想成為CEO，該頻繁跳槽還是堅持在一家公司奮斗？
NATALIE MCCORMICK
2024-12-30
在追求成為首席執行官的過程中，是該頻繁跳槽還是堅持在一家公司度過整個職業生涯，這取決于多個因素，包括行業、組織文化和個人職業目標。這兩種路徑各有優點，最成功的領導者通常結合兩種方法的元素，以獲得登上最高職位所需要的各種技能和經驗。
支持跳槽的論點是，它展示出專業人士的適應能力，并幫助他們接觸到各種環境和領導風格。這種方式在快速發展的行業（如技術行業）中特別有益，因為創新和快速變化需要靈活性和持續的技能生成。然而，頻繁的工作變動可能會引起對員工忠誠度的擔憂，因此在每個職位中展示顯著貢獻并解釋每次工作變動的原因變得至關重要。
相比之下，在一家公司長期工作可以讓員工獲得深入的機構知識，與主要利益相關者建立牢固的內部關系，并在晉升過程中建立信譽。如果運用得當，這條路徑還能讓專業人士洞察企業的各個層級，為擔任高級職位做好準備。它的缺點在于，如果沒有外部經驗，個人可能缺乏應對現代挑戰所需的外部視角和全面發展。
將在一家公司長期任職的深度與新機會所帶來的廣泛經驗相結合的混合方法通常是最有效的。正如光輝國際（Korn Ferry）全球董事會和首席執行官服務副主席兼全球董事會和首席執行官繼任業務負責人簡·愛迪生·史蒂文森所解釋的那樣，領導者需要具備“綜合能力”才能有效管理大公司的運營。
跳槽
根據美國勞工統計局（U.S. Bureau of Labor Statistics）的數據，美國員工的平均任期處于2002年以來的最低水平，平均僅為3.9年。而且，造成這種狀況的原因不僅僅是初入職場的員工；這一趨勢在高管層也有所體現。
根據LinkedIn的一份報告，2018年，88.5%的高管在進入高管層之前只在一家公司工作過，而2023年這一比例僅為62.6%。LinkedIn的首席經濟機會官阿尼什·拉曼將這一變化歸因于領導者需要更加靈活、更加積極地響應影響公司運營的眾多因素。他表示：“你開始看到那些具備這種技能的領導者嶄露頭角。”報告還發現，2018年，89.2%的高管只在一個行業工作過，而2023年這一比例為66%。此外，越來越多的專業人士不僅在公司之間跳槽，還在行業之間流動。拉曼表示：“職業階梯的時代正在結束，職業路徑的時代已經到來。”根據這項研究，2018年至2023年間，內部招聘人數減少了10%，這表明擁有多樣化的工作經驗可能更受歡迎。
雖然適應能力至關重要，但可靠性對有志成為高管的人來說同樣重要。管理咨詢公司ghSMART的合伙人埃琳娜·萊基納·波特荷表示，公司需要能夠信任首席執行官候選人對公司的奉獻精神。“如果你的簡歷看起來像是一堆跳槽記錄，這就引發了一個問題：如果遇到困難，你會堅持下去嗎？”
然而，她也承認，現代職業路徑并不需要終身忠誠。在一家公司工作五到十年再跳槽，展示了奉獻和成長之間的健康平衡。
獵頭公司羅致恒富（Robert Half）的高級董事總經理阿什利·康斯特布爾指出，在職業生涯初期，跳槽更容易被接受，因為在那個階段，人們正在探索自己的優勢和喜歡的工作文化。她表示：“如果有人在早期經常跳槽，那也沒關系。但隨著他們的成長，你需要看到他們在公司內的任期延長。”
攀登職業階梯
在同一家公司度過整個職業生涯也有明顯的優勢。例如通用汽車（General Motors）的瑪麗·巴拉、沃爾瑪（Walmart）的董明倫和迪士尼（Disney）的鮑勃·艾格等財富500強公司的杰出首席執行官，都是從入門級職位一路晉升，成為公司的最高管理者，在此過程中，他們對公司的運營和文化有了深刻的了解。
公司終身員工擁有獨特的機會，可以與公司一起成長和轉型。光輝國際的副董事長兼董事會和首席執行官服務聯合負責人蒂爾尼·雷米克表示：“隨著公司不斷發展、商業模式調整、進行投資或進入新市場，這些高管們有機會在公司內經營一個新業務，接受新挑戰或領導一個新部門。他們在一家公司內部獲得了所有這些多樣化的經驗。”
