還有另外一個人在一家比西南航空公司大一倍的航空公司實現了同樣的奇跡。此人便是戈登?貝休恩（Gordon Bethune）。貝休恩高中沒畢業就加入了海軍，后來成了最優秀的飛機機械師之一。五年前，他接過奄奄一息的大陸航空公司（Continental Airlines）的帥印，沒過多久就扭轉了局面：公司管理有方、利潤節節攀升、上下通力合作?！懊绹钸m宜工作的 100家公司”一系列調研報告的作者之一羅伯特?利維林（Robert Levering）說，大陸航空公司一度坐以待斃，是58歲的貝休恩使它起死回生的，其醫術之高明，堪稱妙手回春。利維林說：“我搞這方面的調研已有 20年，還沒見過企業文化改革搞得這么有成效的。”

????貝休恩明智地實行了一系列獎勵措施，加上不斷深入基層、走訪員工，使得包括行李員和檢票員在內的全體職工面貌一新。上個月，公司在鹽湖城召開雇員大會，幾百名票務員起立向他致敬，爭相和他合影留念。最近，他乘飛機從鹽湖城前往新澤西州紐瓦克市，途中走進備餐間，他對大伙兒說：“喂，誰給咱說個有意思的笑話吧？”從他一上飛機就和他有說有笑的乘務員當中馬上有人講起了笑話：“從前有個修女陪院長去釣魚……?！必愋荻髀犕炅⒖涕_懷大笑起來。去年，員工們集資給他買了一輛烏黑錚亮的哈雷?戴維森牌摩托車作禮物，貝休恩把它停放在車庫里。他十分欣賞地說：“瞧瞧，一輛真正的飛車摩托車。真想在身上刺上花紋，橫沖直撞，嚇得行人抱頭鼠竄?！?/p>

????大陸航空公司的財務狀況一如員工士氣迅速提高。1994年，該公司營業收入為 57億美元，虧損 6.19億。考慮到在這之前的四年里公司平均每年虧損 9.6億美元，6.19億的虧損還算是好的。公司股票在 1994年每股只有 5美元左右。1995年，公司盈利 2.15億美元，隨后的年盈利額依次為 3.19億、 3.83億，到 1998年是 3.85億美元。1998年年中，公司股票創了 651/8美元的新高，后來由于油價上漲，加之大西洋航線競爭日趨激烈，利潤才有所下降。1999年的前九個月里，公司凈收入又上升到 3.31億美元，同比增長 4.4%，看來 1999年的營業收入有望超過 80億美元。

????在肉類加工和漿果采摘等行業里，客戶是否喜歡其產品，員工的士氣起不了太大的作用。在民航業里就不一樣了。大陸航空公司在美國同行業中排名第五，五萬名職工每天都要同心協力，才能把 14萬旅客送到來往于 2，172條航線的 502架飛上，同時還得表現出特喜歡這個差使的模樣來。追本溯源，“墨菲法則（即凡有可能發生差錯的總會發生差錯）”恐怕就是從民航業中總結出來的。假如停在登機口的波音 737客機食品供應人員期待的機型不一樣，食物盤就有可能放不進備餐間的烤箱里。結果就得全部更換這些盤子，而您，尊敬的旅客，就會在停機坪上大光其火。公司高級經理們也許 24小時都在忙于策劃和調度，卻依然應付不了墨菲先生的這條倒霉法則。只有全體職工意氣風發、通情達理、心情愉快，認真對待各色各樣令人煩躁的瑣事，才能戰勝墨菲先生?？墒?，貝休恩在 1994年 2月就任大陸公司首席營運官時，公司上下沒有一個人可以稱作“意氣風發”、“心情愉快”的。

