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????作者：Betsy Morris

????入夜時分的上海，平時艾華士（Doug?Ivester）在這個時候已經(jīng)上床休息了。就在前一天的深夜，他從亞特蘭大來到此地──在飛機上度過了51歲生日的一大半時光。他早早地起來，為的是趕去參加一個新裝瓶廠的開業(yè)典禮。整整一天時間，他忙著參加各種會見活動，最后為他的中方合作伙伴舉辦了一個晚宴。晚宴結束后，他并沒有上樓回到自己的房間，卻徑直走出波特曼麗思卡爾頓酒店飯店的大門，沿南京路向前走去。在街頭漫步可以親眼看到這里發(fā)生的變化──這已經(jīng)成為他最喜歡的一種消磨時間的方式。?

????這里是上海最繁華的商業(yè)街。盡管是周六的夜晚，卻依然十分熱鬧。艾華士沿街向梅隆鎮(zhèn)廣場走去。梅隆鎮(zhèn)廣場是一個高檔次的購物中心，艾華士是想去看看究竟有多少人來參觀“可口可樂的世界”。“可口可樂的世界”是一個多媒體巡回展覽，參觀者在此可以品嘗芬達飲料，觀看早年的可口可樂廣告片，或者玩套圈游戲──目標是用硬紙板剪出的美國?NBA?籃球明星格蘭特?希爾（Grant?Hill）的肖像。只見展覽場地上人頭攢動，艾華士喜不自禁。?

????然而這種喜悅并沒有持續(xù)很久。走著走著，他拐進一家名叫“上海化妝用品社”的小店，仔細打量著被滑稽地混亂擺放在一起的女用化妝品和家用清潔劑，臉上顯出疑惑的神情。“你們?yōu)槭裁床话芽煽诳蓸窋[到這里？”他問身邊的上海地區(qū)總經(jīng)理朱正中。在規(guī)模不大、卻擠滿了顧客的上海兒童食品店，他發(fā)現(xiàn)可口可樂被堆放在收款員身后的地板上。“顧客得伸手才能拿得到，”他說道，“顧客得問售貨員才能找得到。”在門面很小的“白玉蘭”花店，他站在蘭花和百合花中間，指著一個放滿了瓶裝和罐裝飲料的貨架，向店主問個不停。艾華士想知道他一星期能賣多少錢、這些飲料售價是多少以及什么牌子最好賣。（可口可樂和雪碧的銷量分別排在前兩位。）他應該感到高興。然而當他看到角落上的一臺噴式冷飲機沒有開著時，不禁皺起了眉頭。店主說現(xiàn)在天氣還不熱，顧客不愿意喝涼的飲料。“離開飯店之后，”艾華士略帶沮喪地說，“我們沒有可以買到冰鎮(zhèn)可口可樂的地方。”?

????現(xiàn)在你也許會納悶，究竟艾華士為什么迫不及待要在上海的大街上尋找可口可樂呢？畢竟，可口可樂差不多在任何地方都銷勢甚旺。它占據(jù)了全球軟飲料市場的?50%。包括百事可樂在內(nèi)的其他任何競爭對手都無法望其項背。至今已有112年歷史的可口可樂公司以其名聞遐邇的品牌擊敗了其他所有飲料公司──去年，可口可樂甚至被評為中國最知名的外國品牌。可口可樂──天哪，這只是一家消費品公司──仍然是華爾街的寵兒。就市場價值總額而言，可口可樂公司在《財富》最大?500?家公司中名列第三，僅次于通用電氣公司和微軟公司。有人會覺得，艾華士可以輕松一下了。上床，休息。?

????但這不是艾華士的風格。在將近?20?多年的時間里，艾華士勤勤懇懇，十分得力地輔佐羅伯托?戈伊蘇埃塔（Roberto?Goizueta）。其間，戈伊蘇埃塔不僅使可口可樂公司改頭換面，而且還使公司成為一家實力強勁的企業(yè)。如果你想知道艾華士究竟是如何處心積慮的，那么你得知道，他早在十多年前就為自己制定了擔任可口可樂首席執(zhí)行官和董事長的目標。他還把打算實現(xiàn)這兩項目標的最后期限寫了下來。他希望在?1996?年11月1日當上首席執(zhí)行官，1998?年11月1日當上董事長。?

