讓股東發(fā)財?shù)挠行?zhàn)略
????作者：Gary Hamel ????要是問耐克公司首席執(zhí)官菲爾?奈特最喜歡做什么，他會毫不猶豫地說：他最喜歡打破常規(guī)。早在60年代，他斷定進行慢跑鍛煉的人肯定會出高價買優(yōu)質跑鞋，他因此而采取的行動使沉寂的制鞋業(yè)發(fā)生了一場巨變。到80年代，他又把他紅紅火火的運動鞋公司變成了一部營銷機器，新聞媒介充滿了激進的商業(yè)廣告，這些廣告重在突出感受、而不是突出產(chǎn)品本身。如今，當傳統(tǒng)的運動鞋市場的競爭變得越來越激烈時，他又把耐克公司變成了一部巨大的體育運動機器，主辦高爾夫球錦標賽之類的賽事，同時還銷售運動器械和服裝。????近來，耐克公司的股票有一些大起大落。但是這些年來，奈特反常規(guī)的行為給股東們帶來了好處。自1986年以來，耐克公司的股票收益率每年平均增長47％。取得了如此之高的收益之后，奈特成了美國工商界限制慎嚴的小圈子中的一員。在1986年到l?996年期間，在本刊排出的全美最大1000家公司中，只有1?7家公司做到了股票收益率年增長35％，或35％以上。他們的秘密何在？如果深入研究這些財富的創(chuàng)造者的工作，人們就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司收益率得以提高的原因是，它們徹底改變了本行業(yè)的競爭基礎。或是創(chuàng)造了全新的行業(yè)，或是完全改造了現(xiàn)有的行業(yè)。 ????不僅耐克公司是這樣，霍姆德波特、Amgen、英特爾、康柏、哈利?戴維森、ChamPiOnEnterprises以及我們這張超級明星表上的幾乎所有其他公司無不如此(見表)。以哈利?戴維森公司的首席執(zhí)行官理查德?蒂爾林克為例：他在80年代有了一個想法，他要向他的摩托車公司以外更廣闊的天地發(fā)展；于是，他的公司開始出售滿足美國人懷舊心理的產(chǎn)品，結果一炮打響。Amgen公司的戈登?賓德打破了生物技術行業(yè)的所有規(guī)則，把他的基因研究集中在錢能夠買得到的最好的技術上，而不是把注意力集中在顧客身上。結果便是在過去十年中，年均總收益率為68％，這樣的業(yè)績在本刊全美最大1000家公司中首屈一指。 ????就連那些似乎單單以管理取勝的可口可樂和通用電氣公司也在以微妙的方式改變規(guī)則。例如，可口可樂公司大規(guī)模地調整了它的全球罐裝業(yè)務，使公司的銷售能力大增：它在全球的30％以上的業(yè)務現(xiàn)在控制在九大罐裝公司的手里，可口可樂擁有這些公司的股份。 ????敢冒風險、打破規(guī)則和標新立異歷來是重要的因素，但它們在今天比以往任何時候都更重要。我們處在一個斷續(xù)性發(fā)展的世界之中，在這個世界里，數(shù)字化、自由化和全球化正在深刻地改變著工業(yè)的景觀。我們所看到的是新的經(jīng)濟生活形式正在迅速發(fā)展：數(shù)字化虛擬機構、國際財團、互聯(lián)網(wǎng)上交易和無處不在的廣告。毫無疑問，目前正在發(fā)生的經(jīng)濟巨變必將推動人類在未來幾十年內(nèi)創(chuàng)造極大的財富——就像上一個世紀之交的時候，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟完成了向工業(yè)經(jīng)濟的轉變，結果創(chuàng)造了大量的新財富一樣。但是，未來的新財富將由誰來創(chuàng)造？在通向未來的道路上，誰將成為擋風玻璃，誰將成為被括下來的昆蟲？ ????除非今天的這些名牌公司學會改造它們自身和它們的行業(yè)，否則，新財富中的很大一部分將由后來者創(chuàng)造。今天的首席執(zhí)行官們已本能地意識到了這種嚴酷的事實。MCI和蓋洛普公司對美國550位首席執(zhí)行官進行的一次調查表明，38％的人說，在過去的十年中，后來者——不是傳統(tǒng)的競爭對手——最充分地利用了變革所帶來的優(yōu)勢。