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從TCL創(chuàng)始人李東生的故事里，你可以看到一家中國公司的蛻變與進階——他始終追求讓公司融入全球市場，成為這個世界不能缺少的一部分。

每年2月，沙特首都利雅得就會進入最好的季節(jié)。

清冷在空氣中彌漫，清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際。這里的人們每天做五次禮拜，在日常事務(wù)和工作中穿插著祈禱的時間。

在利雅得的一間會議室內(nèi)，氣氛卻降至冰點。

這是一場至關(guān)重要的會晤。與會人員來自中國的TCL和沙特能源部、沙特工業(yè)部、沙特公共投資基金（PIF）等眾多實權(quán)部門，探討的核心議題是：為TCL與沙特合作的光伏項目談判。

是時候重新認識一下TCL這家公司了。它早已不是公眾認知中傳統(tǒng)的家電廠商，實際上，TCL已經(jīng)被拆分為兩個產(chǎn)業(yè)集團：TCL實業(yè)繼續(xù)家電業(yè)務(wù)，主要生產(chǎn)和銷售諸如電視、智能終端等TO C產(chǎn)品，TCL科技則主營TO B業(yè)務(wù)，包含半導(dǎo)體顯示及新能源光伏。

需要知道的是，TCL科技在2020年完成了對天津中環(huán)集團的收購，現(xiàn)在TCL中環(huán)已經(jīng)是全球最大的新能源光伏晶體晶片廠，這也是此次談判的基礎(chǔ)。

在新能源時代，沙特仍然想成為世界能源的中心，不過并非以傳統(tǒng)石油的方式供應(yīng)全球，光伏幾乎成為沙特達到這一目標唯一的可能性。

談判中最重要的藝術(shù)在于傾聽。傾聽者如同海綿般汲取對方話語中的重要信息，如果能夠找出對方邏輯中的漏洞，則會取得重要突破。

當沙特公共投資基金的負責人說到：“沙特新能源產(chǎn)業(yè)希望只引入一家公司解決問題”時，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生準備發(fā)言。

“你最好不要讓一家企業(yè)把整個產(chǎn)業(yè)上下游全部控制。第一，這會造成壟斷，不利于創(chuàng)新。第二，技術(shù)迭代上也有高風險。”他的話讓沙特的眾多官員陷入深思，會議暫時告一段落。

事后，知情者告訴我：在聽到李東生的話語之后，沙特能源部與沙特公共投資基金展開了激烈討論。核心要義是，沙特能源部提高了與TCL合作的重視程度，表達出對TCL中環(huán)的認可，要求沙特公共投資基金積極參與其中。但最終是否合作，尚無定論。

這場歷時一年的談判依舊充滿不確定性。

但可以確定的是，沒有誰比李東生更渴望把TCL變成一家全球性公司。他樸素地認為，一家公司真正的成功來源于其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“不可或缺性”。

他對全球化渴望的實現(xiàn)從1999年開始。

彼時42歲的李東生在越南收購了一家香港電視機廠，希望可以在這個與中國陸地相連的國家賣出產(chǎn)品。實際上，他確實做得不錯。在進入越南市場18個月之后，TCL就從虧損變?yōu)橛?/p>

小試牛刀的越南并沒有讓李東生滿足，在東南亞的成功后，他要進入更大、也更富裕的市場——歐洲與美國。

這時，他犯了與大多數(shù)成長中的企業(yè)家相同的錯誤：低估了風險，并為此付出了巨大的代價。

“收購了法國湯姆遜公司，又被《財富》雜志評選上亞洲年度商業(yè)人物，感覺整個人都飄了。”20年前，《財富》雜志與李東生有過一次對話，并用“電視機巨子”的標題報道了TCL對湯姆遜的收購。

之后的故事已經(jīng)被公眾知曉，在2004年開始，TCL陸續(xù)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)后，財務(wù)上，其歐洲業(yè)務(wù)導(dǎo)致TCL連續(xù)兩年虧損。市場份額方面，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)因為技術(shù)誤判而在歐美失勢，TCL與阿爾卡特合資公司亦是如此。手機業(yè)務(wù)也嚴重萎縮。事后，這樁收購已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的教案。

