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????作者：Thomas A. Stewart

????一場(chǎng)冷雨使第 184 中隊(duì)的男孩子們輕輕松松地假扮成士兵。實(shí)際上，他們是諾曼底海灘上的 40 名美國童子軍隊(duì)員──都是美國海外僑民的兒子?；蛟S，55 年前他們的祖父或曾祖父曾經(jīng)在這個(gè)海灘上浴血奮戰(zhàn)過。幾天之后，在溫暖、干燥的倫敦，他們的童子軍隊(duì)長肯特?格林斯（Kent Greenes）說：“我們?cè)谖迥昵熬透氵^這種活動(dòng)。我們希望每五年搞一次，以便加深記憶。這樣我們就能讓這段歷史深深印在腦海里。”

????筆者之所以采訪格林斯，是因?yàn)楦＠锼固匮芯抗荆‵orrester Research）資深分析員羅恩?舍夫林（Ron Shevlin）幾周前所說的一番話。那是許多次關(guān)于知識(shí)管理的會(huì)議中的一次。舍夫林的聽眾似乎都是些銷售、購買或運(yùn)行群件、數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)與內(nèi)聯(lián)網(wǎng)軟件、人力資源系統(tǒng)等產(chǎn)品的人──這些產(chǎn)品都是企業(yè)賴以收集和分享專門知識(shí)的必備工具。知識(shí)管理是繼“企業(yè)重組”之后最為熱門的新概念，不過，福里斯特公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有投資於知識(shí)管理的公司中，有七分之六的公司之所以會(huì)這么做，僅僅是出于信仰而已──它們甚至不去計(jì)較得失。舍夫林認(rèn)為這種情況不會(huì)持續(xù)下去。他提醒說，在知識(shí)管理像其他任何東西一樣受到仔細(xì)審視之前，“還可以有 6 到 12 個(gè)月的時(shí)間可以很容易地賺到錢”。這個(gè)容易賺錢的差使到底還是出了紕漏。沒有人比我更熱衷于鼓吹知識(shí)管理了，但是我得看到是否賺錢，否則還不如不干。

????格林斯是知識(shí)管理行當(dāng)中的頭號(hào)賺錢高手──這是我所能想出最恰當(dāng)?shù)姆Q呼。1997 年，英國石油公司（British Petroleum）的首席執(zhí)行官約翰?布朗（John Browne）請(qǐng)他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，其任務(wù)是通過分享最好的做法、重復(fù)利用知識(shí)、加快學(xué)習(xí)過程以及諸如此類的手段，來改善公司的業(yè)績。英國石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名伙伴一起，利用第一年的時(shí)間深入鉆研，對(duì)所采取的做法進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)年節(jié)省了 2,000 萬美元。1998 年他們開始一心一意地干了起來，全年使公司的財(cái)務(wù)盈余增加了 2.6 億美元──這些是可以歸功于知識(shí)管理的帳面節(jié)約資金，此外很可能還在帳面以外產(chǎn)生了四億美元資金，總計(jì)金額將近七億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？他采用的是他帶童子軍的辦法：把打仗的游戲玩得像真的一樣。

????BP 阿莫科公司在理論方面并不在行；這是一家雇員以工程師、非熟練工人和財(cái)務(wù)人員為主的公司，這些人的氣質(zhì)是在阿拉斯加的北斯洛普之類地方塑造出來的。格林斯本人在 1989 至 1990 年間曾在北斯洛普負(fù)責(zé)一個(gè)油田的地球科學(xué)開發(fā)工作。因此，他在 1997 年的第一個(gè)行動(dòng)便是著手尋找結(jié)果──一個(gè)有關(guān)不了解知識(shí)管理的人從事知識(shí)管理的故事。他在北海的希哈倫油田找到了他的故事。希哈倫油田曾經(jīng)因?yàn)殚_發(fā)成本過于昂貴而被打入冷宮，一直到有個(gè)小組用了六個(gè)月時(shí)間對(duì)同行死纏爛打探聽節(jié)約費(fèi)用的竅門后，情況才有所改觀。他們?cè)?jīng)因?yàn)闆]有趕著“開鉆”而被人譏諷為窩囊廢──但是，動(dòng)手之前先學(xué)習(xí)的做法節(jié)約了許多原本要花在鉆井平臺(tái)上的時(shí)間（每天費(fèi)用 10 萬到 20 萬美元，不包括打鉆費(fèi)用），從而使他們能以較低的投資額實(shí)現(xiàn)了油田的生產(chǎn)。相比于別人認(rèn)為最低可能的投資相比，他們少花了 8,000 萬美元。

????有了這樣的武裝，格林斯開始登堂入室，尋找客戶。在呆板的、分權(quán)管理的的 BP 阿莫科公司，126 個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)財(cái)務(wù)、環(huán)保及其他業(yè)績的“業(yè)績承包書”，之后便多半只能好自為之了。因此，格林斯物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請(qǐng)求幫助的人。