在被問及后來者是如何取得成功的這一問題時，62％以上的調查對象說，那是因為它們深刻地改變了游戲規(guī)則。只有3l％的人說，后來者的成功在于它們更善于管理。最后，大部分被調查者認為，在今后十年，他們所面對的最強的競爭者將是后來者，而不是老對手。這表明，企業(yè)領導人都痛苦地意識到他們的義務和責任都與過去不盡相同了。 ????雖然今天的大多數(shù)領導人都知道他們必須改變游戲規(guī)則，但很少有人知道如何在自己的公司進行一場革命。假設不能把菲爾?奈特從耐克公司挖走，那么，唯一的選擇便是把戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神釋放出來。我給戰(zhàn)略創(chuàng)新下的定義是，在現(xiàn)有的行業(yè)改變競爭核心的能力以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為世界各地公司下一個根本性的競爭優(yōu)勢。在一個越來越非線性化的世界里，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財富。 ????一直不斷有越來越多的公司在證明這一點。在美國的百貨業(yè)中是誰在創(chuàng)造新財富？過去十年中，雖然寶潔、克羅?格公司和其他一些傳統(tǒng)的大公司創(chuàng)造了很多財富，但是在這個行業(yè)中的波士頓市場、斯塔巴克斯咖啡公司、喬氏貿(mào)易公司、派特科公司、康納格拉公司和沃爾?馬特公司這些創(chuàng)新者創(chuàng)造的財富更多。當百貨業(yè)中的守舊的公司把注意力集中在改進供貨鏈，并對生產(chǎn)線作大量無足輕重的擴展時，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念。例如，斯塔巴克斯咖啡公司把在超級市場上滯銷的商品——例如咖啡——改裝成各式各樣的品種，開始在時尚商店銷售，從而打開了一個嶄新的市場。 ????汽車行業(yè)中創(chuàng)造新財富的將是哪些公司？反正不大可能是通用汽車、福特、日產(chǎn)克萊斯勒或者它們傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，除非它他們制定出新的戰(zhàn)略，相反，創(chuàng)造新財富的卻是像CarMax、Aut0-By-Tel、Auto-Nation?USA和Diver’s?Mart這些以消費者為基礎改變了汽車零售和經(jīng)銷形式的公司。以Auto-Nation?USA公司為例，該公司首席執(zhí)行官韋恩?休伊森加曾經(jīng)想對汽車做一些麥當勞公司對漢堡包所做的事情：通過創(chuàng)造一個享譽全球的名牌來鞏固這一行業(yè)。 ????再舉一例，在1995年4月至1996年4月期間，與互聯(lián)網(wǎng)絡有關的公司的資本總額從幾乎是零的水平增加到了將近100億美元。Yahoo和網(wǎng)景通訊公司是利用網(wǎng)絡創(chuàng)造價值的新公司中的兩家。不錯，現(xiàn)在還不知道在這樣變化莫測的行業(yè)中，這些公司能否繼續(xù)發(fā)達。但是看來這些與互聯(lián)網(wǎng)絡相關的很大一部分新價值不大可能為優(yōu)利公司、??計算機科學公司、或富士通公司之類的計算機行業(yè)傳統(tǒng)的公司所獲取。 ????讓我來提一個看法：在尋求創(chuàng)造新財富方面，我們已經(jīng)到達了循序發(fā)展的終點。質量、成本、上市時間、改進工序—這些部很重要，但是，我們的收益在不斷下降。福特公司也許能夠把組裝汽車的時間再縮短一、兩個小時—它的日本競爭者也許會迫使它這樣做。然而，如果新的競爭者徹底改進了對新車和舊車的零售與服務，那么，福特公司的逐步的改進就沒有多大的意義。