????這些日期與事實很接近。去年10月，他走上也許是美國企業(yè)界最棘手的一個崗位：接替戈伊蘇埃塔。戈伊蘇埃塔無疑將被作為20世紀創(chuàng)造財富的大師之一而被后人銘記。從?1981年戈伊蘇埃塔出任可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官到去年秋天因肺癌并發(fā)癥去世，可口可樂公司的市場價值從43億美元增長到了1,470億美元。戈伊蘇埃塔已成為一個備受溢美的傳奇人物，這不僅是因為他擅長使股東得到滿意的回報，還因為他那熱情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴諺語和催人奮進的個人經(jīng)歷──這位為躲避卡斯特羅革命而來到美國的難民，當上了一家大公司的首席執(zhí)行官，在他任期的最后兩年里，他管理的公司成為美國企業(yè)界最受贊賞的企業(yè)。?

????相比之下，對于那些還不很了解他的人來說，艾華士似乎只是個默默無聞的替補角色而已。他受過正規(guī)的會計師訓練，性格內(nèi)向。為了汲取一位現(xiàn)代的首席執(zhí)行官必備的豐富知識，他進行了系統(tǒng)的學習──他從傳媒中獲取知識，并且把相當于三年時間里的每一個星期六（每次六小時）用來學習市場營銷。他性格直爽，總是激勵手下的主管們“做事要做到點子上”。不過他對拉斯維加斯的賭場情有獨鐘，每年都要上那兒玩一次，賭上幾把，看看周圍的人。在他的身上，奇異地結合了新教徒勤奮工作的觀念與新時代的奮斗精神。他注重紀律，對他來說，這意味著：恪守本份，穿著得體（他反對星期五穿便裝），迅速回答電話留言（雇員們知道不能太遲回答辦公室的語音郵件，即使在周末也不能造次）。盡管如此，每當給下屬下達命令時，他總是要求他們制定“更大的目標”。他就像是一位資本主義的傳教士，堅信要讓全世界學會如何銷售──當然最好是銷售可口可樂。這種信仰是他兒時所受家教的結果。他始終不曾忘記他的父親──一位佐治亞州鄉(xiāng)下的浸禮會教友──對他的諄諄教誨。?

????誰要是小看艾華士，那便大錯特錯了。有一次，他在向裝瓶商發(fā)表講話時，為了說明自己的觀點，他捏扁了一個可樂罐，并扯成兩半。（他說他是想顯示這家剛剛合并的裝瓶生產(chǎn)企業(yè)很具實力，不過聽眾中有人認為他是在警告別人不要擋道。）事實上正是他自己，以雷厲風行的速度和令人驚駭?shù)拇笫止P，不斷地加快困難重重、有時甚至毫無頭緒的合并進程。這并不是說艾華士是那種不食人間煙火的怪人──他已婚，但沒有兒女，他每周工作七天，而且?guī)缀跛械臅r間都用在了工作上。“過去?20?年里，艾華士在各種不同的工作崗位上證明著他自己的能力，”艾倫公司（Allen?&?Co.）首席執(zhí)行官兼董事總經(jīng)理、1982?年進入可口可樂公司董事會的赫伯特?艾倫（Herbert?A.?Allen）說：“他經(jīng)手的每件事情都會大大地改觀。不管他制定什么目標，他都能如愿以償。”?

????而且他意志堅強。這對他來說是好事，因為他接管可口可樂公司大權時并不是最容易的時候。公司的主體業(yè)務非常穩(wěn)定。然而，可口可樂公司那通常呈樂觀、穩(wěn)定且走勢明顯的經(jīng)營業(yè)績，由于美元匯率的堅挺，正在遭受劫難。公司希望看到每股股票收益率達到15%至20%，但疲軟的外國貨幣正在嚴重地干擾著這一令人目眩的指標。股市分析家預言，由于貨幣匯率問題（以及去年的一些收益），今年公司的股價基本上不漲不跌。艾華士會因此畏縮不前嗎？絕不。他已經(jīng)再三表示，他認為沒有任何理由改變他曾參與制定的公司發(fā)展路線。“是這樣，”他坦率地說，“如果我們的多數(shù)股東說，｀我們想通過這家企業(yè)的經(jīng)營獲得短期效益，＇我會照辦。我知道各種各樣的賺錢門道，我可以賺來許多許多的錢，讓大家頭腦發(fā)昏。縱然我可以做到這一點，但我沒必要這樣做。我們不會采取任何短期行為，這樣做從根本上說是保守的。我們不會改變我們的基本路線。我們并不是只為下一個季度贏利。”?

