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????作者：Alex Taylor III???

????在首席執行官川本信彥的領導下，這家汽車公司大力促銷，邁進了有史以來最為輝煌的一年。

????誰曾想到過一家汽車公司會變化得這樣快?本田公司(Honda)一舉創造了80年代汽車業成功的神話。而到了90年代初，隨著日本經濟跌回到現實中來，豐田公司突然開始陷入困境。訂單減少，日元堅挺導致出口銷售額下降。運動型小汽車曾經暢銷一時？但本田公司失之交臂——徹底地錯過了時機。公司不再象以往那樣以代表著日本的品位而聞名。本田1993年的銷售額下降，1994年再次下降。而現在，只過了兩年，本田又開始跑在競爭對手們前頭，盡享它48年歷史上獲得的最大成功所帶來的歡樂。本田的總裁兼首席執行官川本信彥是這次重新崛起的設計師，他再一次動員了富有創造力的工程師、調整了本來就已經很完善的制造工藝流程、推出了一系列獨具匠意而且深受購買者青睞的新款設計。現在，本田公司又把目標轉向了北美和世界其他地區的市場。

????川本信彥說，在日本經濟的泡沫砰然破裂之前，“本田的確是和著時代的節拍。它所做的任何事情都獲得了巨大的成功。接著，環境發生了變化，我們不得不對公司進行改組。”他做得果斷迅速。兩年以前，本田公司在日本的銷售量排名僅列在第五位(居馬自達公司之后)，而今，本田已經超越實力雄厚的三菱公司，躍居第三，1996年上半年在汽車市場的份額為10％(位居前列的豐田公司占38％，日產公司占22％)。本田公司的成功并非只在國內，在它最大的海外市場美國，本田汽車的銷售量已經由1995年上半年的295113輛上升到1996年上半年的350028輛(同期在日本的銷售量分別為309795輛和368868輛)。精巧耐用的西比古轎車自1972年以來，一直是本田產品系列性能卓越的典型和主流產品，銷勢之旺，以致于在分銷商行出現了脫銷現象，只得趕快從日本增進30000輛。中型的阿科德轎車早已是美國汽車市場上的寵兒，如今又正在與福特的Taurus轎車競爭頭籌。從1996年初到7月，本田汽車在美國的銷售額增長了10.8％，比在其他地區的市場增長得都快。本田公司的豪華車阿庫拉分部也發起了新產品攻勢，大見成效。本田在美國的頭號經理托馬斯?艾略特說：“本田公司成功的關鍵在于它的產品。”

????本田公司的成功是確切無疑的。在位于東京的本田公司總部，走廊里滿是年輕的汽車買主，他們啜著咖啡、看著電視音樂節目、審視著剛剛推出的新車型。本田公司的股票價格在東京證券交易所上揚，在到1996年6月30日為止的12個月內上漲了157％。作為日本最年輕的汽車公司，本田在本刊全球最大500家公司排名榜上位居第46位，它440億美元的銷售額領先于雷諾、寶馬、沃爾沃等世界著名的汽車公司。

????每一項決策的制定、發展方向的選擇以及新型號的開發都離不開首席執行官川本信彥，他那隨和的笑容隱藏著他堅定的意志。工程師出身的川本信彥在1990年開始繼任本田公司總裁，在此之前他負責本田公司最為成功的一級方程式賽車項目。那年7月，在豪華的東京城市俱樂部的包間里，一頓午餐歷時2—l／2個小時，席間，60歲的川本信彥一遍又一遍地重復著本田公司通過自己的技術實力來創造更多的價值的必要性。還不時地擊掌以示強調，他通過譯員說道：“引導本田公司走過40年歷程的傳統沒有起到正確的作用。我們沒有清楚地強調要把重點放在客戶身上，我說過，這一點必須明確。”

????與世界上其他的汽車公司有所不同，本田公司總是獨辟蹊徑。

????它制造的摩托車要比轎車多得多，而且從來不生產輕型卡車。本田公司早就開始樹立國際化的經營觀念——遠遠在這個詞被泛用濫用之前。它是第一家在美國開設工廠的日本汽車公司，在1996年，它在海外制造的汽車(996000輛)比在日本制造的(975000輛)要多21000輛。