信安金融（Principal Financial）即將上任的首席執行官狄安娜·斯特拉保爾就是這種晉升策略的典范。她在這家保險公司工作了35年，擔任過14個職位，最近的職位是首席財務官。她表示：“我在同一家公司內部從事不同工作，然后在我學到的知識和建立的關系基礎上繼續發展，而不是重新開始。”然而，她強調了在不同公司保持聯系以向他人學習和獲得新視角的重要性。斯特拉保爾表示如果不這樣做，你的思維會變得過于封閉。
雖然長期任職提供了深度，但成功的領導需要有廣泛的經驗。史蒂文森強調在不同職能部門獲得多樣化經驗的重要性。她表示：“在一個孤立的環境中只垂直發展并不能培養合適的技能。”橫向發展，如擔任運營、財務和產品開發等職務，對于建立有效領導公司所需的多樣化的技能組合至關重要。
雖然他們可能不是在不同公司之間跳槽，但公司終身員工仍然可以獲得跨職能部門的知識和經驗。惠普（HP）的首席執行官恩里克·洛雷斯以實習生的身份加入了這家IT公司。在成為首席執行官的過程中，他從事過研究、營銷和銷售方面的工作，并在2015年惠普與原惠普公司分離的過程中扮演了重要角色。他最近對《財富》雜志表示：“我幾乎每兩年換一次工作。”即使在一家大公司換工作，也像是去了一家不同的公司，需要學習新技能。” （財富中文網）
譯者：劉進龍
審校：汪皓
在追求成為首席執行官的過程中，是該頻繁跳槽還是堅持在一家公司度過整個職業生涯，這取決于多個因素，包括行業、組織文化和個人職業目標。這兩種路徑各有優點，最成功的領導者通常結合兩種方法的元素，以獲得登上最高職位所需要的各種技能和經驗。
支持跳槽的論點是，它展示出專業人士的適應能力，并幫助他們接觸到各種環境和領導風格。這種方式在快速發展的行業（如技術行業）中特別有益，因為創新和快速變化需要靈活性和持續的技能生成。然而，頻繁的工作變動可能會引起對員工忠誠度的擔憂，因此在每個職位中展示顯著貢獻并解釋每次工作變動的原因變得至關重要。
相比之下，在一家公司長期工作可以讓員工獲得深入的機構知識，與主要利益相關者建立牢固的內部關系，并在晉升過程中建立信譽。如果運用得當，這條路徑還能讓專業人士洞察企業的各個層級，為擔任高級職位做好準備。它的缺點在于，如果沒有外部經驗，個人可能缺乏應對現代挑戰所需的外部視角和全面發展。
將在一家公司長期任職的深度與新機會所帶來的廣泛經驗相結合的混合方法通常是最有效的。正如光輝國際（Korn Ferry）全球董事會和首席執行官服務副主席兼全球董事會和首席執行官繼任業務負責人簡·愛迪生·史蒂文森所解釋的那樣，領導者需要具備“綜合能力”才能有效管理大公司的運營。
跳槽
根據美國勞工統計局（U.S. Bureau of Labor Statistics）的數據，美國員工的平均任期處于2002年以來的最低水平，平均僅為3.9年。而且，造成這種狀況的原因不僅僅是初入職場的員工；這一趨勢在高管層也有所體現。
根據LinkedIn的一份報告，2018年，88.5%的高管在進入高管層之前只在一家公司工作過，而2023年這一比例僅為62.6%。LinkedIn的首席經濟機會官阿尼什·拉曼將這一變化歸因于領導者需要更加靈活、更加積極地響應影響公司運營的眾多因素。他表示：“你開始看到那些具備這種技能的領導者嶄露頭角。”報告還發現，2018年，89.2%的高管只在一個行業工作過，而2023年這一比例為66%。此外，越來越多的專業人士不僅在公司之間跳槽，還在行業之間流動。拉曼表示：“職業階梯的時代正在結束，職業路徑的時代已經到來。”根據這項研究，2018年至2023年間，內部招聘人數減少了10%，這表明擁有多樣化的工作經驗可能更受歡迎。
雖然適應能力至關重要，但可靠性對有志成為高管的人來說同樣重要。管理咨詢公司ghSMART的合伙人埃琳娜·萊基納·波特荷表示，公司需要能夠信任首席執行官候選人對公司的奉獻精神。“如果你的簡歷看起來像是一堆跳槽記錄，這就引發了一個問題：如果遇到困難，你會堅持下去嗎？”
然而，她也承認，現代職業路徑并不需要終身忠誠。在一家公司工作五到十年再跳槽，展示了奉獻和成長之間的健康平衡。
獵頭公司羅致恒富（Robert Half）的高級董事總經理阿什利·康斯特布爾指出，在職業生涯初期，跳槽更容易被接受，因為在那個階段，人們正在探索自己的優勢和喜歡的工作文化。她表示：“如果有人在早期經常跳槽，那也沒關系。但隨著他們的成長，你需要看到他們在公司內的任期延長。”
