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????作者：Justin?Martin?

????要想確認這一點的唯一辦法是，把自己的公司和周圍那些增長最快、業績最出色、經營最靈活、效益最高的公司進行比較。

????就實施諸如速度、批量定做、知識管理及與供貨商關系等管理概念而言，有些公司具備了這方面的人才。例如，克萊斯勒把它那龐大的、分散的供貨商網絡組織成為一個集體，為公司節約了數十億美元。安德森制窗公司通過應用最先進的計算機設計技術，現在可滿足顧客的任何要求，從20英尺高的哥特式窗子到20英寸的窗紗門都可以定做。迅速發展的信用卡發行商MBNA公司，實施了一套有15項衡量措施的管理系統，向客戶提供閃電式快速服務。在知識管理方面，雪弗龍公司最有發言權，它的做法是清除障礙，做到在機構內部共享信息。

????這4家公司有一個共同的特點，它們都以工商管理的麥加而著稱，成為人們來學習如何進行最佳管理的圣地。許多公司，包括赫赫有名的波音和AT＆T都派人參觀這些最優秀的公司是如何管理的，與它們的高級管理人員交談，主要想了解他們怎么干，干些什么。一般來說，進行普通的參觀是不收費的。這樣做的目的是促進信息自由交流——商業界的這種做法就相當于醫生在醫學領域分享他們的研究成果一樣。當然，對于競爭對手，一般就沒有這樣開明的姿態了。但對手們自有一套詭秘的辦法來弄清楚一個公司的做法——派一個人飛快地在對手的新工廠里轉一圈，拍攝間諜照片。

????不足為奇，這種求知的欲望已經變得有些泛濫，這些公司開始拒絕接待一般性的參觀訪問。安德森制窗公司將只同意接受雙方互利的安排，就是說參觀者也能相應地提供有用的信息。

????盡管如此，這4家公司都允許本刊記者到公司去探秘。因此就有了聆聽4家管理大亨旋風般地介紹管理經驗的獨特機會。了解他們的最佳經驗也許可以使你產生將之運用于自己的公司的想法。但請注意，看到自己的公司在較量中敗下陣來會有點困窘。沒有理由氣餒，“識別最佳經驗的目的在于從正面影響自己”，安達信公司下屬一家經營有方的國際管理公司的合伙人羅伯特?希埃貝勒如是說。

????安德森制窗公司

??? 猶如一個傳奇故事。1870年當漢斯?雅各布?安德森從丹麥抵達美國時，他學會的第一句英文短語便是：“大家一起干，孩子。”他來到盛產木材的中西部，開了一家零售儲木場，不久便轉向制造窗框。1904年，他在工廠設立了一條裝配線，進入規模生產的時間比亨利?福特還早9年。管好自己的事，伙計們。今天，位于明尼蘇達州貝波特的安德森制窗公司已發展成為一家資產逾10億美元的私營公司。公司業務迅速發展的原因在于批量定做——運用成批生產技術裝配按每位客戶的不同的要求下料的部件。

????1980年，安德森實質上已成為一家批量生產廠商，大批量地制造一系列的標準窗戶。“但是市場不斷地、越來越多地需求獨具一格的產品，”安德森公司的商業系統部的經理邁克?特倫布利說，“人們不希望自己家的窗戶看起來同鄰居家的一樣，或者同世界上其他人家里的一樣。”

????安德森公司在迎合市場需求和接受客戶的意見方面做了最大的努力。它設計出了各式各樣的不同裝飾，如可使窗戶看起來有草原風格的金屬構件和窗格條，或者制成哥特式的風格，隨便你要求什么樣的，都可以制造出來。當房主或承包商去拜訪批發商時，他們得從擺在面前的老是厚厚的目錄冊中選樣，各種系列弄得讓人腦袋發暈。計算窗戶的報價需花上幾個小時，報價單可達15頁之長，遇到真正復雜的圖形——比方說拱形窗戶——還得具備一定的三角學方面的工作知識。

????所有這些復雜性的最終結果是，不斷擴大的出錯率可能使公司聲譽受損。從1985年到1991年，安德森提供的不同產品的數額從28000種增加到86000種。到1991年，安德森制窗公司20%的制成品中，至少有一件與訂單不符，這比1985年增加了一倍。特倫布利說：“當我們的準確率數字出現差錯時，就產生了一種緊迫感。”

????安德森公司在90年代初做出了反應，它向零售商和批發商出售交互式的電腦化商品目錄。銷售員可以利用這個電腦軟件幫助客戶添加、修改和取消某些特征，直至設計出客戶滿意的窗子。就和玩積木一樣。電腦自動檢查新設計的窗戶規格，以確保結構的堅固性，然后計算出報價。

