美國最受贊賞的公司
????作者：Eryn Brown ????本文告訴你們，為什么居前十位的兩家新公司──戴爾公司和沃爾─馬特公司正好有幾分相似。 ????每年，我們調查了數以千計的企業界人士，以便編制美國最受贊賞的公司名單。每年，升至最前列的公司恰恰證實人們在企業界所推崇的質量：善于創造發明、贏利能力、像激光那樣集中、愿意努力工作、更努力工作、再努力工作一點兒。 ????許多在這項調查中長期中選公司似乎隨著它們的年頭日益長久而鞏固了自己的地位。通用電氣公司連續第二年被《財富》雜志評為最受贊賞的公司，它由于被視為有長期投資的價值、自然還由于其在杰克?韋爾奇（Jack?Welch）領導下的管理質量而獲得贊譽。居第?2?位和第?3?位的可口可樂公司和微軟公司繼續由于它們財務穩定、善用公司資產和能夠吸引有才能的雇員而使競爭者大為驚奇。只有兩家公司降到前十位以下。惠普公司（Hewlett-Packard）從去年的第?5?位降到第?18?位。強生公司（Johnson?&?Johnson）從去年的第?9?位降到第?12?位。替代它們位置的戴爾公司和沃爾─馬特公司通過熟練使用技術取得了驚人的增長和巨大的股東投資利潤。? ????在行業排名中，從事互聯網業務的公司取得特別好的成績。美國在線公司（America?Online）鞏固了它作為網上杰出力量的地位，在計算機和數據服務類中上升了四位，居第?2?位。在電信公司中居首位的斯普林特公司（Sprint）是宣布將把電話和數據服務合在同一個網絡上的第一家主要長途通信公司。制造設備的朗訊科技公司（Lucent?Technologies）引人注目地列入其所屬行業的排名，首次躍居第二位。? ????在金融部門，“合并”仍然是魔術般的詞。自從《財富》雜志在?1982?年開始其最受贊賞的公司調查以來一直在商業銀行中名列第一的摩根銀行（J.P.Morgan），今年終於把這個稱號丟給了同旅行者集團（Travelers?group）合并的花旗銀行（Citicorp）。而旅行者集團自己在證券行業中上升了三位。名列第二的商業銀行──大通曼哈頓銀行（Chase?Manhattan）──在過去五年一直穩步發展，部分原因是它同化學銀行（Chemical?Bank）進行了成功的合并。它還安然渡過了亞洲金融危機，相對來說沒有受到損失。另一家合并成功的公司摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan?Stanley?Dean?Witter）在證券行業中上升了四位。國民銀行（NationsBank）今年上升了，雖然它的新兄弟美洲銀行（Bank?America）受到了打擊，這是由于在國外遭到重大的虧損和胡亂地解除總裁戴維?庫爾特（David?Coulter）的職務。? ????出新聞的一些公司──不管是好新聞還是壞新聞──在排名中引起波動?！皞ジ纾╲iagra）”藥使輝瑞公司（Pfizer）登上制藥業的首位，擠掉了長期來居首位的默克公司（Merck）。蘋果公司（Apple）由于有史蒂夫?喬布斯（Steve?Jobs）掌舵和糖果色的?iMac?電腦銷量激增而大大提高了它的得分，但是仍然落后于?IBM?公司和戴爾公司。西北航空公司（North?West?Airlines）由于飛機駕駛員罷工而受到了損害，從第五位跌到第八位。航空業長期來居首位的波音公司（Boeing）也因為大批裁員而下降。? ????在失敗的公司中，一家醫務管理公司──醫療同仁公司──得分下降40.53%，超過任何其他公司。特朗普旅館和賭場公司、牛津保健計劃公司和肖內公司處于底層，在財務健全程度、善用公司資產、留住人材和擔負社區和環境責任方面成績不佳。? ????可以預料嗎？當然可以。但是，在我們的名單上名列前列的公司確實擁有最精明的管理人員、經營最佳的業務、最頂刮刮的產品和最高興的股東。? ????今年新上名次的公司并不顯得有許多共同之處。居第四位的戴爾公司制造數量有限的、按顧客要求的規格制造的產品，在網上和通過電話銷售給主要為大公司等客戶。戴爾公司是一家精干、高技術和虛擬的公司，沒有商店。當你駕車在街上行駛時見不到這家公司。? ????