????正如他最近的上海之行所顯示的，他沒有浪費很多時間為此擔憂。如果說戈伊蘇埃塔畢生都在為可口可樂公司獲得成功而嘔心瀝血，那么艾華士則是有過之而無不及。如果說戈伊蘇埃塔將作為20世紀末期首席執(zhí)行官的典范而名垂青史，那么艾華士也許能讓我們管窺?21?世紀首席執(zhí)行官的風范──他整理數(shù)據(jù)和管理下屬的方式令信息時代以前任何行政主管望塵莫及。在本世紀后期，一小批具有個人魅力的企業(yè)領袖──即安迪?葛魯夫（Andy?Grove）、杰克?韋爾奇（Jack?Welch）、羅伯托?戈伊蘇埃塔那樣的人物──成為精明能干的企業(yè)英才的代表。如今，新一代首席執(zhí)行官將取而代之，而艾華士就是其中的一員，而且，他已經(jīng)開始顯示自己的本領。?

????等級觀念蕩然無存──因為它令所有事情變得拖拖拉拉。他平易近人，喜歡和三教九流的人聊天。老一套的案頭工作也被取消了。艾華士寧愿雇員們把自己當成知識型工作人員──他們的辦公室就是他們隨身攜帶的信息，再加上技術支持，使他們在任何地方都能工作。對于像可口可樂這樣一個?80%?的利潤來自海外的跨國大公司來說，這一點實在是太重要了。三年前，艾華士聘請了朱迪思?羅森布魯姆（Judith?A.?Rosenblum）擔任業(yè)務學習總監(jiān)，讓他負責策劃如何使公司下屬的各國分部之間、各主管級經(jīng)理之間的經(jīng)驗交流實現(xiàn)制度化，以及如何把可口可樂公司變成一家“具有學習能力的公司”。艾華士甚至討厭那些有關時間──即干工作所需耗費的時間──的陳腐觀念。他想盡各種辦法去避免按部就班的辦事方式，力爭實現(xiàn)他所謂的“病毒式增長”。例如在中國開辦?200?家銷售辦事處一事。此事是在他親自關照下完成的。他的命令是：不要開了一家才去開下一家，讓每一家新開的辦事處協(xié)助再開辦幾家──就像金字塔那樣累進遞增。?

????在艾華士時代的可口可樂公司，業(yè)務計劃不再是每年一次形式上的東西，而是高層主管之間不斷討論的結果──有時是通過語音郵件。技術不再只是不錯的玩藝，而是成敗攸關的東西。撲面而來的大量信息并沒有讓艾華士手足無措。他堅持認為，接觸大量的信息，是進行“實時”決策必不可少的。那種高高在上的首席執(zhí)行官早已過時，而野戰(zhàn)排長式的首席執(zhí)行官漸成氣候。公司高級副總裁、負責拉美業(yè)務的蒂姆?哈斯（Tim?Haas）說，過去那一代的高級主管們的作風更多地是“不要帶給我問題，帶給我解決問題的辦法。艾華士就是因為善于想辦法而出人頭地的”。艾華士曾經(jīng)說過，在這個錯綜復雜而又瞬息萬變的世界上，首席執(zhí)行官不可能坐在行政套房里根據(jù)猜測來決策。他認為，美國企業(yè)的行政主管中有許多人“正在令人驚訝地變得與世隔絕”。?

????當然，這聽起來很像是微觀管理的手法，也無從知道有何結果。他會像戈伊蘇埃塔那樣擅長處理危機嗎？戈伊蘇埃塔曾經(jīng)在公司的一項發(fā)展計劃失敗后處變不驚，設法為公司制定了新的遠景藍圖。他能像戈伊蘇埃塔那樣挑選到一位與自己相得益彰的第二把手嗎？［戈伊蘇埃塔的總裁兼首席業(yè)務官是熱衷于社交和周游世界的唐?基奧（Don?Keough）；而艾華士不愿意過早挑選一位副手。］他能扮演好可口可樂公司首席執(zhí)行官所應扮演的雙重角色嗎？作為可口可樂公司的首席執(zhí)行官，一方面要像堅毅的將軍那樣指揮千軍萬馬奮勇向前，另一方面又要像圓滑成性的外交家那樣在200?多個國家和地區(qū)促進公司的利益。?