????也正因為如此，本田公司在90年代初陷入了困境。沒有卡車產品便意味著本田失去了日漸看好的廂式客貨車和運動型汽車市場，經理們只好眼睜睜地看著豐田Land?Cruiser和三菱的Montero在這個市場上獨領風騷。美國市場銷勢強勁表明新產品的研究與開發大不同于日本市場的需求。本田公司的工程師們設計出來的新型號汽車魅力有限：一種名為“Beat”的馬達中置式的雙座微型汽車從經濟上來說很難改造為適用美國市場的車型，另外，售價為85000美元、鋁合金車身的NSX超級汽車的銷售量也沒有達到預想的目標。

????本田公司因此備嘗艱辛，然而，它的摩托車業務一枝獨秀，使其捱過難關。在美國和日本，摩托車市場已經基本飽和，但在印度尼西亞、中國和泰國，銷售額卻在突飛猛漲。本田的主要產品四沖程發動機已經生產了好幾十年，并且贏利甚豐。雖然摩托車的營業收入只及汽車的五分之一，然而在過去的三年里，卻給本田公司帶來了比汽車更高的利潤收益。

????在本田公司內部盛傳這樣一件事情：川本信彥去探視本田公司的創始人本田宗一郎，那是1991年在本田去世的前幾個月。川本信彥對本田說了幾任首席執行官未敢說的話：必須對公司進行改革。川本信彥回憶道：“本田先生過于依賴技術，后來的人只是按照他的方式亦步亦趨，缺乏創新之見。”

????如今，在川本信彥的領導下，本田公司正在探索另一條道路。多年來，本田公司的成功之處在于那些白領藍帽子的工程師們把制造一級方程式賽車的魔術用于轎車的生產，制造出高轉速發動機和切換流暢的變速箱。的確，與其他汽車公司不同，工程師們在本田公司里備受尊崇，他們被組織成為一個獨立的公司。在本田的首席執行官們晉升的經歷中，一般都曾在研究與開發部門擔任過一段時間的總裁，川本信彥就是如此。

????但是，在資金緊缺的情況下，他們對一些技術問題出色而復雜的解決方法往往使本田公司陷入窘境。川本信彥說，那些工程師們沒有正確的目標，設計出的產品難以制造，價格偏高，而且不符合購買者的要求，他們已經進入了歧途。于是，工程師們被從領航員的位置上推了下來，本田公司能否獲取成功的鑰匙交給了制造、市場營銷和銷售部門。

????把核心產品的決策權從工程師那里拿過來的想法，使汽車業的保守主義者大感恐懼。他們擔心技術開發將被拋棄，而代之以諸如華而不實的車輪罩或者新式的汽車音響系統之類的表面文章。然而，川本信彥重新樹立以客戶為本的努力，是一個早就應當進行的變革，即把本田公司從一個位居人后的生產公司改革成為一個全球化的制造商和大型的營銷商。川本信彥并沒有忽略工程技術部門的作用，相反，他把技術工作同公司的其他業務更緊密地聯系在一起了。

????本田公司重新崛起的主要優勢在于，隨著運動型汽車開始風靡市場，它成功地創造了一個新穎而興旺的景象：精巧的、由轎車改型而成的運動車同樣激動人心，而且非常便于在原有的生產線上制造，同時還很適合在日本擁擠的道路上駕駛。這種新型系列，日本人稱之為“休閑汽車”，越野車、微型面包車、四輪驅動的運動型汽車盡在其中。日本人對汽車時尚的喜好無常善變，就象美國人對旅行鞋一樣，雖然在這個小小的島國幾乎很難有足夠的地方用于停放汽車，也很少有地方可以進行野營或者探險活動，但這絲毫不減日本人對休閑汽車的熱情。這些汽車安裝了防撞架、網狀前燈護罩、野餐桌等等，更使日本用戶趨之若鶩，全然不管東京的交通是多么的擁擠不堪。