攀登職業階梯
在同一家公司度過整個職業生涯也有明顯的優勢。例如通用汽車（General Motors）的瑪麗·巴拉、沃爾瑪（Walmart）的董明倫和迪士尼（Disney）的鮑勃·艾格等財富500強公司的杰出首席執行官，都是從入門級職位一路晉升，成為公司的最高管理者，在此過程中，他們對公司的運營和文化有了深刻的了解。
公司終身員工擁有獨特的機會，可以與公司一起成長和轉型。光輝國際的副董事長兼董事會和首席執行官服務聯合負責人蒂爾尼·雷米克表示：“隨著公司不斷發展、商業模式調整、進行投資或進入新市場，這些高管們有機會在公司內經營一個新業務，接受新挑戰或領導一個新部門。他們在一家公司內部獲得了所有這些多樣化的經驗。”
信安金融（Principal Financial）即將上任的首席執行官狄安娜·斯特拉保爾就是這種晉升策略的典范。她在這家保險公司工作了35年，擔任過14個職位，最近的職位是首席財務官。她表示：“我在同一家公司內部從事不同工作，然后在我學到的知識和建立的關系基礎上繼續發展，而不是重新開始。”然而，她強調了在不同公司保持聯系以向他人學習和獲得新視角的重要性。斯特拉保爾表示如果不這樣做，你的思維會變得過于封閉。
雖然長期任職提供了深度，但成功的領導需要有廣泛的經驗。史蒂文森強調在不同職能部門獲得多樣化經驗的重要性。她表示：“在一個孤立的環境中只垂直發展并不能培養合適的技能。”橫向發展，如擔任運營、財務和產品開發等職務，對于建立有效領導公司所需的多樣化的技能組合至關重要。
雖然他們可能不是在不同公司之間跳槽，但公司終身員工仍然可以獲得跨職能部門的知識和經驗。惠普（HP）的首席執行官恩里克·洛雷斯以實習生的身份加入了這家IT公司。在成為首席執行官的過程中，他從事過研究、營銷和銷售方面的工作，并在2015年惠普與原惠普公司分離的過程中扮演了重要角色。他最近對《財富》雜志表示：“我幾乎每兩年換一次工作。”即使在一家大公司換工作，也像是去了一家不同的公司，需要學習新技能。” （財富中文網）
譯者：劉進龍
審校：汪皓
In one’s quest to become CEO, whether to job-hop or spend an entire career with a company depends on several factors, including the industry, organizational culture, and individual career goals. The two paths have merits, and the most successful leaders often combine elements of both approaches to gain the diverse skills and experiences needed to reach the corner office.
The argument in support of job-hopping is that it demonstrates adaptability and helps professionals gain exposure to various environments and leadership styles. This approach is especially beneficial in fast-evolving industries like technology, where innovation and rapid change demand flexibility and continuous skill generation. However, frequent job changes may raise concerns about employee loyalty, making it crucial to demonstrate significant contributions in each role and explain why each job change was warranted.