股票回購、把合并的企業(yè)拆散、重新沒計程序、或收縮企業(yè)規(guī)模，也不會創(chuàng)造出新的財富。它們至多只能防止利潤下降。它們或許能使陳腐的戰(zhàn)略和落伍的公司茍延殘喘，但它們不能創(chuàng)造出新的業(yè)務、新的收益源流和新的財富。 ????這就使人不禁要提出一問題：如果創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠推動創(chuàng)造新的財富，那么，今天的大多數(shù)公司為什么不把實施這樣的戰(zhàn)略放在最重要的位置？例如、在McI／蓋洛普所進行的調查中，大多數(shù)的首席執(zhí)行官說，在過去幾年中，他們的主要競爭對手的戰(zhàn)略變得越來越相似，而不是越來越不同。在許多行業(yè)，在市場主導公司間戰(zhàn)略趨同的情況下，很多公司都感到了“白熾化競爭”的灼熱程度。雖然速度和靈活性是企業(yè)成功的關鍵，但僅有這兩點還不夠。為了躲避——哪怕是暫時地——這種塹壕戰(zhàn)，必須打破本行業(yè)的規(guī)則，而這決非易事。這需要有能夠列以下傳統(tǒng)的觀念提出,疑問的領導人： ????神話：行業(yè)分析是制定戰(zhàn)略的關鍵。打破規(guī)則者知道，現(xiàn)在越來越難以精確地確定一種行業(yè)的范圍從哪里開始，到哪里為止。金融服務、電信、保健和其他各種各樣的行業(yè)都是這種情況。“你是從事哪一行的？”這個問題現(xiàn)在變得越來越難以回答。 ????神話：應該把眼睛盯住直接競爭者。過去，要區(qū)別誰是對手誰不是對手相對來說比較容易。如今要把合作者同競爭者、供應者同購買者區(qū)分開來就比較難了。打破規(guī)則者知道，競爭已經(jīng)不像從前那樣簡單了。對許多公司來說，區(qū)分好人和壞人是越來越難。 ????神話：在戰(zhàn)略上，你所面對的是全世界。大多數(shù)經(jīng)理人員都認為他們能在很大程度上控制企業(yè)的發(fā)展方向。然而，今天精明的領導人知道現(xiàn)在很難確知公司的起止邊界——而今，臨時工、外購和長期的供應關系則是普遍現(xiàn)象。一個公司在相關的價值鏈中可能只“擁有”很小的一部分。在“當今的世界有很多決定成功與否的東西企業(yè)是不能直接控制的，那種真正創(chuàng)新的激進戰(zhàn)略經(jīng)完全變得更復雜了。 ????認識到眼前的世界已經(jīng)今非昔比是很重要的，但是這還不夠。事實上，人們必須要知道制定公司創(chuàng)造出非傳統(tǒng)的財富的戰(zhàn)略。令人驚訝的是，戰(zhàn)略行業(yè)—所有那顧問、專家和企劃人員——都不知道如何去做。當然，在見到一項戰(zhàn)略時——比如說微軟公司的、紐克爾公司的或者是維爾京大西洋公司的戰(zhàn)略，誰都知道那就是戰(zhàn)略。在見到了成功的事實之后，人們也都會承認那是一項不同凡響的戰(zhàn)略。我們也了解規(guī)劃的“過程”。但唯一的問題是，這個過程并不產(chǎn)生戰(zhàn)略——它只產(chǎn)生計劃。戰(zhàn)略行業(yè)的一個小小的見不得人的秘密是，它根本沒有關于制定戰(zhàn)略的理論。每當我們接觸到一項極其成功的戰(zhàn)略，我們總是想問：“這是運氣，還是先見之明？是這些家伙想出了這些點子，還是他們碰巧取得了成功。” ????有一點必須牢記：真正有創(chuàng)見的戰(zhàn)略往往是——我是說往往是——僥幸的先見之明所帶來的結果。然而，先見之明并不產(chǎn)生于真空；它產(chǎn)生于由以往的經(jīng)驗、巧合的趨勢．意外的交談、偶然的沉思、事業(yè)的轉換和未竟的抱負所構成的沃土之中。但問題仍然是我們能否做一些事來提高能夠產(chǎn)生戰(zhàn)略的土壤的肥力？我們能否使奇跡發(fā)生？或者至少促使它發(fā)生，我想是可以的。 ????一個好的起點是提出一套關于制定戰(zhàn)略的深刻的理論。