????這個系統需要一臺Macintosh計算機、Oracle數據庫和一些專利軟件。購買整套設備約需4000美元。迄今為止，全國各地的批發商和銷售商已安裝了650臺。在東南部設三個點的Windows?Gallery公司總裁大衛?斯蒂爾說：現在，按客戶的要求制作窗戶的速度要比過去快5倍。在過去的5年中，他銷售的安德森公司的產品增長了三倍。“用起來真是得心應手，”他說，“過去我們要用手工來完成這些工作，簡直讓人發瘋，而現在，全由計算機來做了。”

????當然，在實施新的計劃時，安德森公司要把門市和工廠聯在一起。批發商的計算機把收到的訂單傳送到公司的數據庫，每戶獲得一個特別的“牌照號碼”，可以使用條形碼技術，從整條裝配線到倉庫，進行實時跟蹤。這有助于確保制造和最終裝運的產品與客戶的訂單相一致。使用了新系統后，安德森公司的出錯率降低到這樣的水平：去年，公司提供的各種類型的產品達188000件，每200輛運貨車中最多只有一輛所裝的產品與訂單不符。

????安德森公司批量定做方式的下一個前沿領域是所謂的一次性制作，這種方法將極大地降低公司成品散件的庫存。目前，安德森在定做窗戶時使用的一些標準件，如窗框和窗格條，必須備有庫存。但采用一次性制作方法后，所有部件將完全照單定量制造。

????這項技術在窗戶更新市場大有用武之地。當該更換舊窗戶時，房主往往弄不清楚是誰制作的，多數人只能按原窗戶的大概尺寸更換，這些窗子一般是由眾多的乙烯窗制造商中的某一家生產的，這些廠家多數都毫無信用可言。

????考慮到僅在美國的窗戶市場價值就約達150億美元，安德森著手實施一項稱為“更新換代”的實驗性計劃，并對徹底擊敗那些毫無信用可言的乙烯窗戶制造商充滿了信心。這個計劃的核心是纖維材料，一種新型的、有專利的復合材料，由木材和乙烯混合而成，比乙烯堅固，但壽命不及木材。在成批定制時，這種材料的優勢是能輕易地切割，可以搭配幾乎所有的舊窗戶。

????安德森公司的實驗性Fibrex加工廠設在圣保羅的郊區。一切均按訂單定量制作，可以說手頭沒有任何庫存——庫房里只有Fibrex和一些金屬構件，從接到訂單到定做、安裝僅需一個月。

????將來，客戶拆掉的舊窗戶中的木料，可以磨碎后用作制造Fibrex的原料，再生使用。公司希望5年之內在全國推廣這項計劃。在那以后，安德森公司又該做什么了呢?特倫布利說，“陶醉于已有的成就，就會停滯不前。我們正在努力越來越徹底地實現規模定做的方式。”

??? 克萊斯勒

????克萊斯勒生產汽車并不是從零開始。三分之二的零部件——從墊片、螺絲帽到雨刷，都是從公司外的廠家采購的。據說，克萊斯勒從1140個供應商那里采購了60000種零部件，這些供貨商組成了一個復雜得讓人生畏的環節，而且沒有任何公司能像這家汽車制造商這樣有效地管理這個環節——以至于AT＆T、哈利?戴維森公司、能源部都紛紛來到位于密歇根的克萊斯勒的奧本?希爾的工廠，看克萊斯勒是如何進行管理的。

????令人奇怪的是，一家汽車制造商竟然成為管理供應商環節方面的佼佼者。從傳統上說，汽車產業往往把供應環節搞得很曲扭，并經常引出激烈的競標戰爭，喬斯?伊格內西歐?洛佩茲?德阿里，通用汽車公司頗有名氣的前任采購經理，甚至還大筆一揮，勾銷了采購合同。

????然而，克萊斯勒嘗到了與供貨商建立融洽關系的甜頭。在克萊斯勒的150位供貨商中，大多數都與福特和通用有著供貨關系。但是，克萊斯勒沒有這兩家底特律巨頭那么多的采購量，它取得同供應商交往的優勢的唯一辦法，聽起來有些可笑，是在與供應商共事當中盡量顯得平易近人。

????公司采取的一個措施就是在汽車設計過程中盡早地讓供貨商參與，在節約成本和技術革新方面征求他們的意見，這樣做的結果使克萊斯勒比其他汽車制造商早一些發現新型材料、零部件和其他技術。“一談到新技術，克萊斯勒總是聞風而動，捷足先登”，阿爾科全球汽車產品主任理查德?舒爾茨說。“與我們合作的其他汽車公司沒有一家能夠主動尋求或愿意采納供應商的建議。”