????本田是利用現有的civic和Accord的生產平臺和部件來制造它的休閑汽車的。同其他汽車制造商不同，本田著力于改進基礎部件，如精密的懸浮防震系統，而克萊斯勒公司則是不甚高明地試圖制造十多個不同型號的K系列汽車。現代的工程技術使本田能夠較容易地變更設計，這些設計可以不必拘泥完全相同的基本規格。另外，本田很快地就把新產品推向市場——從設計室出圖到投入生產，僅用18個月的時間——這就能夠及時迎合變化中的時尚。位于加州的一家咨詢公司——AutoPacific公司的總裁喬治?彼得森說：“本田公司目前取得成功的關鍵原因在于，他們是在尋求制造不同的汽車，而不是一輛又一輛的重復制造同一輛車。他們既重視客戶的需求，也關注未來市場結構的增長。”

????本田公司花費了很長時間才達到現在的效益水平。對工程師們來說，設計出便于裝配的汽車，在投產之前很早就完成設計方案，這樣可以使事情較為輕松容易一些。當然，他們也可以把事情弄得更復雜一些。直到1995年重新設計Civic車型之前，三種風格的Civic車型的底盤都是不同的。制造部門的負責人巖井正樹說：“當公司的規模擴大的時候，研究與開發和制造部門之間的距離就會隔得更遠。現在的趨勢是兩個部門重又回到一起，這樣，我們能夠更快地交換意見、解決問題。”他承認：“當然，沖突是難免的。研究與開發強調的是創造性和獨特性，自然會遇到許多許多阻力的。”

????為了統一企業內部的交流，川本信彥推行了一個程序，并且給它起了一個美國式的名稱：“全面質量管理”。同時，川本信彥還力圖清除本田公司的交互式的管理制度。他發現這種管理方式松散而且緩慢，每一個部門都可以各執一詞，根本做不出果斷的決策。他開始把更多的注意力放在如何發揮個人的積極主動性方面，新建立了一個工作評估制度來考核每個人的績效。本田公司的一位職員說：“這需要時間，每個人都心存疑慮，但川本信彥自己很清楚他在做什么。”

????川本信彥最初是把日本市場作為主要目標，因為本田在這里步履維艱。同其他的日本公司一樣，本田也實行終身工作制度，這就需要擴大生產規模，以保證雇員們能夠充分就業。在經濟蕭條時期，本田公司從來沒有裁員，只是把一些裝配生產線上的工人調到銷售部門和分公司去，并且硬性規定3000名臨時工人休假。

????本田進取全球市場的雄心使它在國內市場上受到了創傷。研究與開發部門的負責人吉野浩行說，本田在花費70％的精力開發“世界通用”汽車，而只用5％的精力來開發以日本為市場的汽車。然而，象Accord等型號的汽車從來就沒有在日本市場旺銷過，這類車子的性能和風格也沒有多少吸引人的地方。現在，本田把工程技術預算資金的35％用于開發和制造世界通用汽車，300%用于開發面向國內市場的汽車(其余的資金用于其他國家和地區的汽車市場)。

????新的努力獲得了出乎意料的成果。現在，本田公司的新車銷售額有60%來自休閑汽車，而在兩年前，這個數字還微不足道。買主們多是追趕時髦的年輕人，他們是汽車行業的寵兒，因為他們將在未來的年代成為本田汽車不斷增長的消費者基礎。豐田和日產公司仍以四門轎車見長，買這些車子的客戶多已人過中年。

????在過去的22個月的時間里，本田公司在日本推出了四種全新的車型，都屬于炙手可熱的休閑型汽車。去年6月底，這四種車型都屬于日本國內最暢銷的12種汽車之內。最先推出的是奧德賽，進入分銷商展示室的時間是1994年10月。如今，在世界其他任何地方都見不到有類似這種汽車的銷售。Odyssey的車型基于Accord系列，采用了50%的Accord部件，比一般的越野車要大一些，但又比面包車短，底盤也低，它有三排座位，而不是象通常那樣只有兩排。日本消費者很快就接受了這種車型，并且特別鐘情于這種四輪驅動的款式，盡管價格不菲。在銷售旺季，本田每月可售出15000輛Odyssey汽車，使之成為日本第二個最暢銷的車型，僅位居于豐田的Corolla之后。