很明顯，戰(zhàn)略制定不是一件“事情”，也不是一個過程。相反．它必須是一種具有扎實功底的能力——一種了解本行業(yè)實際情況、然后扭轉這些情況、并預想可能出現(xiàn)的新機會的方式。 ????戰(zhàn)略制定不是一年一度的祈雨舞，也不是十年一次的咨詢計劃。制定戰(zhàn)略需要有深厚的功底，就像全面質量管理、縮短訂貨一交貨周期以及向客戶提供完善的服務一樣。正如我們能夠對業(yè)務過程進行重大或微小的改變一樣，我們也可以改變業(yè)務的模式。這就是如何創(chuàng)造新的財富的方式。 ????下面是企業(yè)借以從根本上重新考慮其宗旨的五個辦法： ????新的聲音。公司不能把握未來，不是因為它們肥胖或懶情，而是因為它們失明，一種基因遺傳性的失明。陸地對魚來說是一個謎——魚的基因條件使它不可能了解陸地。當魚了解了陸地之際，往往已經(jīng)為時太晚。許多公司在基因方面的缺陷使它們看不清預示著未來的趨勢。一些公司由于缺少基因方面的多樣性，因此不能首先看準、繼而利用各種趨勢和中斷，而這些條件可以用作創(chuàng)造新財富的杠桿。 ????新的聲音，也就是新的基因材料必須引進到制定戰(zhàn)略的過程之中。多樣性是生活發(fā)展的需要；新戰(zhàn)略的出現(xiàn)也需要多樣性。前不久有一位記者問我IBM公司有沒有希望在信息革命的下一個階段走在前列，就像在初期階段那樣？我說，要作出這樣的判斷，我需要知道IBM公司100位最高職位的管理人員中有多少人是在美國的西海岸長大的——那里正在創(chuàng)造計算機行業(yè)的未來，以及他們當中有多少人現(xiàn)在的年齡在40歲以下。如果高級管理層中有四之一或三分之一的人在40歲以下，而且對信息工業(yè)具有西海岸的眼光，那么，IBM當然有那種希望。但是，有一點很明顯：如果IBM公司想在信息工業(yè)恢復它在思想方面的領先地位，它就需要有新的聲音為它的戰(zhàn)略作出貢獻。值得稱道的是，在過去幾年中，IBM公司已大大增加高級管理階層中的多樣性。它在基因方面的多樣性遠遠超過了五年前。 ????新對話。戰(zhàn)略制定不僅取決于聲音的多樣性，而且也取決于這些聲音之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略的形成需要有新的對話——打破了職能、技術、等級、業(yè)務和地理界限的對話。有一點是確定無疑的：如果一個公司里固定不變的10個人或15個人連續(xù)五、六年以固定不變的方式對戰(zhàn)略進行固定不變的對話，那就不可能產(chǎn)生新的洞察力。戰(zhàn)略的制定取決于創(chuàng)造一個豐富的和復雜的對話網(wǎng)，這個對話網(wǎng)能打破原先孤立的一些小的知識區(qū)的界限，并造成洞察力的新的和意想不到的結合。 ????并非所有的談話和傾聽都等于深刻的談話。要進行有意義的談話，談話者必須造成某種共同的環(huán)境——他們必須在一定程度上“進入對方的世界”。這需要時間。談話不能匆匆忙忙。交談的內(nèi)容不能框得太死。它們當然不能硬塞進典型的制定計劃的過程，或塞進在豪華飯店的兩天的戰(zhàn)略“休整”。 ????一項新的戰(zhàn)略總要經(jīng)過很長的時間，才能經(jīng)過層層的官僚機構，到達能夠分配力量的管理層，我們往往為之嘆息。在一些不同的時期，許多公司為這樣的戰(zhàn)略設立了“孤兒院”——典型的名稱是“新項目部”。但是，可以想象出這樣一個制定戰(zhàn)略的過程，在這個過程中，要把高級管理人員(掌握全部人力和財力的人)直接同那些通常無權參與戰(zhàn)略制定過程的人——居于這個領域之外的年輕人或新來者——放在一起。問題的關鍵在于難以就機遇和命運進行深刻的和有意義的交談。新的創(chuàng)新戰(zhàn)略的設想要花兩年時間才能溝通到遲鈍而缺乏悟性的經(jīng)理那里，這是毫無道理的。