????當時，總部設在休斯頓的大陸航空公司還是一支由聲名狼藉的弗蘭克?洛倫佐（Frank Lorenzo）用五家航空公司拼湊起來的雜牌軍。美國政府于 1978年解除了對民用航空公司的管制之后，洛倫佐正確地意識到地區性小型航空公司的日子不會好過。于是，他把自己的得克薩斯國際航空（Texas International Airlines）、大陸航空（Continental）、邊疆（Frontier）、紐約航空（New York Air）以及人民捷運（People Express）等公司合并起來，統一叫做“大陸航空公司”。洛倫佐后來又買下了東方航空公司（Eastern），但由于他實行破壞工會的策略，惹惱了員工，最終使東方公司宣告破產。洛倫佐犯了一個重大的戰略性錯誤，這無論是對他本人、公司雇員還是客戶都是非常不幸的。他的失誤在于，他認為客機座位是一種商品，哪家公司的票價最便宜、運營成本最低，哪家公司就能生存下去。80年代初期，從得克薩斯州到紐約市的機票價格一度降到 49美元，比從紐瓦克機場到曼哈頓的出租車費貴不了多少。結果可想而知：大陸航空公司沒能賺到錢。

????照理說，公司應當提高票價以彌補開支，洛倫佐及其一伙卻變本加厲，最終落得一敗涂地，因為他們老是琢磨如何省錢，這就使得公司每況愈下，只有那些圖便宜的人才會搭乘它的航班、容忍它的缺點和不便。貝休恩說：“他們腦子里只有一根筋，覺得公司擁有 60億美元的資產，既然每年虧損叁億美元，那么只要找到一個節省 3.5億美元的辦法，公司就能扭虧為盈?！必愋荻鞔虮确秸f，其結果就像一家不顧結果拼命節省的比薩餅店一樣：“往比薩餅里少放多少奶酪才會把顧客全嚇跑呢？”大陸公司曾于 1983年和 1990年兩度宣告破產，貝休恩上任時，公司已經瀕臨第叁次破產的邊緣。

????貝休恩進入大陸航空公司稱不上順理成章。他父親是位農藥噴灑飛機的駕駛員，后來把家搬到了密西西比州。貝休恩是在得克薩斯州的安東尼奧和奧斯汀長大的，上高中時是個搗蛋鬼，討厭校園里的生活，經常逃課。他在 16歲那年就想參軍，卻被打發回來了。17歲時，他跟母親說要移居加州，以便一到 18歲就加入海軍。母親怕他跟壞小子們不學好，便找海軍招募關簽了文書，讓他能馬上入伍。出乎他意料的是，海軍的能力傾向測驗結果表明，他適合修理噴氣式飛機上的精密電子儀表和機械。貝休恩回憶道：“他們馬上把我送進了學校。在學校里什么都循規蹈矩，這恰恰是我討厭的地方?！庇幸淮危愋荻魍{說要把一個戰友扔到海里去，結果被罰幫了叁個月的廚。不過，作為一名機械師兼航空電子學專家，貝休恩干得非常出色，因而一再受到提升，最終成了和平時期海軍當中最年輕的海軍上士。

????貝休恩逐漸顯露出后來在大陸航空公司大放異彩的管理才能。有一段時間他在一艘航空母艦上服役，負責一個飛行中隊的戰機維修保養工作，他常?；ㄙM大量時間和級別比他低的士兵待在一起。他從前的上司安德魯?詹波勒上校（Capt. Andrew Jampoler）說：“戈登總是知道哪里有重要的活兒要做。他成天在飛行甲板上待待，跟在一線干活的人泡在一起。”70年代初，貝休恩駐守在加州森尼韋爾的莫菲特菲爾德海軍機場，負責一支反潛機群的維修保養工作。讓詹波勒贊嘆的是，他和戰友們十分精心地維護那些飛，在他駐勤兩年期間從未發生過更換發動機之類的事情?，F已退役的詹波勒回憶道：“貝休恩在激發士氣方面才能出眾。要說為發動機找個零件什么的，誰也比不了他。整個維修車間里沒有他不熟的人，需要什么都是一句話的事。”

????后來，貝休恩從海軍復員，先后涉足民航業和飛機制造業。1979年他到布拉尼夫公司（Braniff））任維修部經理，后來被提升為主管維修的副總裁。布拉尼夫公司于 1982年倒閉后，他去了西部航空公司（Western Airlines），接接又去了皮德蒙特公司（Piedmont）。皮德蒙特公司被合眾國航空公司（US Airways）收購后，貝休恩加入西雅圖的波音飛機公司（Boeing），負責零配件部門的工作。到 90年代中期，他在波音公司最重要的工廠之一擔任廠長，就是制造波音 737型和 757型客機的倫頓飛機廠。當他受邀邀任大陸航空公司總裁兼首席營運官時，他立即就跳槽了。有人問他，當年在波音的工作很不錯，干嗎要跑到美國最糟的一家大型航空公司去呢？貝休恩開玩笑地回答說：“因為我傻呀。人家請我當廠長時，沒說這飛機的發動機早已熄火，尾翼也快掉下來了?！?/p>