“我們熬過來了。”李東生簡單的口氣中輕描淡寫了這段艱難歲月。

公眾并不知曉的是，TCL并沒有因為這次失敗而變得懦弱，它變得愈發(fā)強大與全球化。TCL在2004年的收入僅為402億元左右。而現(xiàn)在，TCL當下的兩個板塊中，TCL科技的2023年營業(yè)收入為1,743億元；TCL實業(yè)的2023年營業(yè)總收入為1,203億元，其中智能終端產(chǎn)品有超過一半以上的收入來自海外。2024年，TCL整體營收預(yù)計將超過3,000億元。

在1997年，TCL只是中國一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進入全球市場時，也僅僅希望在越南銷售更多的電視產(chǎn)品。但在此后，它沒有局限于C端產(chǎn)品，并且把這種C端全球化經(jīng)驗遷移到諸如半導(dǎo)體顯示、光伏等TO B產(chǎn)品之上。也請注意，在這個完全不同的過程中，TCL完成了一套自己全新的方法論：從本地建設(shè)工廠到與B端客戶打交道，這是一套系統(tǒng)性的改變。

如果TCL僅僅停留在電視業(yè)務(wù)，它幾乎就不可能成為現(xiàn)在的模樣：TCL的收入在20年間增長了7倍有余，成為全球商業(yè)海洋中的一條“鯨魚”。

李東生則是重新騎上鯨魚出發(fā)的人。

從他的故事里，你可以看到一位中國改革開放之后的企業(yè)家如何不斷融入世界的決心，以及他為之付出的努力與代價。從更宏觀的視角而言，TCL見證了中國制造業(yè)從早期代工到高端制造的變化，李東生是其中的深度參與者。

這也是一個復(fù)雜且漫長的過程。與華為、聯(lián)想這些成功出海的制造業(yè)不同，TCL走過一條更為困難的道路。它早年間就經(jīng)歷過相比那兩家公司更加慘痛的歷程。重要的是，李東生并沒有因為失敗而停止前進的腳步，反而采取了一種更為溫和、謹慎、亦步亦趨的方式將產(chǎn)業(yè)向外延伸；TCL的故事也完全不同于當下字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)公司的出海——互聯(lián)網(wǎng)公司們需要讓用戶下載軟件，而TCL則需要將鋼鐵、電子元器件、顯示面板、光伏硅片制造成為實實在在的商品，讓苛刻的用戶埋單。

一

時間已經(jīng)是午后，深圳的陽光灑在巨大的9層露臺上。

一段不長的等待過后，李東生從他的辦公室走下旋轉(zhuǎn)臺階。他穿著雙排扣西服套裝，并且特意搭上一條紫色領(lǐng)帶。

相隔20年，《財富》雜志再次對話李東生。

談話中，他輕聲細語，甚至依舊沒有停止對湯姆遜和阿爾卡特的反思。從事后看，這對TCL來說也是一筆寶貴的經(jīng)驗資產(chǎn)。沒有變化的是：李東生依然將全球化作為談話的主題。

與20年前不同的是，我們的談話從光伏產(chǎn)業(yè)開始。

TCL進入光伏產(chǎn)業(yè)源于兩個現(xiàn)實層面的原因：首先，TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長曲線；其次，TCL當時手中有了一筆現(xiàn)金，恰巧可以進入一個新的領(lǐng)域。

2019年，TCL實施重大戰(zhàn)略重組，將公司拆分為TCL實業(yè)與TCL科技兩個板塊。在這一次拆分之后，由于剝離非核心業(yè)務(wù)，公司的賬面上有了差不多100億元的現(xiàn)金。李東生決定進入一個新的賽道。

擺在TCL前面有三個選擇：控股一家保險公司；收購一家集成電路設(shè)備封裝企業(yè)；或者進入光伏產(chǎn)業(yè)。

李東生首先排除了收購保險資產(chǎn)。他與決策層的共識是，TCL已經(jīng)退出過房地產(chǎn)領(lǐng)域，對于金融和保險業(yè)務(wù)不應(yīng)該進入。