從有了洞察力到作出承諾，其間的道路不一定都像在大多數(shù)公司里一樣那么困難重重。 ????新視角。一個人的智商是不可能提高的，但是幫助一個人以新的方式看世界卻是可能做到的。如果你曾經(jīng)選修過一門經(jīng)濟學課程的話，開頭你大概不會喜歡它。但是有一天某樣東西咔嗒一聲響，你便開始以一種新的鏡片看世界。你突然明白了利率是怎樣確定的，供求關系是如何決定價格的，影響匯率的有哪些因素。你感到茅塞頓開。 ????制定戰(zhàn)略需要有新的看問題的方法。重新確定一個公司最適合搞哪種經(jīng)營是一種看問題的新方法。同樣，從不同的角度來看你的產(chǎn)品和服務也有助益。例如，oracle公司希望開辟一種圍繞個人電腦的全新業(yè)務。怎樣做？先要對個人電腦作一番研究，然后再設法將形式與功能分開。作為一個消費者，你并不想要一臺個人電腦；你只想利用信息的功效(就像你想利用電的功效一樣)。oracle公司的目標就是以一種與目前的個人電腦完全不同的形式提供這種信息服務；這家公司正在研制一種軟件，這種軟件在一臺500美元的裝置上就能滿足大多數(shù)人對信息的需要。 ????但是，能帶來這種頓悟的不僅是新的鏡片，一種新的有利地勢也有這種作用。有時，一個公司站在它所在的位置上根本看不清未來。現(xiàn)以諾基亞公司為例。這是芬蘭的一家生產(chǎn)移動電話的公司，它遠在北極的邊緣。這種地理位置可能不利于它追蹤這個星球另一邊的生活方式的趨勢，而這些趨勢可能最終重新確定它的業(yè)務。一個可能的解決辦法——派出芬蘭的設計人員去美國加利福尼亞州的威尼斯海濱，去倫敦的國王大道，或去這個星球上出現(xiàn)了新的生活方式和時尚的其他地方。將這些設計人員置于新的文化環(huán)境之中；改變他們?nèi)〉媒?jīng)驗的基礎。在全世界尋找靈感的做法幫助諾基亞公司走出了新路子。一個例子：諾基亞公司的設計人員想出了生產(chǎn)彩色——大紅色、黃色和藍色——電話機的點子，這為該公司開辟了一個全新的市場。 ????制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的機會是不會出現(xiàn)在枯燥的分析和數(shù)字計算的過程當中的——它們只能出現(xiàn)于新鮮的經(jīng)驗之中，只有有了這種經(jīng)驗才有可能產(chǎn)生新穎的先見之明。正如歌詞作者吉米?巴菲特簡潔的歌詞所言，“改變高度，改變態(tài)度。”當然，要改變看問題的視角，不僅要靠把人派到不同的地理環(huán)境中去，同時也要將他們置身于不同的行業(yè)環(huán)境之中。例如，安然天然氣公司——被普遍認為是世界上最有創(chuàng)新意識的能源公司之一——正在從金融業(yè)的有利地位重新審視能源工業(yè)。安然公司天才的年輕人建立了一套以計算機為基礎的先進工具，它們使該公司能夠利用能源市場的套利機會，并幫助客戶處理同購買和出售各種能源相關的金融危機。休斯敦與華爾街會合了。 ????新激情。我們往往會忽視戰(zhàn)略制定中的情感的一面。如果說戰(zhàn)略在部分程度上與集體的目標和共同命運感有關，那么，我們在戰(zhàn)略制定方面是不是需要明確承認這一點？比如說，有沒有人在具體地研究承諾這一問題？我所說的承諾不是指高級管理人員在財力方面所作的承諾，而是指被要求為執(zhí)行一項新戰(zhàn)略而獻身的公司基層的那些個人在情感方面的承諾。 ????問題在于一個公司能不能縮短使員工對一項新戰(zhàn)略作出承諾的時間、從而縮短從思想到行動之間的時間？我認為，加強這種承諾的一個辦法是使整個企業(yè)的員工深入地參與戰(zhàn)略制定過程。我要說，在決定員工們?yōu)橹Φ钠髽I(yè)的命運時，個人應該有發(fā)言權。 ????當然，高級管理層會擔心，讓這么多人參與其中定會造成混亂。但是，從根本上說大多數(shù)個人都需要秩序。當首席執(zhí)行官讓較多的人參與戰(zhàn)略制定時，情況開始時會顯得非常混亂，但是，到一定的時候，需要秩序的這種自然趨勢就會占上風，個人便會開始為恢復秩序而積極努力。