????這里揭示出了知識(shí)管理的兩個(gè)關(guān)鍵原則。第一，布朗告訴格林斯，“周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功”，具體做法是物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者。格林斯有他的法則：他只支付自己小組的費(fèi)用。其他的任何事情──資金以及高層人員──都得由業(yè)務(wù)部門來提供。第二，每一個(gè)公司都有你可以依靠的顯著的文化特征。在 BP 阿莫科公司，“業(yè)績承包書”具有誓言一般的嚴(yán)肅性，人們將會(huì)竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。格林斯說：“我巧妙地利用了這一點(diǎn)?！?/p>

????在 1998 年內(nèi)，格林斯總共搞了 15 個(gè)能夠利用知識(shí)管理賺錢的項(xiàng)目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場(chǎng)；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期；對(duì)鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修──即預(yù)定的停工休整。

????在煉油廠檢修周期的四年左右時(shí)間里，可能會(huì)發(fā)生許多事情。人們離廠而去，帶走了經(jīng)驗(yàn)。新的技術(shù)從網(wǎng)絡(luò)上傳過來。兩年前，在另一家相隔十個(gè)時(shí)區(qū)的煉油廠里，有人發(fā)明了一種更加快速地完成任務(wù)的辦法。于是，荷蘭的內(nèi)雷夫科煉油廠得到了“同行協(xié)助”──在項(xiàng)目開始之前舉行的一次為期兩天的會(huì)議提供了不小的幫助。會(huì)上，搞過停產(chǎn)檢修的人向該廠的一個(gè)小組通報(bào)了有關(guān)情況。這些忠告使他們省下了 900 萬美元。這些討論需要有人出面加以組織引導(dǎo)，以便能夠有的放矢。格林斯用下面的一番話闡明了另一項(xiàng)關(guān)鍵的原則：“如果你說｀告訴我你所知道的關(guān)于某某事情的所有情況＇，人們會(huì)有抵觸，倒不是因?yàn)樗麄儾幌敫嬖V你，而是因?yàn)檫@聽起來像是一樁艱巨的差使。但是如果你問得非常具體，他們會(huì)很高興地回答你?！?/p>

????格林斯說，“同行協(xié)助”是五個(gè)手段中的一個(gè)──這些手段是“真正的簡(jiǎn)單玩藝兒”（這是他的小組的用語）。而“戰(zhàn)后評(píng)論”的辦法是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的 15 分鐘時(shí)間詢問以下四個(gè)評(píng)估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)出現(xiàn)變化？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實(shí)踐？“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。這三個(gè)手段本身都十分管用，而且它們還可以用來創(chuàng)建基于網(wǎng)絡(luò)的一系列東西，包括人為事實(shí)、錄像片段、核查清單，以及最為重要的連結(jié)那些有話要講的人的電子郵件超級(jí)鏈接。格林斯總共創(chuàng)建了 20 項(xiàng)這種知識(shí)資產(chǎn)，題目大抵是“對(duì)于結(jié)構(gòu)調(diào)整，BP 阿莫科公司了解些什么？”“對(duì)於在新市場(chǎng)建立銷售點(diǎn)呢？”“對(duì)於煉油廠的停產(chǎn)檢修呢？”，諸如此類。格林斯強(qiáng)調(diào)說：“它們并不是最重要的東西。在任何知識(shí)資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系。”

????是聯(lián)系，而不是收藏：如果知識(shí)管理要想賺錢的話，它就必須提供這種聯(lián)系。格林斯的另外兩種手段是借助技術(shù)與人聯(lián)系。其中一種手段的名字就叫“連接”（Connect），它是為了方便尋求專家?guī)椭⒌囊粋€(gè)志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)“電話薄”；有 1.2 萬多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為十萬名）已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個(gè)手段是一種時(shí)髦技術(shù)，可以用來召集電腦桌面電視會(huì)議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共用“白板”等，此外還有其他一些不錯(cuò)的功能，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，“虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分，“但是它之所以能夠起作用，是因?yàn)槲覀冊(cè)谳o導(dǎo)和培訓(xùn)方面花了與在技術(shù)方面一樣多的錢”。

????格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP 阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來數(shù)以億元計(jì)的價(jià)值。格林斯估計(jì)，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識(shí)管理的手段和概念融會(huì)貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識(shí)管理經(jīng)理。格林斯說：“我想我弄丟了自己的飯碗。”

????因此，下個(gè)月他將掛起他的安全帽，前往圣迭戈去重新利用他的經(jīng)驗(yàn)。他將擔(dān)任 SAIC 公司的首席知識(shí)官，負(fù)責(zé)該公司的商務(wù)及國際業(yè)務(wù)。SAIC 是一家由雇員持股的高技術(shù)研究與工程

????公司（該公司 1998 年的收入約為 46 億美元）。有一些東西──如“連接”──將繼續(xù)被當(dāng)作重要工具來運(yùn)用。至于其他，格林斯相信他 1998 年所創(chuàng)下的 7 億美元的佳績是一段讓人銘記在心的歷史。

????譯者：曹衛(wèi)國