????艾華士的父母是佐治亞州一個工業(yè)小鎮(zhèn)上的工?人。小鎮(zhèn)名叫新荷蘭，位于蓋恩斯維爾城的東邊。他家在磨坊街上，那是他成長的地方。小鎮(zhèn)離米里肯紡織廠（Milliken）僅一箭之遙。在他未成年時，父親、外號“牡鹿”的霍華德?艾華士就在這家紡織廠上班，干過許多不同的工種。艾華士上中學時，母親愛達?梅（Ada?Mae）開始去一家小電機廠做工。他回憶說，他的父母屬于在“大蕭條”時期長大的那一代人，他們“非常節(jié)儉，宗教觀念極強”，對他們的獨子寄予了很高的期望。要是艾華士在學校考試中得到一個?A，他父親就會說：“老師也給打?A+?的，是嗎？”每到周日，艾華士總會到鎮(zhèn)上的教堂彈風琴。他說，母親“很想讓我成為一位樂師。但我沒有這方面的天賦”。“這玩藝兒要求太嚴了，”他肯定地說。?

????他從八歲時就開始在放學之后干活──鋤草、到建筑工地打工、養(yǎng)雞，等等。后來他上了北廳中學，這個學校的學生大多來自工人和農(nóng)民家庭。學校沒有時間開展課外活動或集體性體育活動。利用放學后以及周末放假的時間，艾華士每周在附近的克羅杰雜貨店工作35個小時（他現(xiàn)在仍能一口氣講出他當時每天的日程安排）。他不大喜歡那份工作，因為在雨天時他把顧客買的一包包東西送到外面時衣服會被淋濕掉。他希望當收款員，但當老板拒絕給他換工種時，他便自告奮勇在休息日到店里學做收款工作，不要報酬，為的是學習收款員的技術。他每周工作七天，就這樣干了四個月，最后老板終于發(fā)了慈悲。?

????他記得自己還是孩子的時候在電視上看到了迪斯尼樂園的開業(yè)典禮，當時他想：“我這輩子永遠也去不了那兒。”他說：“我也許就是這樣，經(jīng)常憂心忡忡，擔心自己永遠做不了某些事情。這樣的情緒催促我奮發(fā)向前。”卡斯特羅一夜之間沒收了戈伊蘇埃塔家的財產(chǎn)，曾使戈伊蘇埃塔深受影響，導致他后來把所有權和他對股東的責任視為至高無上的因素。同樣，艾華士也深受童年經(jīng)歷的影響。他堅信山窮水盡之后必有柳暗花明。他說：“童年的生活使我懂得了這樣一件事情，即決不要因為沉湎于往事而讓夢想黯然失色。”?

????艾華士是在佐治亞大學阿森斯分校上的大學。學校離他家只有?48?英里，然而對那時的他來說，仿佛是到了另一個世界。他在大學學的是會計專業(yè)，畢業(yè)后在安永會計師事務所（Ernst?&?Whinney）謀得一份工作。在那里，他最終當上了可口可樂公司審計小組的組長。其間，他與中學時代的女友維多莉亞?凱?格林德爾（Victoria?Kay?Grindle）私奔。他于?1979?年加入可口可樂公司，擔任副審計主任，不久升任首席財務官約翰?科林斯（John?Collings）的行政助手。經(jīng)驗不足而又喜怒無常的羅伯托?戈伊蘇埃塔出任總裁后，科林斯可能成為他的得力助手。1981年，科林斯死于心臟病發(fā)作。四年之后，艾華士當上了可口可樂公司的首席財務官。當時他還很年輕，只有?37?歲。?

????這一切使他在關鍵時刻置身于那次變革的中心：當時，戈伊蘇埃塔和唐?基奧正打算整頓這家已經(jīng)嚴重地迷失了方向的軟飲料公司，而他們要做的事情主要是進行財務改革?──這正好是艾華士的拿手好戲。針對他們所遇到的各種問題，艾華士獨辟蹊徑，提出了一系列極富新意的財務解決方案。目前，關于公司在?80?年代的這些大動作究竟是誰的功勞，存在很多的爭論。艾華士不想介入這場爭論，也許是因為他覺得自己的功績遠不至于此。且看1986年組成可口可樂企業(yè)集團時發(fā)生的事情吧──可口可樂企業(yè)集團的組建才真正使艾華士揚名四方。這個設想主要是基奧提出的，他長期以來一直在尋求把眾多小規(guī)模的可口可樂裝瓶廠聯(lián)合起來。當兩家獨立的裝瓶廠要出售時，機會來了：基奧提議將這兩個廠掛牌上市。艾華士不敢怠慢，帶著手下人買下了這兩家價值十多億美元的裝瓶廠，把它們與可口可樂公司控股的企業(yè)合并，再把合并后的新企業(yè)拿到股市掛牌上市。這在當時是規(guī)模空前的一宗企業(yè)首次公開售股計劃。一般來說，這樣的工作需要三年時間才能完成。艾華士硬是用了?99?天──比他的計劃提前一天──就大功告成。?