會出現(xiàn)一個轉折點，尋求異議的過程開始轉變?yōu)閷で蠊沧R的過程，于是一種新的集體的觀點便形成了——這個觀點比原來的關于公司“戰(zhàn)略”的正統(tǒng)理論更豐富、更復雜、更深刻。既然在像質量之類的問題上有可能做到讓數(shù)千人積極地獻計獻策、而同時仍能保持一致，那么在戰(zhàn)略問題上為什么不可能取得同樣的效果呢？ ????我相信，從內(nèi)心深處來說，幾乎人人都對發(fā)現(xiàn)和新鮮事物有一種強烈的激情。我們喜歡換新飯店、到新的地方去度假、尋求各種各樣的新體驗。我常常發(fā)現(xiàn)，在看到一個企業(yè)要求其員工參與決定他們共同命運時員工們所迸發(fā)出來的激情總令我驚嘆不已。今后我們必須使員工們有更多的感情上的投入。我可以向你們保證，哪怕是最普通的產(chǎn)品都可能用意義和目的把它們包裝起來。請聽查爾斯?施瓦布公司首席業(yè)務官戴維?波特拉克是怎么說的：“我們的員工把自己看作幫助客戶實現(xiàn)經(jīng)濟夢想的保護人。”嗬，當?shù)劂y行的出納員上次這么想是什么時候？對所有渴求創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略家和公司領導人——講良心! ????試驗。激情和先見之明也只能使你走到這一步。當實施一項戰(zhàn)略時，最終的目標也許是明顯可見——“我要登上那座山”——但是，從起點看去，這條路上很長的路段可能都無法看見。要想看清前面的道路，唯一的辦法就是開始前進。因此，制定戰(zhàn)略離不開預見性和激情，也在同等程度上不開試驗。 ????許多企業(yè)為了追求效益都省略了試驗。我經(jīng)常問經(jīng)理們的一個問題是：“你能說出你們公司正在進行的20至30個你認為可能從根本上改變公司的小試驗嗎？”在大多數(shù)情況下答案都是不能，因為根本就沒有什么可說的。 ????在新的經(jīng)濟中，我們正在努力探索可能性這個廣闊空間——遺傳學將如何改變醫(yī)學、生物技術將如何改變化學工業(yè)、邊緣技術將如何改變一個大學的看法，等等，等等。IBM公司提出了一個問題：“互聯(lián)網(wǎng)絡將如何改變工業(yè)結構？”IBM公司為研究這個問題動用了多少專家權威和顧問、花了多少金錢，這都不重要；這個問題至少仍有一部分不清楚。試驗的廣度必須與這個公司所面臨的未知事物相關聯(lián)。IBM公司需要進行更廣泛的試驗。 ????美國通用電話電子國際有限公司(GTE)首席執(zhí)行官肯特?福斯特是這樣說未知事物的：“我們正在談論的是仍在發(fā)展中的產(chǎn)品，它們的市場正在形成之中，生產(chǎn)技術也是日新月異。”任何一個要為度過極度的混亂——也就是新經(jīng)濟——確定一條路線的管理人員對這樣的說法肯定不會感到陌生。很明顯，在這種情況下，試驗是一個必要條件。正如蘋果公司從它開發(fā)牛頓計算機(一種最初有望成功但終于失敗的便攜式計算機)的遭遇中所痛苦地體會到的那樣，大膽不能代替對你的市場的研究。 ????一個公司所做的試驗越多，它就能越快地準確地了解哪種戰(zhàn)略可能奏效。目標并不是制定出“完善”的戰(zhàn)略，而是制定使我們向正確的方向邁進的戰(zhàn)略，然后再通過迅速的試驗和調整來逐步改進它們。 ????這將使我們處于什么狀態(tài)？我堅信，為員工和股東創(chuàng)造財富的最佳途徑是改進我們在制定和實施創(chuàng)新戰(zhàn)略方面的努力。我認為，我們應該少花點時間來制定作為一件“事情”的戰(zhàn)略，多花點時間弄清形成這一“事情”的先決條件。科學正在不斷揭示我們生活中深隱的秘密。我們必須加倍努力，探究企業(yè)活力的根源。 ????譯者：吳學華 相關稿件
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