????1989年，克萊斯勒在完善與供應商的關系方面邁出的一大步：實施了一項名為“score”的計劃，這是“供應商成本降低計劃”的簡稱。意圖很簡單，汽車公司傾向于通過擠占供應商的邊際利潤來達到降低自身成本的目的，而克萊斯勒決定與供應商一起來研究如何降低零部件的成本，這種互惠的做法不僅使供應商節約了開支，克萊斯勒也獲得了較便宜的零部件。當然，公司并不允許供應商任意削減程序——這樣將會影響質量。克萊斯勒讓供應商們先提出建議，獲得它的批準，目的是讓每一家供應商都能找到降低成本的辦法，降低的成本相當于克萊斯勒一年開銷的5％。

????有些建議小得微不足道。一家名為sur—Flo塑料和工程公司的供應商把1995年款小型貨車擋泥片的厚度減薄了，那是一片覆在輪室上的塑料板，節約了72500美元的區區小數。從總體上講，score計劃獲得了巨大的成功。近來，克萊斯勒收到的建議紛至沓來，每周達l00條以上，到目前為止，已經收集到了16000條建議，節約開支達25億美元。克萊斯勒估計，供應商們也從這個計劃當中獲得了差不多一樣的收益。很自然，對節約開支的要求使整個供應環節上緊了發條，相應地，供應商又要求他們的供應商們增強成本意識。

????與供應商共商大計使克萊斯勒對它的供應環節的復雜性有了不同尋常的了解。“過去我們甚至不知道螺栓是哪家公司生產的，”克萊斯勒采購供應部負責人托馬斯?斯托坎普承認。如今，克萊斯勒已經在做耗時費工的工作，對一些供貨環節進行規劃。例如，公司發現，看起來很簡單的元件如氣門挺桿——一個價值3美元的發動機零件——需要35家不同的供應商供貨才能完成。

????克萊斯勒還在大刀闊斧地消減供應商的數量。例如，供應安全帶的廠家由350家減少到92家，1998年的目標為42家。過去5年內，供應商的總數減少了36％，到本世紀末將再削減25％。那么，將剩下誰呢?提示：不能按score計劃大幅度降低成本的廠家將面臨失去供應商資格的威脅。

????為了使那些保留下來的供應商更密切地合作，克萊斯勒指定某一家供應商作為組長，其工作職責是監督其他供應廠商設計和制造諸如坐椅之類的部件。過去，克萊斯勒的工人得在裝配線上，把150家供應商提供的零部件裝配成坐椅。今天，公司直接從供貨廠如約翰遜控制公司、利爾公司和馬格納國際公司采購裝配好的座椅，這種辦法抵銷了克萊斯勒的庫存費用，節約了上千萬美元。

????Plymouth?Prowler汽車成了實驗管理供應環節的各種獨具優勢的辦法的基地，它把各種辦法融成了一體。Prowler是30年代風格的敞篷汽車(價格約為35000美元)。從1997年起，每年限產約3000輛。許多主要的供應商從一開始就加入了設計Prowler的工作，有幾家供應商還愿意把它們最新的技術優先提供給克萊斯勒。如，由于采用了阿爾科公司新開發出來的高強度合金技術，Prowler將成為北美第一輛使用全鋁車身的車子。公司任命一家供應商——貝克集團作為組長，該集團與克萊斯勒和其他的供應商密切合作，設計和裝配車內的部件，公司也因此節省了開支。克萊斯勒的斯托坎普說：“克萊斯勒的驅動力最終將是情感、關系以及別人對公司的感受。”????

??? MBNA

????MBNA的確是一家熱衷于高速度的公司。這家位于特拉華州威爾明頓的信用卡公司，以近乎宗教的獻身精神為客戶提供快速服務，然后再衡量它的行為結果。但不要搞錯。MBNA并不是追趕當前的時髦，也不是這樣一家公司：在速度偶像的支配下，在收取豐厚的服務費的同時，還可以歸納出精辟的理論依據。與此大相徑庭，早在1986年，MBNA就在同行業中率先實行向顧客提供全天24小時的服務。服務的速度對公司所處的獲利頗豐的這一位置來說至關重要。