在第二種選擇上，希望被TCL收購的半導(dǎo)體封裝企業(yè)是一家純外資公司。

李東生看到了國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，雖然覺得這是一個重要產(chǎn)業(yè)，但不確定性在于，當時國外已經(jīng)禁止這類技術(shù)資產(chǎn)的并購。

更為現(xiàn)實的是，半導(dǎo)體封裝這一產(chǎn)業(yè)受制于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的因素太多，獨立性比較差，而且周期性比半導(dǎo)體顯示還要強。由于芯片周期波動很大，整個產(chǎn)業(yè)鏈都受影響。李東生說：“相對這兩類產(chǎn)業(yè)，我們選了新能源光伏，即便這一行業(yè)也有波動性。”

他說的沒有錯。光伏無疑或許是過去20年間中國動蕩最大的產(chǎn)業(yè)。在2008年之前，受歐洲光伏市場需求拉動與國內(nèi)政策扶持，中國的光伏產(chǎn)業(yè)起步，眾多企業(yè)投身光伏制造，形成產(chǎn)業(yè)集群。但產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱，依賴國外技術(shù)與設(shè)備，市場集中于歐洲，受國際市場波動影響明顯。

接下來的2009年到2013年，國內(nèi)大規(guī)模應(yīng)用示范項目開啟，產(chǎn)業(yè)體系完備，技術(shù)進步、成本降低。但擴張致產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貿(mào)易摩擦頻發(fā)，如歐美“雙反”重創(chuàng)出口，企業(yè)利潤下滑、產(chǎn)業(yè)整合加劇，市場增速放緩，一大批光伏企業(yè)在此階段倒下。

市場競爭與政策調(diào)整下，企業(yè)并購重組頻現(xiàn)于這個時期。為應(yīng)對金融危機和促進新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展，中國政府出臺一系列政策，極大地推動了光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

時至今日，在產(chǎn)能上，中國生產(chǎn)了全球90%以上的多晶硅、98%的硅片、90%以上的光伏電池和85%的組件；在技術(shù)上，中國光伏業(yè)在過去20年里把光伏發(fā)電成本降到原來的二十分之一，在量產(chǎn)產(chǎn)品的光能轉(zhuǎn)換效率上，已經(jīng)多年保持世界紀錄。

當下恰逢人類歷史上第三次能源轉(zhuǎn)型拉開序幕，若這種優(yōu)勢能夠充分釋放，中國光伏業(yè)就將像一家主流西方媒體所驚呼的那樣，“定義”這場人類用可再生能源全面替代化石能源的大革命。

不過物極必反的哲學(xué)原理在此刻同時顯現(xiàn)。

2023年第四季度，中國光伏業(yè)已經(jīng)置身于一場慘烈的價格戰(zhàn)中，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)的價格都近乎崩塌，電池片的價格較年初下跌52%，組件下跌46%。大量企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)和裁員，虧損狀態(tài)延續(xù)至2024年上半年。有外國媒體把這一景象形容為集體擴張導(dǎo)致的“公地悲劇”。

李東生深知自己在做一個兩難的選擇：一方面，光伏產(chǎn)業(yè)國內(nèi)已有過剩產(chǎn)能問題難解；另一方面，若不進行海外布局，又可能無法應(yīng)對全球經(jīng)濟貿(mào)易格局變化帶來的潛在風險。

他最終做出了決定。“盡管現(xiàn)在產(chǎn)能過剩，我們也還得要對長遠做一些規(guī)劃。這個經(jīng)濟賬，現(xiàn)在看起來還不太容易算得清楚。但從長遠來看，我相信這種布局是必要的。特別我們是全球第一大新能源光伏晶體晶片廠商，必須布局海外。”

二

如果放在長達25年的時間維度來看，李東生當下的這次全球化行動并非偶然。

在2005年TCL受挫于收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)之后，他本來可以有兩種選擇：第一隱退，第二以后不再進行全球化布局。實際上，彼時李東生確實想過“等這個事情（處理湯姆遜資產(chǎn)）搞完之后，我就歸隱。”

可是從最后的結(jié)果來看，他并沒有做出這兩種選擇，而是選擇了繼續(xù)全球化。

從長期來看，盡管兩次跨國并購在當時遇挫，但也為TCL的全球化積累了經(jīng)驗。李東生認為：兩次并購為TCL的國際化布局奠定了基礎(chǔ)，TCL對國際市場、各國的投資環(huán)境有了深刻認識，生產(chǎn)基地、渠道網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)也很有價值。