????貝休恩到了大陸航空公司之后，發現它的經營狀況一片混亂，美國運輸部每次進行行業表現評比時，幾乎每一項它都穩拿最后一名，例如正點運行率、行李丟失數量、航班取消次數等等。作為營運主管，貝休恩只負責航運業務，不管市場營銷。該公司當時負責營銷的人犯了民航業中最基本的錯誤：他們在東海岸安排了大量南北方向的航班，卻從來沒有安排飛機到駐有機械師和備有零配件的機場停留。萬一哪架飛機出了機械故障，它要么繼續飛到配備修理設備和人員的機場去，要么停上好幾個小時，等機械師從別的地方趕來。不管出現哪種情況，旅客們都只能滯留在飛機上。

????光等還好說，要知道飛機客艙里是既難看又難受。當時，由于好幾家航空公司宣布破產，大陸航空公司只顧擔心自己能否生存下去，哪里還管得上美化乘坐環境呢。機艙里的地毯臟兮兮的，活動托架和座位破破爛爛，頭頂上的行李倉有不少是用纏管道的膠帶粘了湊合合使用。貝休恩知道后，不得不下令公司的物資供應部門停止發放膠帶。當年合并時，大陸航空公司從其它公司接收過來的各類飛機的客艙設計和顏色搭配大相徑庭。如果哪架內部為藍色的飛機需要更換座椅，維修工人有時就從另外一架飛機上拆來褐色的座椅安上。一位高級經理當時應貝休恩之邀前去加盟，他回想起自己頭一回坐大陸航空公司的航班飛往休斯頓的情景時說：“我坐的是頭等艙，舉目四顧，大開眼界。光座椅的顏色就有四種?！?/p>

????在員工方面，從高級管理人員到行李員，個個情緒低落。1984年至 1994年之間，公司總共換了十位首席執行官。主帥頻繁換人，員工們也懶得去答理他們。一位 DC-10型飛駕駛員至今還記得當時大家對任何一個新來的首席執行官所抱的蔑視態度：“他們來的時候全都一手抓抓金色降落傘的開傘索。他們一個勁兒地削減我們的工資，開的時候腰里卻都揣揣好幾百萬?！?/p>

????1994年 10月，當時的首席執行官羅伯特?弗格森（Robert Ferguson）辭職后，貝休恩繼任了這一職務。他很快就計算出，僅僅因為飛機晚點和取消航班，大陸航空公司每月就要虧損一大筆，準確地說是 600萬美元，主要花費在把滯留旅客送上競爭對手的航班或者送到旅店里。貝休恩宣布，只要大陸航空公司哪個月能在準點營運方面進入全國前叁名，他就把這 600萬美元中的一半分給除管理人員之外的全機職工，平均每人可得 65美元。就在這事宣布后的第一個月里，大陸航空公司即躍居全國第四，隨后兩個月便名列榜首了。DC-10型飛機駕駛員湯姆?史密斯（Tom Smith）回憶說：“當時我以為給獎金的事只不過是說說而已?！笔聦嵅⒎侨绱?，貝休恩僅在 1995年就給了六次獎金。大陸航空公司以往的經理們曾經向職工們許過無數次愿，答應給大家獎金，可是大伙每次都是空手而歸。這一回可大不一樣了。為了確保這些獎金能給人留下深刻的印象，貝休恩給每個人都單獨開一張支票，并且走遍全國各地，親自送到幾千個職工手里。

????這筆 65美元的獎金使職工的行為發生了巨大的變化。貝休恩和其他高級經理們津津樂道的一件事最能說明這一點：一輛送餐車靠上了一架客機，但發現少了十份盒飯。要是在過去，空中服務員便會要求送餐車司機回去拿來補齊，同時讓客機在登機口等上 40分鐘?？墒沁@一回，這位重新煥發干勁的空中服務員只是告訴司機以后不要再弄錯了，隨后便關上了艙門。客機準時起飛了，短缺的盒飯怎么辦呢？貝休恩解釋道：“她在飛機上找到一群投資銀行家，請他們免費喝酒，盒飯也就省下了?！?/p>