????到?80?年代末期，艾華士已被戈伊蘇埃塔視為心腹。戈伊蘇埃塔曾考驗了他好長一段時間。（1982?年，戈伊蘇埃塔派他去說服董事會同意收購哥倫比亞電影公司，那是他第一次走進可口可樂公司的董事會會議室。）而且他也向基奧證明了自己的能力。基奧曾打定了主意要讓他接受考驗，他對艾華士說：“艾華士，擔任本公司的首席財務官，你游刃有余。如果你在這個位置上退休，那可太慘了。”接下來艾華士在短時間內(nèi)迅速熟悉了公司各部門的管理工作。在歐洲的一年里，他很快地整頓了一家不很聽話的法國裝瓶廠，使可口可樂在群雄逐鹿的法國飲料市場重新站穩(wěn)腳跟。在柏林圍墻倒塌后，他又努力打開東歐市場。為了搶得先機，他力勸戈伊蘇埃塔冒著很大的風險以當?shù)刎泿沤Y算。?

????不過，在?1990?年回到美國擔任可口可樂美國公司的總裁后，他取得了更加輝煌的成績。與困難重重的消費品行業(yè)中的其他多數(shù)企業(yè)一樣，可口可樂公司終于認識到美國市場已經(jīng)飽和。“我想當時人們覺得我們只能增長?2%?到?3%，而且這已經(jīng)是自然而然的事情了，”公司首席營銷官查利?弗勒內(nèi)特（Charley?Frenette）回憶道。然而，倘若艾華士會接受常人之見，那他也就不會走出蓋恩斯維爾城了。他挽起袖子，開始向成見發(fā)起挑戰(zhàn)。“我請他們進入直升機里，讓他們想像飛機上升，讓他們改變看事情的角度，”他說，“你還記得電影《死亡的詩壇》（Dead?Poets?Society）嗎？里面羅賓?威廉斯（Robin?Williams）讓他的學生們站到課桌上，說：｀從這里看，世界完全變了模樣。＇是啊，那是至理名言。”?

????他帶著手下人走街穿巷，足跡遍及各式各樣的商店，找出了所有買不到可口可樂的犄角旮旯──甚至包括理發(fā)店和洗衣房。弗勒內(nèi)特回憶說，當時的可口可樂公司過分注重做超級市場的生意，放棄了自動售貨機以及在各種不起眼的小地方的業(yè)務，而現(xiàn)在，這些地方到處可以買到可口可樂。為了證明自己的觀點，在某個星期六的早晨，艾華士帶著一個電視攝像小組從亞特蘭大驅(qū)車前往佐治亞州的羅馬城。一路上他們發(fā)現(xiàn)了許許多多被忽略的商業(yè)機會。可口可樂公司需要更多地從小處著手。?

????艾華士完成這件事的時候，公司以及下屬的裝瓶商已經(jīng)在市場上安裝了數(shù)以千計的新的自動售貨機、冷飲機和噴泉式飲料機。艾華士還召回了可口可樂公司80年代的營銷明星塞爾希奧?薩曼（Sergio?Zyman）。到?1994?年，可口可樂美國公司的銷量增長率達到了?7%，艾華士向世界證明，根本就不存在市場飽和這樣的事情。在這一過程當中，他創(chuàng)立了一種后來在所有類型的市場屢試不爽的銷售模式──如在上海以及肯尼亞的內(nèi)羅畢、哥倫比亞的巴蘭基亞等市場。?

????戈伊蘇埃塔的去世把艾華士推到了前臺，他當時所處的環(huán)境會令任何新上任的首席執(zhí)行官感到喪氣。人們在戈伊蘇埃塔的訃告和悼詞中對他極盡歌功頌德之能事。他一直受人敬畏，人們對他的死深感遺憾。艾華士私下拜訪了公司的每一個董事。他還找來戈伊蘇埃塔剛剛出任首席執(zhí)行官后半年內(nèi)有關他的報紙剪報，并細心研讀。他說，這樣做是為了“開闊眼界”。?艾華士說：“當時對于公司未來發(fā)展的定義十分模糊。”他的結論是：“我寧愿現(xiàn)在對自已的新聞報道。”之后，他不再去作任何的比較。“我不想和他的形象比誰高誰低。他是公司在某一個特殊時刻出現(xiàn)的一個特殊人物。我沒有必要花很多心思考慮這些。”?