另一方面，位居第六位的沃爾─馬特公司向數以百萬計的人出售數以百萬計的物品：從加利福尼亞州到德國的每個地方出售從非洲紫苣苔到拉鏈等一切東西。它有3,000多家商店，它確確實實是無處不在。沃爾─馬特公司的經理們非常和藹可親，他們樂意帶領員工參加公司的拉拉隊，就像他們樂意列舉銷售數字和經營詳情一樣。? ????但是更仔細地觀察一下這兩家公司，就可以看到一些相似之處。兩家公司都有著名的總裁─創建人。兩家公司都有增長率高得驚人的股票。戴爾公司自?1990?年以來增長了?87,000%，它已經是傳奇式的。沃爾─馬特公司在經歷?90?年代初發展速度放慢之后有很大的回升，在過去兩年它的股票價格上升了?290%。但最重要的是，這兩家公司都是經營上的超級明星，一心一意搞產品快遞。它們把目光敏銳地盯住顧客，以分和秒衡量經營成績，而不是以天數和時數衡量經營成績。它們逼使供應商并駕齊驅。它們通過保持存貨少和提高工序效率的辦法降低成本，把節省的錢轉給客戶。兩家公司都使員工沉浸在這種理論里。戴爾公司大體上按公司的投資收益率（即經營效率）發給員工獎金。沃爾─馬特公司要求每一位員工看懂不計其數的銷售和存貨數據打印報告。? ????技術使這一切成為可能。但是，雖然戴爾公司和沃爾─馬特公司對計算機花了大筆大筆的錢并且用計算機做成令人驚奇的事情，但是當有人要它們的經理談談技術的時候他們很生氣。他們說，所有那些精致華美的系統只是工具。達到目的的手段。就是這種態度──不愿僅為了技術而陷入技術──使這兩家公司保持領先地位。? ????在戴爾公司，人人都談論直銷模式──取消中間商、直接向顧客出售個人計算機的做法。副董事長凱文?羅林斯（Kevin?Rollins）說：“我們唯一的信仰是直銷模式?！笔紫瘓绦泄龠~克爾?戴爾（Michael?Dell）的新書名叫《直接向戴爾公司定購》，定于今夏舉行的一次公司與顧客的討論會將取名為“直接向戴爾定購”。問一位經理，同戴爾公司的新客戶之一中國政府合作怎么樣，他贊賞地說：“他們確實懂得直銷模式?！币磺卸际侵苯拥摹⒅苯拥?、直接的。副董事長莫特?托弗（Mort?Topfer）說：“分析員抱怨說，我們重復說同樣的話?！敝貜涂赡苁谷擞憛挘侵变N已使戴爾公司成為一家高效率的公司，使它同顧客經常接觸，使它能對各種問題幾乎立即作出反應，使它得到連續不斷的、隨時可采取行動的反饋。? ????自從邁克爾?戴爾開始從他的得克薩斯大學宿舍里出售計算機以來的15年里，他的公司已發展成為一家年銷售額達?180?億美元的企業，它向中型和大型美國公司銷售的計算機數量超過?IBM?公司、惠普公司和康柏公司（Compaq）。戴爾公司還在竭力爭取其競爭對手的其他生意，例如服務器和高利潤的存儲產品。據國際數據公司（International?Data?Corp.）分析員羅杰?凱（Roger?Kay）說，美國人購買的個人計算機服務器中幾乎?20%?由戴爾公司出售。戴爾公司也在國際上擴展。邁克爾?戴爾說，他希望最終控制全球計算機市場的?20%?到?25%，目標是在它服務的每個地區擠掉居首位的康柏公司（該公司擁有全世界?14.8%?的市場份額）。? ????戴爾公司的經理人員確信技術將幫助他們抓住新的顧客。邁克爾?戴爾說：“我們總是在嘗試如何能使顧客更方便，更省錢。這種思想遍布本公司的每個部門。這可能是一個設計上的挑戰，也可能是一個制造和經銷上的挑戰?！蹦弥圃靵碚f，戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀名叫“Metric?12”的一個?25?萬平方英尺的設施中制造它的?OptiPlex?臺式計算機。條形碼閱讀器不停地注視著每臺個人計算機在生產線上下來的過程。川流不息的一輛輛卡車卸下供應商運來的原料，裝走計算機成品。? ????戴爾公司的一名員工沿著生產線解釋該公司工程師一點一滴地提高生產速度的地方（總體來說，戴爾公司的工程師擁有?200?多項同生產過程有關的專利）。工人通常在裝配計算機的過程中觸摸計算機?130?次，這個數字已降到?60?次。在生產線的開端，工人把裝配板和電源組安裝在一臺計算機的底盤上。這項工作曾經需要六顆螺絲釘，現在只需要一顆。生產線再往下，一種名叫堆垛機的叉式升降工具五臺一組地搬動堆積在一起的個人計算機，工人通常一次搬動一組?？