????貝休恩發起的企業文化革命并非全靠獎金來支撐。他最初的改革措施之一是，制定一套全面而簡便易行的戰略。幸運的是，他請來一位名叫格雷格?布倫尼曼（Greg Brenneman）的年輕管理天才出任總裁兼營運主管。此人當年只有 33歲，時任一家管理咨詢公司──貝恩公司（Bain& Co.）副總裁，為大陸航空公司提供咨詢服務也有一年多的時間了。1994年底，兩人到貝休恩在休斯頓的家中待了整整一個星期，他們足不出戶，喝掉了一大堆紅葡萄酒，制定出了公司的“騰飛計劃”。

????這項計劃共分四部分。“為盈利而飛”是指停飛那些不賺錢的航線；在休斯頓、紐瓦克和克利夫蘭建立轉運中心；把公務乘客拉回來。“向未來投資”是指出售非戰略性資產，進行債務重組。大陸航空公司在改善財務管理制度方面大有文章可做。公司在 1995年從加州一家銀行請來勞倫斯?凱爾納（Laurence Kellner）出任首席財務官。他問秘書他的計算好在哪里，答案卻是“我們不用計算。”第叁部分叫做“準點可靠”，即要求更好地保障準點運行，進一步減少行李丟失現象?！褒R心協力”則是指要消除大陸航空公司管理層和職工之間的摩擦和互不信任的現象。

????盡管貝休恩言談粗獷、熱情奔放，在他內心深處顯然有個福音傳道士的靈魂。每逢召開職工大會，他總是激情滿地宣講他的發展計劃，有如《圣經》中的使徒摩西在頒布“十誡”那樣。在公司的空中服務員培訓中心，砌入墻中的人造石板上刻刻上述四大原則。公司的年報圍繞這些原則而制定，散發的宣傳材料和員工通訊也都以此為主題。

????在這四大原則中，“齊心協力”也許是最為重要、最引人矚目的一條。貝休恩在和職工交流、鼓舞士氣方面所花的時間之多，令人驚詫。每逢機組人員培訓結業典禮他都去參加，而且每次都激動地談起公司如何差一點兒就要倒閉。他每月一次敞開辦公室大門，無論是誰都可以進去聊聊天、發發牢騷。每逢星期五他都要錄制叁分鐘的講話，報告公司一周來的重大事項，員工只要撥打 800電話就能聽到。他和布倫尼曼每年都要走訪幾次大型轉運中心和票務中心，向員工發表講話。他對職工們的萬圣節化裝服飾品頭論足，在圣誕節向大伙散發糖果手杖，甚至有一回還在午夜時分跑到休斯頓機場，去參加一位訂票員的生日聚會。

????紐瓦克機場的一位行李部經理說：“只要在公司工作兩個月以上的人都能一眼認出戈登來?！?/p>

????這么做的結果是，用紐瓦克機場一位行李部經理的話說：“只要在公司工作兩個月以上的人都能一眼認出戈登來。”貝休恩大步穿行于各個機場的時候，公司職工都向他揮手致意、直呼其名。他的語言和幽默感像水手一樣粗俗有趣。有一次在鹽湖城坐滿訂票員的禮堂里，說起倘若美利堅航空公司（American）和達美航空公司（Delta）膽敢在紐瓦克和大陸航空公司抗爭時，他竟然說起了臟話。頭一句是“操你媽，”接接是“把它塞到粉紅屁股里，”第叁句是“放臭屁?！贝蠡锫犃撕孟褚矟M不在乎，因為他的作風就是這樣：口無遮攔、直來直往。除此之外，他有時候也很會逗樂，在飯桌上大講欲火上身的外籍軍團士兵和一頭駱駝的故事供人解頤。