具體來說，這兩次并購首先讓TCL建立起全球化的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈體系，逐漸品牌全球化。其次，為其開拓半導(dǎo)體顯示等新業(yè)務(wù)埋下伏筆。同時也培養(yǎng)了一批具有全球化經(jīng)營經(jīng)驗的管理干部，增強了企業(yè)管理和組織能力。

此后，TCL開始以這兩次并購為基礎(chǔ)在歐美市場開疆拓土，今天TCL在歐洲、美國市場，以及波蘭和墨西哥的工廠，都是由于并購之后產(chǎn)生的結(jié)果。

在北美，從2018年開始，TCL通過擴建TCL墨西哥MOKA工廠、重啟TCL墨西哥MASA工廠，規(guī)避貿(mào)易壁壘，持續(xù)保持美國市場份額，保證產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和及時性。推出符合北美用戶使用習(xí)慣和需求的產(chǎn)品，如大尺寸液晶屏幕電視等。2024年前三季度，65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長16.8%，75英寸及以上的出貨同比增長35.3%。

這種本土化生產(chǎn)模式不僅保障了產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)，也降低了生產(chǎn)成本。墨西哥工廠可以根據(jù)北美市場的需求變化靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃，如在銷售旺季增加產(chǎn)量，滿足消費者對TCL電視的需求。同時，墨西哥還能夠利用當?shù)氐馁Y源和勞動力優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率，增強了TCL在北美市場的競爭力。

對于歐洲市場，2004年并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，TCL在波蘭收購了工廠，現(xiàn)在波蘭工廠已經(jīng)成為TCL在歐洲業(yè)務(wù)的橋頭堡。該工廠擁有11條生產(chǎn)線，單班產(chǎn)能可以達到139萬臺，四條生產(chǎn)線的產(chǎn)能則能夠達到500萬臺以上。

TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑戰(zhàn)與本地合規(guī)挑戰(zhàn)。TCL在兩次收購時，已經(jīng)將一大幫擁有專業(yè)能力的當?shù)貓F隊并入，這些人才幫助TCL更順暢地融入到當?shù)匚幕褪袌霏h(huán)境中，減少了文化沖突和管理難度，提升了本土化運營的效率和質(zhì)量。

即使是2009年進軍上游，面板業(yè)務(wù)投資上馬華星光電（現(xiàn)TCL華星），也是由于TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的“被迫”之舉，這是一系列的因果關(guān)系。應(yīng)該說，沒有當年的兩大并購就沒有現(xiàn)在TCL加速全球化的格局。李東生稱之為并購帶來的“戰(zhàn)略價值”。

三

關(guān)于TCL華星，則是另外一個故事。

就在TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的2005年前后，整個電視產(chǎn)業(yè)正在醞釀一場巨大的變革。

當時電視產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品是CRT顯示技術(shù)，而未來主要分為LCD（液晶）和DLP（微顯背投）、PDP（等離子）等方向，TCL選擇了DLP作為主要突破方向，在產(chǎn)品的開發(fā)和推廣上花費超過1億美元，產(chǎn)品也獲得了2004年美國影音產(chǎn)品大獎。

但此后，這項技術(shù)卻被市場無情拋棄。2009年，平板電視的零售量占比達到80%，零售額占比超過95%，已經(jīng)成為彩電行業(yè)的絕對主流，市場對平板電視的需求持續(xù)放量增長，尤其是液晶電視。

向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動幾乎是被迫做出的選擇。彼時李東生的想法與當下TCL的光伏項目如出一轍：進軍半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)會有風險，但是不做風險更大。他不能接受一家企業(yè)長期維持現(xiàn)狀。并且對于面板業(yè)務(wù)，李東生有七成把握成功。“失敗的風險我們承擔不起，但是我們?yōu)槭裁匆∧兀俊?/p>