拷a線的終端，將近制成的計算機放在架子上，準備安裝軟件。員工把計算機插入特種銜接器裝入軟件，這花?45?分鐘到?90?分鐘。戴爾公司的工程師正在研究一種自動安裝系統，這種裝置將把這段時間減到?20?分鐘。即使現在，戴爾公司也能在五個小時或不到五小時內裝配?OptiPlex?計算機。? ????戴爾公司對于電子商業同樣一心一意，這給很多公司引起很大的慌亂。戴爾公司大約?20%?的生意是在網上做的（每天?1,000?萬美元），并預期最終一半將通過互聯網銷售。托弗解釋說：“邁克爾說，互聯網是最終的直銷模式?！痹?1997?年，該公司制造了Premier?Pages，這個網址使客戶的核準員工能研究、配置他們計劃購買的個人計算機并給它們定價。為了盡量減少處理錯誤，客戶的所有特定信息──系統優先選擇、支援細目和存貨處理政策──都列入網頁。像?Metric?12?設施中制造方面的改進一樣，Premier?Pages?也節省錢。福特汽車公司在開動其戴爾公司網上商業后使采購費用削減了?200?萬美元。戴爾公司也在同福特公司的交易中節省錢，因為它不必雇用那么多處理訂單的人員了。? ????互聯網也改變了戴爾公司對小企業的銷售方式。小客戶通常得不到戴爾公司向名列《財富》雜志最大?500?家企業提供的服務。但現在他們差不多能得到了。高級副總裁保羅?貝爾（Paul?Bell）說：“我們的目標是把我們為大客戶做的所有花費大的事情也應用到小客戶?！边~克爾?戴爾不可能拜訪在家里工作的顧客，但是他可能通過在網上播放的《與戴爾共進早餐》討論會跟她談話。戴爾說：“我們定然會從互聯網獲得相當大的好處。我們的許多競爭者將受到挑戰，因為它們無法擺脫舊的模式。”? ????戴爾公司從奧斯汀大聲宣布自己用的是新模式。? ????往北?500?英里，在阿肯色州羅杰斯的沃爾─馬特一號商店，一名男子靠在裝滿無骨無皮的雞胸脯肉的冷藏柜上。他在冷藏柜附近在一個條碼上打手持計算機。幾秒鐘內，在總部的計算機錄下一堆統計數字：羅杰斯店出售雞胸脯肉賺多少錢，它現有多少包雞胸脯肉，多少包正在運往該店的途中，多少包放在周圍?150?英里的冷藏柜內。? ????沃爾─馬特公司的計算機追蹤那里的一切東西是為了了解該公司出售的一切東西。它們知道一件物品價錢多少；付款臺人員在出納機上對這件物品掃描需要多少時間；顧客往往同這件物品一起購買些什么其他東西；供應商還有多少存貨。沃爾─馬特公司的經理人員精確地知道如何使用這些數據使該公司的商品銷售員同商店保持同步，使商店同分銷中心保持同步，使分銷中心同供應商保持同步。如果說戴爾公司做生意的竅門是直銷，那么沃爾─馬特公司的竅門便是精確的數據。? ????1987?年沃爾─馬特公司首次在《財富》雜志最受贊賞的公司名單上居前十位，當時該公司收入?120?億美元。像現在一樣，當時這家世界上最大的大規模零售店由于不斷專注顧客、采用先進的分銷方式和優越的信息系統而受到推崇。但是，1993?年薩姆?沃爾頓死于骨癌后不久，沃爾─馬特公司從前十位掉了下來。雖然銷售額仍然巨大，但是經理人員開始相信，要保持年復一年收入不斷增長必須開辟新市場。首席執行官戴維?格拉斯（David?Glass）說：“很明顯，我們需要重新在市場上定位?！蔽譅柀ゑR特公司開始投入總額將近?200?億美元的資金，用于在國外開設新的商店，建立把食品雜貨店和普通商店合在一起的超級購物中心。華爾街開始懷疑這家公司是否失去了它的重點，于是股票下跌。沃爾─馬特公司堅持它會在本年代末年收入達到?1,000?億美元，就像薩姆先生許諾的那樣。但是，觀察家們──包括《財富》雜志──持懷疑態度。? ????他們──還有我們──都錯了。沃爾─馬特公司即將報告?1999?財政年度的收入為?1,370?億美元。它的股票也回升了，投資者去年的收益率是?107.6%。? ????設於阿肯色州本頓維爾的總部有一種低技術的氛圍。根據沃爾─馬特公司的傳說，沃爾頓通常打印出計算機報告，親筆抄寫這些報告，然後釘在他辦公室的一堵墻上。格拉斯在他的辦公室里甚至沒有一臺計算機。高級副董事長唐?索德奎斯特（Don?Soderquist）也沒有。格拉斯說：“薩姆從來不喜歡技術。