????他確實沒有這樣做。從10月份起，他開始按照自己的方式行事。從一開始，他就不喜歡坐在辦公室里發(fā)號施令。當然，他有一間辦公室，就是以前戈伊蘇埃塔的那間，室內(nèi)的裝璜基本未變，只是多了幾件屬于他個人的裝飾物：一幅安迪?沃霍爾（Andy?Warhol）畫的羅斯福總統(tǒng)畫像放在桌上、一塊柏林圍墻墻磚以及他以前每一位上司送他的禮物或紀念物。不過，在過去的半年里，他把幾乎三分之一的時間用于旅行，訪問了八個國家。“我每到一地，都有豁然開朗的感覺，”他說，“許多人需要控制中樞。而我們設法要做的事情就是使人成為控制中樞，這樣，辦公室就不再是一個擺著辦公桌和電話的地方。辦公室應該是你能隨身攜帶的智力資本及其配套技術。”?

????于是，在可口可樂公司的員工中，像詹姆斯?切斯納特（James?Chestnut）那樣的人越來越多了。切斯納特是公司的副總裁和首席財務官，他是艾華士親手建立的人才培養(yǎng)體系的結果。在切斯納特還是可口可樂英國公司的總會計師時，艾華士指派他出去打天下。他先是到南非，然后是菲律賓，阿特蘭卡，再到日本擔任首席財務官，接著又回到美國。“我們在經(jīng)營公司時，不能把美國、日本、中國這樣的市場都當作孤島來看待，”切斯納特說，“我們需要掌握技巧，共享知識。”?

????這一切之所以成為可能，是由于過去?15?年里可口可樂公司內(nèi)部所進行的技術革命──這場革命差不多是由艾華士一手促成的。戈伊蘇埃塔不喜歡在電話上談事情，而是愿意面對面交談，或是通過寫便條的方式。但艾華士主張把在全球各地的公司員工聯(lián)結成一個網(wǎng)絡，目前，他利用每次時間長度為兩分鐘的語音郵件管理著公司。這是一種語音郵件的文化，員工們學會了隨時接收這樣的郵件。“我養(yǎng)成了習慣，在周末的時候要查聽語音郵件，每天夜里?11?點上床之前都要查一下，”一位曾在可口可樂公司當過經(jīng)理的人說。他記得有一次是在圣誕節(jié)前夕，查聽有沒有語音郵件，在聽到艾華士的聲音時，他感到自己心跳加速。還好，這是艾華士發(fā)給整個部門全體員工的語音郵件，是通報公司當年的業(yè)績總結。這是艾華士在公司內(nèi)部發(fā)布重要消息的主要手段之一──在?10?月份他就是這樣把戈伊蘇埃塔逝世的消息通報給公司的員工。他也是以這種方式，與手下六位業(yè)務主管（處在不同時區(qū)）保持每天一次的聯(lián)系。?

????不過，語音郵件只不過是他的管理手段一個方面而已。剛進可口可樂公司時，艾華士發(fā)現(xiàn)，公司需要兩個半月時間才能收集到偏遠地區(qū)經(jīng)營活動的財務結果，他對此感到不解。他把這個過程縮短到五天，并竭力促成了在公司內(nèi)部重新開辟盡可能多的信息來源。如今，在美國的大部分地區(qū)，可口可樂公司的營銷人員能夠知道兩天前某種品牌某種包裝的飲料在某個零售點的表現(xiàn)情況。這使他們能夠迅速發(fā)覺百事可樂的價格動向，并作出反應。他們能密切地對可口可樂卡（Coke?Card）的使用情況進行跟蹤，以便分析這些優(yōu)惠卡所針對的少年消費群體的品牌喜好、購買特點及消費觀念等。這種可口可樂卡目前共發(fā)行5,500萬張，有了它，不管是購買爆玉米花，還是去游覽主題樂園，都可以獲得折扣或優(yōu)惠。可口可樂公司曾經(jīng)利用幾乎是即時的奧運會電視收視率和觀眾構成成分等信息，在一天之內(nèi)制作出新的電視廣告片。“這家公司對信息的利用登峰造極。簡直就像機器一般，”董事會成員沃倫?巴菲特（Warren?Buffett）說。?