此后的結(jié)果超出李東生的預(yù)期。TCL華星t1產(chǎn)線在2012年實現(xiàn)了當年盈利，隨后十年，TCL陸續(xù)建設(shè)了四條大尺寸產(chǎn)線，和三條中小尺寸產(chǎn)線，2020年收購三星蘇州產(chǎn)線奠定了在全球顯示產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位。

現(xiàn)在的面板市場，TCL華星憑借先進技術(shù)與產(chǎn)能，與三星、LG等行業(yè)巨頭分庭抗禮，為全球眾多知名電子品牌供應(yīng)高品質(zhì)顯示面板，從智能手機、平板電腦到電視顯示屏，TCL華星的產(chǎn)品應(yīng)用于各類智能終端設(shè)備，成為全球顯示產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這正是李東生想要達到的全球化狀態(tài)。

彼時對電視產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展方向的誤判，讓李東生如今對未來的關(guān)注極其明顯。

“我們必須要看到五年以后的事情。以前在公司內(nèi)部開會，看不到這種眼光。”他說，之前年度戰(zhàn)略會上高管的PPT上只要說三年以后，我們具體做什么；但現(xiàn)在真的是排到五年以后，甚至八年以后。另外，企業(yè)團隊需要與企業(yè)家有共同的愿景，愿意往既定方向努力。要圍繞全球化愿景制定戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略落地，以及不斷培育人員支撐實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

四

20年前，《財富》雜志選擇李東生成為亞洲年度商業(yè)人物時寫道：沒有哪家公司比TCL更有可能成為中國第一家真正的全球公司，這正是《財富》雜志選擇李東生作為本年度亞洲商業(yè)人物的理由。這種選擇是有風險的。企業(yè)收購的結(jié)果往往與原來設(shè)想的不同，而這一次尤其充滿了不確定性。

每個人都在計算自己所承擔的風險，李東生尤其如此。

這或許來自于他的過去。他是一個經(jīng)歷過磨難的人，屬于因為文革十年而生活動蕩的一代。不到二十歲的時候，他下鄉(xiāng)到了一個農(nóng)業(yè)公社，在那里待了兩年。現(xiàn)在，他還記得當時在養(yǎng)魚場艱苦勞作、偷偷讀書和忍受苦悶的生活。

在離開農(nóng)村合作社之后，李東生進入華南理工大學(xué)。在那里，他學(xué)業(yè)優(yōu)異，成為一名工程師。畢業(yè)的那一年，他進入一家中外合資企業(yè)，TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”，主營業(yè)務(wù)是錄音帶組裝。

此后，李東生一直在TCL工作，并于1997年開始領(lǐng)導(dǎo)公司。他被公認為是推動TCL增長的動力，其咄咄逼人的營銷和不留情面的成本控制也廣為人知。

多年前，李東生對曾國藩推崇備至。

在歷史上，曾國藩用人、做事以及組織方面都體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神，比如創(chuàng)建湘軍時對組織原則的創(chuàng)新，以及在推動洋務(wù)運動中，倡導(dǎo)向西方學(xué)習(xí)，建造中國第一艘輪船，創(chuàng)辦第一所兵工學(xué)堂，印刷翻譯第一批西方書籍，安排第一批赴美留學(xué)生等，這些都對中國近代化進程產(chǎn)生了深遠的影響。

曾國藩甚至已經(jīng)投射在李東生自己的身上。早期的TCL無論在電視機生產(chǎn)或者半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，都抱以向西方技術(shù)學(xué)習(xí)的精神一以貫之。

這也是中國早期制造業(yè)的縮影：從改革開放之初，中國從全球制造業(yè)分工中最低級的勞動密集型產(chǎn)業(yè)起步，在經(jīng)過20年的積累后逐步往諸如半導(dǎo)體顯示等產(chǎn)業(yè)鏈上游移動，如今，中國制造業(yè)在新能源汽車、光伏等高科技領(lǐng)域開始領(lǐng)先全球。

同時，李東生對曾國藩也有了新的認識。“當時TCL還是一家中國企業(yè)，怎么管理好一家中國企業(yè)？要從中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想去吸收智慧與精神。”

現(xiàn)在，他反而認為全球化與曾國藩關(guān)聯(lián)不大。“中國企業(yè)發(fā)展到已經(jīng)有能力和西方跨國公司競爭的時候，我們應(yīng)該更多去了解對方。”