????許多信用卡發行公司靠到處打電話和鋪天蓋地發送郵件開展業務，而MBNA的業務重點是特別突出的客戶群——那些有共同興趣的團體。目前在為其中4300家制作維薩卡和萬事達卡，包括全國教育協會、喬治敦大學和靈林兄弟公司。MBNA為客戶制作的信用卡圖案無所不及，從達拉斯牛仔標識到為羅爾斯頓普里納公司的新計劃制作的私人寵物照片。持卡人一般的家庭收入要比全國平均水平高出20%，并且擁有約3000美元的結余，而同行業的這個數目平均只有1073美元。大概是因為有共同的興趣，它的持卡者也十分忠實。MBNA能把這些有利可圖的客戶留住98%。

????但這些特別的客戶也很挑剔，他們要求提供優質服務，即刻就要。MBNA一直根據15項措施來鑒定它的經營績效，其中許多措施直接和速度有關。顧客地址變更必須在一天內處理完畢，電話在響兩聲之內必須應答，打進總機的電話必須在21秒之內轉給適當的人來接聽。

????在服務行業的公司，衡量這樣的操作程序至多也只是一門軟科學，但MBNA公司的人卻堅持實行這些硬指數，他們不停地計測所做的每一件事所用的時間并精確到千分之一。在某一天的某一時刻，你也許會從讀數顯示牌上看到員工做到了“響兩聲就接聽的”占當天電話總數的98.4％，比平均值高1.2％，但比前一天整整下降一個百分點。最后結果：“如果你是MBNA的一名員工，你去一家商店或餐館，聽到電話鈴響了兩聲以上還沒有人接聽，肯定會使你很不高興．”一位名叫詹尼?馬洛尼的部門經理說。

????MBNA主要是靠技術手段來執行像“響兩聲接聽”這樣古板的標準。就以一位想增加信貸額度的客戶為例，按照公司制定的標準，必須在半小時內答復普通的客戶，對重要的客戶，必須在15分鐘之內。一接到辦理手續的請求，服務代理將其轉給信用部，同時摁下電子鐘記時器的按鈕，這是專用的計算機系統的一個組成部分。記時鐘隨即開始計數。信用部的經理可以進入這個系統查看客戶提出的各種要求是如何排列的，測出處理某一項要求已經花了多少時間。如有必要，計算機系統還可以把客戶的請求發送給MBNA不同的信用分析員，這樣做既可以在規定的時間內處理完業務，又能使顧客高興。

????MBNA全國各地的分支機構每天都在約60塊牌子上公布這15項標準的執行結果。這15條標準都有一個完成指數，最近剛從98％提高到98.5％，這意味著：全公司的目標是98.5％的電話必須在鈴響兩聲之內接起，98.5％的對要求提高透支限額問題的答復必須在半小時之內完成等等。lO年前這一標準是90％。“因為顧客的期望在不斷上升，我們必須不斷提高要求標準。”馬洛尼說。

????那么是什么促使員工們瘋狂地賣力工作，甚至面對新制定的98.5％的難關也一如既往?公司自豪地告訴好奇的參觀者：徹底地關心客戶已經在全公司深入人心。MBNA總部每條走廊墻上都寫著“假如你是客戶”的標語。工資單寫著“客戶給你帶來的”的提示語句。公司甚至已經開始把“客戶”放在公司組織結構圖表中的首要地位。

????但毫無疑問，獎勵也起到了一定作用。每天達到或超過98.5％的標準，對沒有擔任管理職務的員工來說，就有一筆錢撥進了儲備項下。如果全公司員工的工作無懈可擊，每天都達到了98.5％的目標，那么，到年底每位雇員可得到約l000美元的獎金。但如果員工只達到了，比如說，75％的目標，他們每人拿到的獎金只有750美元左右。

????當然，MBNA并不希望簡單地鼓勵盲目追求單純的速度。因此，所有的員工還有一項個人獎勵計劃，由部門經理監督執行。這些計劃強調達到質量目標先于速度。“你可能做得最快，但如果不能同時保證質量，就沒有多大的價值。”馬洛尼說。

????總之，即使MBNA的企業文化有些奧韋爾式，它所取得的業績勝于雄辯。自從1991年上市以來，普通股的總收益率已經上升了602％，而《財富》雜志最大500家服務和制造企業的平均收益率只有216％。這證明，至少從MBNA一例中，速度并不會導致失敗。

??? 雪弗龍

????一些公司如此龐大，它們有足夠的潛力在一個部門制造更巧妙的撲鼠器，在另一個部門治療流行感冒，在第三個部門掌握生命的意義。但要是缺乏交流，在這些部門之外就根本沒人知道這些辦法竟然存在于同一屋檐下。

????這里就需要知識管理。管理方法的核心所在是尋求和傳播公司內部的最佳經驗。雪弗龍熱衷于推行知識管理，這個資產達320億美元、在100多個國家和地區開展業務的企業在這方面沒有對手。