????考慮到和員工之間的閑談和交流不足以傳播他的計劃，貝休恩要求每一位高級管理人員、中層經理和基層干部都做宣傳工作。要是這幫人煩了，不想按照貝休恩的旨意宣講他的福音，那么會怎么樣呢？他們要為此付出代價的。每位職工到年底都會收到一份調查問卷，要求大家針對宣傳“騰飛計劃”、尊重職工、制定明確的工作目標等內容給頂頭上司排名次。如果哪個頭頭得分很低，貝休恩就會扣掉他一部分年度獎金。

????那么，對于旅客來說，大陸航空公司職工的士氣提高意味味什么呢？用行李部主任約翰?貝爾特（John Belt）的話來說，首先是你的行李將和你抵達同一個機場。他解釋道：“如果職工方面出了什么問題，往往首先表現在行李托運上。比如行李簽掉了，落在行李旁，但是沒人撿起來再系上?！痹谶^去的四年里，大陸航空公司在行李丟失現象最少這方面處于同行業第二。碰上乘客多的時候，檢票員們便會登上客機，協助旅客迅速安頓下來，而在從前她們絕不會多此一舉的。售票員主動把?？桶才诺筋^等艙，用不不等他們提出要求才這樣做。就連飛機駕駛員們也規矩多了。有位駕駛員解釋道：“我們實行的是計時工資制，從艙門關上開始計算，到艙門打開后為止。假如我們不開心，完全可以慢慢地飛，慢慢地滑行，晚一點打開登機口?！?/p>

????公司為員工配備了更先進的設備，這樣一方面提高了員工的士氣，另一方面有助于改善業務水平。從 1995年起，大陸航空公司逐步賣掉了所有的空客 A300型飛。由于這類型的機械問題太多，人們給它起了個外號，叫做“Airbus 360”，意思是它們滑行到跑道盡頭后便得掉頭返回，因為總有哪個地方需要修理。貝休恩在休斯頓的洲際機場上新蓋了一座零配件倉庫，以取代五英里外的舊庫房。維修經理達內爾?米勒（Darrell Miller）說，這使取到一個零件所需的時間從 90分鐘減少到了十分鐘。以前的行李簽是用紙和塑料做的，經常會脫落。如今采用了一種纖維和塑料混紡的特殊材料，貼上去結實多了。對了，另外，首席財務官凱爾納也配備了計算機。

????新的設備設施、重新設計的崗位制度、高昂的員工士氣叁者合一，收效顯著，這尤其表現在紐瓦克機場的滑行道上。該機場場地狹窄，出入不暢，數以百計的客機爭奪為數不多的登機口，特別是在國際空港一側。一年以前，大陸航空公司一直不得不這樣做：把下完旅客的飛機拖離登機口，牽引到兩英里以外的地方停泊，到時候再把它們拖回來。實際上，做起來可不像說起來那么簡單。舷梯地勤人員先得把旅客棧橋卸開，再由牽引車駕駛員把沉重的牽引桿掛到飛機的前輪拖鉤上，然后小心翼翼地將飛機往后拖。兩位經過專門培訓的機械師必須把飛機發動機發動起來，然后慢慢地把飛機開到停機地點。這叁組人中若有一組因其它事情忙得騰不出手來，這架飛機就動彈不得。事實上經常如此。那家擁有國際候機樓的公司規定，每架客機必須在一小時之內完成旅客下機、清場和撤出等工作，超過規定時間就罰款。那時候，大陸航空公司因未能按時做到，每月罰款高達六萬美元。

????大陸航空公司解決這一問題的辦法是：出資 320萬美元買了六臺超級牽引車，這種車底盤低、輪子大，巨大的液壓鏟斗可以把 DC-10型客的前起落架整個地兜起來，然后以每小時 25英里的速度把飛機從滑行道上拖走。公司對超級牽引車的駕駛員進行了培訓，把他們配成兩人一組的“飛機牽引小組”，以取代原有的舷梯地勤人員和機械師。同樣重要的是，牽引車上配置了無線電話，使小組人員可以機場控制塔保持聯系。這樣一來，大陸航空公司的罰款下降了 90%。