李東生試圖從根源上理解中國與西方的區(qū)別。在1840年到1860年的兩次鴉片戰(zhàn)爭之后，歐洲迫使中國開放了部分沿海口岸，但中國幾乎從不想走到亞洲以外的地區(qū)。

“在這100多年間，大部分時間中國都是在被迫做改變。”他說，西方的文藝復(fù)興推動形成資本主義制度，也推動西方工業(yè)革命，西方向全球擴張，甚至用不道德的手段，把它的文明、文化，也把它的科學(xué)、技術(shù)能力輸出到全球，獲取巨大利益。

這也導(dǎo)致他以一種平衡的哲學(xué)理念管理公司。

在TCL的全球化進程中，并購國外企業(yè)帶來了文化、管理以及市場等多方面的碰撞與融合。李東生深刻認識到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。

他努力在本土文化與國際文化之間尋找平衡點，既尊重不同國家和地區(qū)的文化特色，又試圖打造統(tǒng)一的企業(yè)價值觀與文化內(nèi)核。

和一些企業(yè)家完全不同的是，李東生沒有把當下的挑戰(zhàn)歸結(jié)于“地緣政治”這一簡單說法。

他認為，地緣政治無疑增加了中國企業(yè)出海的挑戰(zhàn)難度，但底層邏輯是經(jīng)濟全球化模式到了需要改變的時間點。可以看到的是，中國參與到了全球經(jīng)濟格局重構(gòu)，愿意重新訂立全球投資貿(mào)易規(guī)則，愿意參加各種區(qū)域的貿(mào)易組織。“我們也得適應(yīng)這種變化。”

對于未來，李東生的判斷是：中國制造業(yè)已經(jīng)走到世界前列，能夠與歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)的企業(yè)競爭。至于說下一步像人工智能會怎么發(fā)展，現(xiàn)在還很難判斷。但從上一波的技術(shù)浪潮來看，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與技術(shù)導(dǎo)入，中國并不落后。中國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，不能說超過美國，但很確定的是，已經(jīng)超過了歐洲、日本。

他認為，國家強調(diào)開放，其實這是中國未來發(fā)展必然要走的路。這就導(dǎo)致中國企業(yè)家勢必參與到全球競爭中。“不能封閉起來，整天研究曾國藩怎么領(lǐng)兵打仗，把這個學(xué)透了，在中國能夠打贏，光靠這個是不夠的，得要有一些新的東西。”

消息從遠方傳來：2024年7月16日，TCL中環(huán)與沙特公共投資基金、Vision Industries簽署《股東協(xié)議》，三方共同投資成立合資公司，推進太陽能光伏晶體晶片在沙特的本土化生產(chǎn)。

該項目的總投資金額約為20.8億美元，TCL中環(huán)持股40%，沙特公共投資基金的全資子公司RELC持股40%，Vision Industries持股20%。項目年產(chǎn)能20GW，落地后將成為沙特本土首個光伏晶體晶片項目，也是目前海外最大規(guī)模的晶體晶片工廠。

采訪即將結(jié)束，我一直在回想：究竟是什么原因讓“向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動”和“全球化”這兩條主線貫穿李東生迄今為止的職業(yè)生涯。

或許是1984年，他當上車間主任的那個夏天發(fā)現(xiàn)，引進生產(chǎn)磁帶上游設(shè)備，雖然風險高，但收益更大？或許是1985年，他第一次到達香港，在一間沒有窗戶的賓館中辦公，卻看到了一個更廣闊的世界？答案依舊模糊。

李東生不時會回憶起1982年的TCL，那時這家公司還是一個很小的錄音磁帶組裝廠，由惠州市政府出資，廠房是一間破舊不堪的倉庫。1993年，TCL生產(chǎn)了它的第一部電視機。

在過去25年的出海過程中，李東生一直在不斷學(xué)習(xí)和解決問題，他把經(jīng)營企業(yè)看作一條“只有入口、沒有出口”的高速路。這也使得現(xiàn)在的TCL和他當初創(chuàng)立時的模樣相比，變得幾乎難以辨認。（財富中文網(wǎng)）