????Odyssey乘坐舒適、操作輕松，但在美國的銷售一直不太成功，每月的銷售量只有2500輛，只及Accord月銷售量的十分之一。消費者把Odyssey看成越野車的衍生物，而不是一輛真正的面包車，還認為四缸發動機的動力不夠勁。Odyssey也因日元強勁升值大受其害，在制定銷售計劃時，日元對美元的比值為140，然而，當產品開始投放市場的時候，比值已經升到了90。這樣，在美國的售價為27000美元，顯然過于昂貴了。具有諷刺意味的是，托馬斯?艾略特說，本田北美業務部門開發這個車型的初衷是想以此打開面包車的市場。他接著說道：“剛開始時，它在北美被排斥，卻在日本被勉強地接受了，因為日本人曾認為這種車子太大。但現在，它在日本獲得了巨大的成功。”

????在Odyssey上市整整一年之后，精靈般的CR-V型汽車亮相了，這個車型或許完全表現出了本田公司的設計觀念。它看上去更輕便，操作也更精巧，又比較省油，價格也比較低，頗為順應運動型汽車的潮流。要在過去，本田在設計CR-V車型的時候，或許會從車輪做起。這一次本田以Civic車型為基礎，不僅大大地節省了資金和時間，還立刻引起轟動。在1996年上半年，這個車型成為本田公司最暢銷的汽車。

????CR-V比切諾基吉普車略小一些，原以為美國的顧客會覺得這種車型太小，因為他們喜歡那種寬大、結實的運動型汽車。CR-V的造型給北美的的經理人員留下了深刻的印象，他們決定在北美市場推銷這個車型。盡管因為原產地在日本，要有10％-20%的稅金，CR-V還是于1996年底，開始以不到20000美元的價格在美國銷售。

????本田的第三個休閑車型是奧西亞(0rthia)——這個名字從詞源上講大概只會使牙科醫生感到興奮。至于車子的外觀，就連本田公司的一些經理人員也不得不承認有些令人尷尬。本田沒有為此開發新的概念，而是采用了在日本十分流行的主題風格，這種風格也可以從富士重工為美國設計的Outback汽車上看到。它秉承了Civic的全部優點，在越野車的車身上添加了一些可有可無的配件，如車身側面金屬般的塑料擋板、突出的前保險杠護欄、車頂上的行李支架等等。盡管在Godzilia的電影中，這是很貼切的設計，0rthia在6月份是日本第l?2位暢銷汽車。但是，在你家附近的美國汽車經銷商那里，找不到有賣這種車的。

????本田最近打入市場的是不太和諧的后現代主義風格的StepWGN。它的設計源于在1995年東京汽車大展上展出的F-MX概念車，它那棱狀側身和方方正正的邊角看起來就象一種新型的面包卡車。本田美國公司的經理人員對他們的日本同事說，這種車型“不符合美國人的口味”、“根本賣不出去”、“就象是一只大箱子”。可是，大箱子的模樣倒是十分經濟實惠，StepWGN有三排座位，可乘8人。銷量直線上升，大獲成功。本田對這種款式迷情不已，在1996年秋天為年輕的購買者們推出一種可乘坐6人的同類汽車，型號為S-MX。

????實際情況是，一位銷售經理，而不是一位工程師，帶領大家基于Civic車型開發出了StepWGN車型。他肯定是十分圓滿地完成了本職工作，因為這個車型在市場上露面還不到三個月，就成為本田第四大暢銷車型。它在市場上的銷售定位是低價的家用汽車(售價14600美元，只及0dyssey價格的一半)，后門上很夸張的兒童畫圖案更是人們把它開回家的理由。

????汽車在進入展示廳之前，應該已是出廠的成品。川本信彥改革的效果在生產管理系統中是顯而易見的。本田公司在日本只有8條裝配線，但本田可以在其中的若干生產線上制造5種不同型號——而且決不會影響質量，也不用重新設置裝配線。底特律的汽車制造顧問詹姆斯?哈勃說，本田能在5天之內將一個新型號的汽車投入全面生產，而其他公司，如通用汽車公司一般需要6個月的時間。新型號汽車的勞動生產率為10％至20%，保證成本——質量管理的一個關鍵指標——在過去的4中被消減了一半。工廠老板巖井說：“川本信彥制定了很高的目標，并且強調要加快反應的速度。對市場趨勢變化的敏感性比以往任何時候都更加需要。”