????牽引車駕駛員弗雷德?克爾（Fred Kull）一邊從他的超級牽引車中望望窗外一邊說：“我干這一行已經有 13年了，覺得眼下這種做法最好。工作更艱巨，但也更令人滿意。我高興，我老婆高興，孩子們也高興?！彼患易痈吲d了，這對旅客有什么好處呢？“當我要把一架飛機從登機口拖走時，先得聽聽控制塔怎么說。如果聽說大陸航空公司有一架客機要降落，朝我這邊開過來，我就等等讓它先過去。否則它就得在滑行道上停上一刻鐘，等我把手頭這架飛機拖走?！蹦敲矗偃缈藸柌桓吲d呢？“飛機一掛好我就把它拖開，”他說道，眼睛中閃出一絲狡詐的神色?！拔夷苻k得到，但我不會那么做?！?/p>

????貝休恩是個恃才傲物、桀驁不馴的家伙（他能駕駕自己的保時捷跑車，以 170英里的時速在休斯頓的收費公路上飛馳），卻又十分在意各地的下屬保持統一的服務水平。上個月，他在公司一個常客候機廳里發現咖啡杯是白色的，而非統一的藍色。服務員解釋說，新買的咖啡需要用大一點的杯子才能配套，貝休恩卻要他們調整咖啡，仍然用藍色的杯子。他說這可不是管得太細，“我不想在候機廳里用另外一種咖啡杯。我要求凡事都步調一致。這些雇員想把工作做得更好。但有時只是變了樣子，并非更好?！必撠煿竟P事務的副總裁內德?沃克（Ned Walker）說，這次“咖啡杯事件”如今成了貝休恩強調協調一致的經典例子。

????貝休恩面臨幾項艱巨的任務。一是要讓克爾那樣的員工永遠說“我不會那么做?！睆哪承┓矫鎭砜?，大陸航空公司的業績近來有些下滑：1998年，它在準點方面全國排名屬于中等水平，1999年也好不了多少。貝休恩認為是天氣的緣故，同時又指出，公司在紐瓦克的轉運中心所面臨的空中管制問題是全美最糟的。大陸航空公司的?？退坪鯇Υ藳]太當回事兒。最近參加主持鮑爾調研公司（J. D. Power）對民航旅客調查的邁克爾?泰勒（Michael Tylor）說，在十個服務類別的調查內容中，大陸航空公司在其中六項名列第一，并且拿了長途飛行航班的綜合服務第一名。

????貝休恩面臨的另一個，也是更加艱巨的任務是，要讓公司新招來的員工高興。老職工大都挺知足的，因為他們知道如今要比從前強多了。故此，貝休恩特別注意新來的人。例如，為了表明對空中服務員十分重視，貝休恩或另一位高級經理會在每一名應聘者的最后面試時到場旁聽。

????記者問起貝休恩，在他退休之后，大陸航空公司還能一路風光下去嗎？貝休恩說肯定能行?！霸诠纠锲鹱饔玫牟皇秦愋荻饕粋€人，而是一換別人也能運用的程序?！比缃?，達美航空公司也經常一次邀請幾十名職工同首席執行官及其他高級管理人員對話。環球航空公司（TWA）多年來一直是美國最差的航空公司之一，如今也每月向職工支付 100美元，作為準點運營的獎金。在鮑爾調研公司的調查中，環球差一點兒擊敗大陸而成為最佳的航空公司。

????貝休恩的管理方式能否沿用下去，過不了幾年就會經受一次重大考驗。具有諷刺意味的是，大陸航空公司的業主居然是西北航空公司（Northwest Airlines）。就在去年冬天，西北航空公司把一架載著 198名乘客的飛機扔在底特律機場的跑道上，在風雪中停了八個小時，公司也因此臭名遠揚。事實上，西北航空公司在底特律機場的服務實在太糟糕了，以致通用汽車（General Motors）和戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler）兩家公司開始把業務逐步轉給新成立的普羅航空公司（Pro Air）。一年前，西北航空公司從一名私人投資者手里買下了大陸航空公司，如今它雖說僅僅擁有大陸航空公司 14%的普通股，但卻控制制 51%有表決權的股份。西北航空公司同意先讓它和大陸航空公司各自為政，單獨經營五至六年。倘若兩家合并，誰的企業文化會占上風？各地的常客理應為此而祈禱：讓西北航空公司歸順貝休恩的管理體系，而不是反其道而行之。

????譯者：常玉田