他認為，｀該死的計算機＇是一個字?！? ????然而，沃爾頓準許格拉斯使沃爾─馬特公司計算機化。在?1976?年，格拉斯監督建造一個衛星網絡，這個網絡使商店能同總部聯系（一種原始的內聯網）。他還使該公司的分銷系統計算機化，他說，該公司的分銷系統在?1978?年極其陳舊。他說：“我們落后了。但是，落后也是我們從來沒有發生過的最好事情。”格拉斯解釋說，由于沃爾─馬特公司與大多數技術和分銷中心脫節，因此可以從無到有設計和建起它的系統。? ????大多數公司現在正在拋棄自己設計的計算機系統，而購買價格比較低廉、預先編制好的現成程序。但是沃爾─馬特公司的軟件?90%?以上仍然是由公司內部?1,000?名專職開發人員編制的。首席信息官蘭迪?莫特（Randy?Mott）是一名年輕的程序編制員，他幫助編制了?1978?年的分銷軟件，他解釋說：“我們研究現成的軟件，以確保我們什么也不漏掉。但是那些程序往往是非常廣泛的。我們設法使我們的軟件專用于我們的業務。由于我們處理的數量很大，我們懂得如何做才是合情合理的?！? ????換言之，盡管質樸無華是沃爾─馬特公司的一貫作風，它還是把技術作為一種核心本領。同時，該公司在技術上花的錢按銷售額的百分比計低于其他零售商──去年為?0.5%，而整個行業為?1.43?%。沃爾─馬特公司由于規模大而能做到這一點。加特納集團（Gartner?Group）的研究分析員庫爾特?波特（Kurt?Potter）說：“他們靠那么大的規模獲得規模經濟的益處。”沃爾─馬特公司在本頓維爾和塔爾薩的計算機中心能儲存43個兆兆字節的數據──超過其他任何公司。一個有趣的報復是，網上書店亞馬遜公司（Amazon.com）挖走了幾名沃爾─馬特公司的信息技術經理，沃爾─馬特公司現在正以偷竊知識產權和貿易機密而對亞馬遜公司提出起訴。莫特說：“我們在這里建立的系統是別處沒有的。他們復制了屬于專利的東西。他們有關零售經銷的所有想法都來自這里。那是有意的竊取?！保槺阏f一下，沃爾─馬特公司幾乎不在網上出售任何東西。莫特說：“我們將在合適的時間、用合適的方法利用網上銷售的有利條件?！彼诹硪淮瓮诳鄟嗰R遜公司時說：“首先，我們需要尋找一個贏利的商業模式。合法的零售商才會營利。”）? ????沃爾─馬特公司的確是既合法又能嬴利。連高額的投資也開始贏利。該公司有?500?多個超級購物中心，格拉斯計劃每年開設?150?個新的超級購物中心。沃爾─馬特公司還開設較小的食品雜貨店，該公司把這種雜貨店叫做街坊市場，其對象是那些沒有時間（或沒有癖好）閑逛?20?萬平方英尺的商場尋找花生醬的購物者。? ????在國外，每周有一家沃爾─馬特分店開張。傳回總部的銷售店數據顯示出意想不到的市場趨勢。結果表明，墨西哥人喜歡硬面包圈。沃爾─馬特國際業務負責人博比?馬?。˙obby?Martin）說：“我們做的硬面包圈供不應求！”煙塵探測器在巴西的轟動出乎意外。波多黎各人在冬天購買房屋油漆。連過時的沃爾─馬特文化似乎也成為成功的出口品。去檢查法蘭克福區一家沃爾─馬特店后面喧嚷擾民事件的警察發現，只不過是擔任公司拉拉隊的?35?名員工在練習喝彩。馬丁說：“老實說，人人都知道沒有辦法能使德國人這樣喝彩?！? ????63?歲的首席執行官格拉斯說，他現在將努力“真正培養下一代管理人員”。他和董事會最近提升?49?歲的李?斯科特（Lee?Scott）擔任首席業務官。這使分銷和后勤專家斯科特成為當然繼承人。斯科特說：“我喜歡向傳統想法提出挑戰。”喜歡該死的計算機嗎？《有線》雜志的讀者斯科特指向在角落里的計算機。他咧開嘴笑著說：“啊，你必須有一臺個人計算機?！? ????我們名單上居最前列的十家公司全都有一心一意的重點。沃爾─馬特公司一心一意向?3,000?家商店快速運送商品。通用電氣公司把注意力集中于股東價值，以此制訂發展戰略。微軟公司雇用技藝高超的工人──并且用獎勵留住他們──以便制造并銷售軟件。西南航空公司提倡一種激勵員工在地面和空中提供一流服務的企業文化。對這些公司來說，都是如何培養那種獨一無二的精髓核心的問題。 ????譯者：應邇 相關稿件
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