????所有這一切帶來了某種不守常規(guī)、但卻是行之有效的營銷手段。盡管可口可樂公司的廣告對市場上的風吹草動跟得很緊，但常常受到廣告業(yè)界的尖刻批評。最近一期的《廣告時代》（Advertising?Age）周刊以大字標題赫然寫道：“健怡可口可樂弄巧成拙”。《今日美國報》則在廣告評比中把可口可樂的美式足球超級杯賽廣告排在倒數(shù)第一。天聯(lián)廣告有限公司廣告公司（BBDO）是百事可樂公司的廣告代理之一。天聯(lián)廣告有限公司總裁比爾?卡茲（Bill?Katz）說：“在過去七年里，可口可樂公司最拿手的還是生產(chǎn)和銷售其賴以起家的汽水，而不是操縱消費這門復雜高深的行當。可口可樂已經(jīng)占領了市場，于是它可以把廣告作為其宏觀戰(zhàn)略的一部分，它的廣告無處不在。但是沒過多久，無處不在的廣告變得如同墻紙一樣讓人熟視無睹，而墻紙是會變色的。”如果這一切會令艾華士擔憂的話，他就不會高談闊論了。“我們要做的事情是與消費者溝通，從我們得到的資料看來，我們與顧客的關系正在變得越來越密切。”他說，市場營銷手段林林總總，其中包括球場旁邊的品牌標志、手寫花體的?Coca-Cola?字樣、露天廣告牌、流線型的瓶子、慈善活動以及他上星期親自寫給小學生?27?封回信，而媒體廣告只是其中的一小部分。?

????他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地。公司高級副總裁、可口可樂北美集團總裁杰克?斯塔爾（Jack?Stahl）說，他每天要收到艾華士的六七張便條，其中許多是和艾華士閱讀的報章雜志一起送來的。最近他收到了一篇發(fā)表在一份家具雜志上的文章，文章列出了北卡羅來納州海波因特市最好的12家餐館。艾華士所附的條子上寫道：“這?12?家餐館里有沒有供應我們的飲料？”?

????斯塔爾知道，艾華士提出這個問題，并不一定是要他作口頭上的回答。被艾華士搞得焦頭爛額的業(yè)務主管們，戲稱他的這種做法是“緊逼盯人”：他常常在這種便條的一角寫上一個很短的期限，要求在此期限之前得到答復。如果他得不到經(jīng)理的回音，那么那位經(jīng)理肯定會再接到他的便條。?

????到目前為止，艾華士一直在設法控制著公司的全局。事實上，他說自己并不想立即提拔一位第二把手。在可口可樂公司里，艾華士一人執(zhí)掌大權，他手下是地位相同的?14?位高級副總裁（包括他的六位業(yè)務主管），中間再沒有別人。艾華士說：“眼下沒有必要挑選第二把手。我有六位業(yè)務主管，他們干得非常、非常出色，而且他們都與我有密切的關系，并因此而受到激勵。如果讓某個人在我和這六人之間插上一杠，這不會是件好事情。”說得尖刻一點，艾華士的這種做法可能表明他不愿意與別人分享公眾的注意力。薩曼不久前退休了，艾華士并沒有挽留他。曾經(jīng)當過數(shù)學老師、目前是公司高級副總裁兼中東和遠東集團總裁的道格?達夫特（Doug?Daft）被認為是艾華士最親密的顧問。但是，年已?55?歲的達夫特幾乎不可能成為長期的繼任候選人。內(nèi)維爾?艾斯戴爾（Neville?Isdell）是可口可樂公司經(jīng)驗最豐富的經(jīng)營人員之一，最近他被派往歐洲領導一家新的裝瓶廠。?