????在美國的雪弗龍煉油廠提出了一個特殊的挑戰。它們共有6家，從事幾乎同樣的工作——把原油煉制成汽油和其他石油產品。但這些工廠分散在全國各地，從帕斯卡古拉、密西西比到火奴魯魯，讓他們共享信息將簡直是一件很難的事情。

????雪弗龍1992年設想的對策是設立專職的新工作職位，稱為“工序長”。工序長的職責是監督6個煉油廠不同的生產工藝。例如，一位工序長致力于了解能提高每桶原油出油量的各種工藝，并決定哪一種工藝可以從一家提煉廠轉讓到另一家。

????工序長一般由擁有近20年工齡、操作和技術經驗豐富的公司老職員擔任。為了填補這些位子，雪弗龍四處尋找擁有出色的交流技巧、有天賦的領導者。雖然工序長沒有任何官方權威，但他們豐富的經驗總是令人起敬。就像面對禪宗大師，人們都很重視他們的建議。

????目前有25道工藝設立了工序長這一職位，其中有一位在雪弗龍工作了l8年的比利?威廉斯是第二代石油人，他協助煉油廠之間轉讓了幾項技術革新，節省了可觀的資金。他的管轄區是公司的原油裝置，看起來像是一只巨大的壓力鍋，這個裝置把原油分離成重質原油和輕質原油，是煉制的第一步。每四年左右要檢修一次，大型部件得進行清洗。把管道中的焦塊清除掉是最困難的工作。一般是用高溫燒掉，還得用起重機把火爐高高地吊起來，耗資巨大。

????但1994年檢修時，加利福尼亞的理查德煉油廠嘗試著使用了一種稱作“清管器”的新裝置，用來清除原油裝置中的焦塊。清管器是一種帶有小研磨球的硬橡膠汽缸，用高壓水流推進管道。在穿過管道的過程中，這個裝置把焦塊刮削一凈，每次清洗可節省100萬美金。由于推行了工序長制，威廉斯和他的小組就能夠把清管器技術介紹到加利福尼亞的埃爾塞岡多煉油廠。現在，鹽湖城的煉油廠正在設計新的、更易于清理的原油裝置。威廉斯說：“在整個過程中，最大的驅動力就是交流。”雪弗龍希望像清管器這樣的項目能夠逐漸地在其他工藝流程中得到推廣，這樣可使公司進一步節省開支。

????雪弗龍確信，公司上下一定還有尚未被發現的知識寶庫，企業質量部在l994年成立了一個最佳經驗發現小組，由l0名負責改進質量的經理和計算機專家組成，代表公司的各個主要部門交叉工作，包括石油生產、化學制品和煉制。

????小組發現了大量人們共享最佳經驗的例子，其中許多被公司質管部門的顧問格里塔?萊德克稱為基層網絡。在雪弗龍內部有許多小組，致力于探討各種各樣的事情，從安全到省錢，無所不談。一些小組通過電子郵件，有的小組用Lotus?Notes軟件組，還有一些小組經常召開會議、研討會、討論會來進行定期交流。他們的共同之處是在嘗試著，通常用非常謙虛的方式，分享知識。

????發現組使他們聲譽大增。去年，這個小組出版了一幅“最佳經驗資源圖”，發到了雪弗龍5000名員工的手中。最佳經驗資源圖看起來像是一張真正的折疊式道路地圖，印有各個正式小組和基層小組的簡介及聯系辦法，“你可以把它看作是電話薄的黃頁”，萊德克說，“它幫助我們把雪弗龍這個多樣化的公司里業務各不相同的人聯系在一起。”

????資源圖出版以后，又成立了新的小組，例如，還成立了一個致力于智力競爭的小組。雪弗龍的每一位員工部擁有了一種有用的新的資源。最近，戰略規劃部需要制定部門安全措施，在最佳經驗資源圖上找到了一個叫做安全網絡的討論組，幾小時之內就有了新的收獲。無論如何，雪弗龍經營的是石油生意，不應該花時間做其他事情(例如重新發明車輪)。

????當然，閱讀本文，領略這4家出類拔萃的公司的經驗，對自己的公司有所觸動，這只是一個方面。接下的挑戰是設法在自己的公司運用這些經驗。這可能會很艱難，誠如阿瑟?D?利特爾公司的副總裁阿倫?梅拉爾說：“你不能生硬地套用這些最佳經驗，必須讓這些經驗適合自己公司的特點。”是的，這是一個挑戰，但并非是難以取勝的挑戰，就算賭一把，也無疑值得一試，特別是它意味著能使公司成為一流的企業。

????譯者：郝紅梅