????對弱者和懶惰者來說，落實本田的效益水平是一項不可能完成的任務，因為這需要第一線工人投入超乎尋常的熱情和精力。如下一瞥便足以說明一切：當一輛幾近完成的StepWGN從組裝線上移過來時，一位工人跳進駕駛室，把地毯輕輕地在前座的周圍鋪平展，接著，用一把電動螺絲刀把后座椅固定在地板上，再到座位前把螺絲釘擰緊，然后，急忙轉身擰緊后兩排座椅。最后，他跳下車來，把后燈的兩個塑料部件裝上，把車號牌貼在后門上。整個過程他只用了60秒鐘的時間——如果他就這樣做不出差錯，他在一個小時內得重復60遍這套動作。

????目前，本田已經在日本重新確立了自己的地位，它正在把重點轉向北美。將在1997年秋天在美國首次登臺的1998年款Accord轎車將更深一步的傾向于美國的消費者，也就是說，將造得再大一些。本田還在開發一種新式的面包車，要比Odyssey大得多，是專為北美市場設計的，將于1988年在加拿大制造。公司希望年銷售額能達到120000輛。

????加上面包車的產量，本田在北美的生產能力將達到840000輛，接近克萊斯勒公司110萬輛汽車的生能力。

????本田公司還把北美作為出口基地，生產的汽車有大約100000輛將運往海外銷售，使本田成為比通用汽車、福特或者克萊斯勒更具有競爭力的出口商。對不能為美國制造的東西，本田表現出很強的意愿要買下來。它沒有投資10億美元去開發類似卡車的運動型汽車，以和福特的Explorer和通用汽車Chevy?Blazer爭一雌雄，而是從日本卡車制造商五十鈴那里買下了TrooPer和Rodeo，然后稍做整容改型，把標識分別改為Acura?SLX和Honda?Passport，再行銷售。所謂的改變標識的做法在汽車行業也已經司空見慣了，但象本田這樣很重視產品一體化的公司也操此舉，有些令人驚訝。本田的管理人員總是十分冗長地談論對五十鈴產品所做的所有的、哪怕是很微小的改動，也許是出于爭強好勝，說把五十鈴的產品提升到符合本田的標準。雖然要比買一輛五十鈴多花幾百美元，消費者也愿意買回一輛本田標識的汽車。日本其他的汽車制造公司也在采取類似的做法。豐田和日產正在用改變標識的辦法推出它們的流行的運動型汽車，這樣就能以其豪華型號的凌志和Infiniti那樣銷售了。

????斯坦福波恩斯坦公司的分析人員認為，由于在美國有大規模的制造業務，本田有著良好的成本屏障，以免于受匯率浮動的不利影響，比豐田和日產強兩倍。例如，如果日元升值10％，本田的整體成本將降低大約1.5％，因為本田的全部成本有15％是以美元計價的。當然，日元升值也會使本田在美國的銷售利潤受損，但是豐田、日產也遭受損失，并且它們享受不到成本上的好處。

????只要本田愿意在自己選擇的道路上走下去，所有這些就是一個告示，匯率只是關系到它的前途的因素之一，而這些因素是它所難以駕馭的。

????同樣，本田對日本經濟的發展、對它的競爭對手、對汽油價格、或者對貿易問題所能產生的影響微乎其微。這有助于說明為什么川本信彥在下決心發揚本田的“挑戰精神”時，顯得就象丘吉爾似的。只要這位嚴厲的監工在，就別想偷閑懶散。“為在這個世界生存下去的競爭現在已經開始。”他在午餐會上說，“我們已經轉過彎來，我們必須加速前進。”

????川本信彥已經到了本田公司經理人員退休的年紀，在他不再直接全面地參與公司業務之后，本田能否取得進展?對此，他深信不疑。目前，本田的運作十分平穩，他說，此外，“世界環境變得非常困難。我還要找出有致命危險之處。”他可以從Orthia車型著手。

????除此之外，本田的弱點比以往任何時候都要少。如果川本信彥是易于自滿自足的人，他完全可以安然頤神、自得其樂，但是，這位平易近人而有著鋼鐵意志的人完全不是這樣的性格。

????譯者：張曉燕