????艾華士推進了公司在世界各地的裝瓶廠的聯(lián)合，這一過程實現(xiàn)的速度甚至超出了董事會某些成員的想像。這是一件棘手的事情。正如一些競爭對手常常指出的，在艾華士時代，可口可樂公司的所作所為過分霸道，這是要冒風險的。在軟飲料行業(yè)中，訂立排他性合同并非新鮮事。不過競爭對手稱，可口可樂公司和百事公司近來一直在大肆爭取獲得各類場所的獨家銷售權，它們不僅與連鎖餐館，而且與學校及便利商店之類簽訂了此類合同。競爭對手們抱怨說，這些合同正在把它們擠出市場。（百事公司認為，消費者有許多選擇。而可口可樂公司則認為這些合同是正當?shù)模M者選擇可口可樂產(chǎn)品是因為它們合乎大眾口味。）無論如何，“可口可樂是全世界頭號品牌，它理應是企業(yè)界的守法公民，”吉百利史威士公司（Cadbury?Schweppes）營銷顧問利尼?魯本（Leenie?Ruben）說：“他們不會利用仗勢欺人的手段為股東創(chuàng)造價值。”?

????在他最近的中國之行期間，艾華士竭盡全力傳達這樣一個信號：可口可樂公司確實是一個十分懂規(guī)矩的大型跨國公司。中國是一個重要的市場，原因顯而易見──它是可口可樂的第八大市場，也是公司業(yè)務增長最快的市場之一。公司需要從中國政府方面得到持續(xù)的合作。而政府正處在換屆階段，最近一直在要求可口可樂公司讓它增加在一些裝瓶企業(yè)中所占的股份。?為了與官方打交道，艾華士需要參加許多應酬活動。他在這方面表現(xiàn)得不像在其他方面那樣輕松自如。有一次，他在一間正規(guī)得令人驚訝的會見廳里與上海市長寒暄，房間四壁鑲著華麗的木雕，雕花椅子看起來就像是皇帝的寶座。艾華士說：“您這個地方真漂亮。”?

????在與市長的正式交談中，艾華士傳達了可口可樂公司的訊息：我們希望在中國做守規(guī)矩的客人。我們希望幫助中國發(fā)展經(jīng)濟。可口可樂公司的每個就業(yè)機會可以帶來另外十個相應的就業(yè)機會。在以后的日子里，艾華士將會利用一次又一次的會晤，向中國官員傳達同一個訊息。我們希望幫助中國。我們希望幫助你們的學校。他還將不時邀請中國官員訪問亞特蘭大。有時他會談體育。?

????不過，看來他在向公司營銷人員面授機宜時所得到的樂趣要遠遠勝過在外應酬。在夜逛南京路的數(shù)天之后，他問身邊的人說：“你們理解雞蛋的意義嗎？我們正在與雞蛋進行競爭。”他說的是經(jīng)營街邊小賣亭的婦女。她們賣的軟飲料很少，但有很多很多的茶葉蛋──這種浸泡在茶葉和醬油里邊煮邊賣的雞蛋就像是紐約街頭的熱狗，其毛利遠遠低于可口可樂。“我們得去那兒，向這位女士證明，她賣可口可樂會比賣茶葉蛋賺錢更多。”?

????艾華士并不像戈伊蘇埃塔那樣天生具有政治家般的才能，不過直到他離開中國大陸，前往下一站臺灣時，這一點并沒有帶來多少妨礙。每當會見結束時，他表達了他的訊息：解釋了可口可樂經(jīng)營成功所需要的各種條件。他也得到回應的訊息：“我們喜歡可口可樂；我們希望繼續(xù)保持這一業(yè)務。”他說。他認為自己已經(jīng)成功地“搞好了局面”。?

????艾華士將在可口可樂公司留下什么樣的業(yè)績，這一點現(xiàn)在還不明朗。不過，他的功績是無法否認的。有一次我問他，是否曾經(jīng)把為公司制定的發(fā)展目標付諸筆端，就像他很久以前寫下要成為首席執(zhí)行官的目標那樣。他遲疑了一會兒說：“我真的不想跟你說這事，也不太愿意看到有關此事的報道。這樣會向外透露太多的信息。”言下之意，他顯然曾把他為公司制定的目標寫下來。在追問之下，他說：“我的目標寫在年度報告的封面上。”?

????可口可樂公司今年年度報告的封面與公司在上個季度實現(xiàn)的里程碑式的重大成就有關。這一成就是每天售出飲料十億份，即相當于全世界每天飲料消費總量的2%。年報封面上畫著48只可樂瓶子，代表全世界每天消費掉的480億份飲料。其中有一只瓶子是紅色的，表明可口可樂的市場份額。艾華士說，他的目標是讓封面上有兩只紅色的瓶子──即全世界的可口可樂消費量翻一番。?

????那么，艾華士，你有沒有為此寫下一個期限？對此，他的全部回答是：“它不會再花去我們?112?年的。”

????譯者：曹衛(wèi)國