In contrast, staying with one company allows employees to gain deep institutional knowledge, build strong internal relationships with key stakeholders, and establish credibility while advancing through the ranks. When done correctly, this path also offers professionals insights into nearly every level of a business, preparing them for senior roles. The downside is that without outside experience, individuals may lack the external perspective and well-roundedness needed to navigate modern challenges.
A blended approach—combining depth from long-term roles with the breadth of experiences from new opportunities—is often the most effective approach. As Jane Edison Stevenson, Korn Ferry’s global vice chair of board and CEO services and global leader of board and CEO succession, explains, leaders need to have “across and beyond capability” to manage large-scale operations effectively.
Job-hopping
Employee tenure in the U.S. is at its lowest since 2002, averaging just 3.9 years, according to the U.S. Bureau of Labor Statistics. And it’s not just early-career employees who are to blame; this trend is also reflected in the C-suite.
In 2018, 88.5% of executives worked for only one company before reaching the C-suite, compared to just 62.6% in 2023, according to a LinkedIn report. Aneesh Raman, LinkedIn’s chief economic opportunity officer, attributes this shift to the growing need for leaders to be flexible and responsive to the many factors that affect businesses. “You’re starting to see leaders rise up who have built that skill set,” he says. The report also found that in 2018, 89.2% of executives worked in only one industry versus 66% in 2023. What’s more, a larger share of professionals are moving not just from company to company but also from industry to industry. “The era of the career ladder is ending, and the era of the career path is here,” says Raman. Having diverse work experiences might be more desirable, per the study, which showed a 10% decline in internal hires between 2018 and 2023.
While adaptability is vital, reliability remains equally important for aspiring executives. Companies need to be able to trust a CEO candidate’s dedication to the firm, says Elena Lytkina Botelho, a partner at management consulting firm ghSMART. “If your résumé looks like a bunch of jumps, it raises the question: If the going gets tough, will you stay committed?”
However, she acknowledges that modern career paths don’t require lifelong loyalty. Spending five to 10 years at a company before moving on demonstrates a healthy balance of dedication and growth.
Ashley Constable, a senior managing director at executive recruiting firm Robert Half, notes that job-hopping is more acceptable in the early stages of a career, when individuals are exploring their strengths and preferred work cultures. “If someone’s been an early job-hopper, that’s okay. But as they grow, that’s when you need to see more longevity in terms of tenure within the organization,” she says.
Climbing the ladder
Staying with the same company throughout a career offers clear advantages as well. Prominent Fortune 500 CEOs like General Motors’ Mary Barra, Walmart’s Doug McMillon, and Disney’s Bob Iger are among chief executives who’ve climbed from entry-level roles to the corner office and, in doing so, developed a strong understanding of their company’s operations and culture.
Company lifers are uniquely positioned to grow and transform alongside the business. “As the company has evolved, changed its business model, made investments, or moved into new markets, those executives have had the opportunity to essentially run a new business, take on a new challenge, or lead a new function within their organization,” says Tierney Remick, vice chairman and co-leader of board and CEO services at Korn Ferry. “They’ve been getting all of those diverse experiences within the confines of one organization.”
Deanna Strable, the incoming CEO of Principal Financial, exemplifies this ascension strategy. Over her 35 years at the insurance company, she’s held 14 positions, including, most recently, CFO. “I got to job-hop at the same company and got to then build upon what I had learned and the relationships that I have built versus starting over,” she says. However, she highlights the importance of maintaining connections at different companies to learn from others and gain fresh perspectives. Strable says she does this because otherwise, your thinking can get too insulated.
While a long tenure offers depth, successful leadership requires breadth. Stevenson emphasizes gaining diverse experiences across different functions. “Being in a silo and growing only vertically doesn’t develop the right skill base,” she says. Horizontal moves—taking on roles in operations, finance, and product development—are critical to building the versatile skill set needed to lead an organization effectively.
While they might not be job-hopping between different companies, company lifers can still gain cross-functional knowledge and experiences. HP’s CEO, Enrique Lores, joined the IT company as an intern. On his climb to the corner office, he worked in research, marketing, and sales, and played a starring role in HP’s 2015 separation from Hewlett-Packard. “I was changing jobs almost every two years,” he recently told Fortune. “And when you change jobs, even in a big company, it’s like going to a different company and learning new skills.”
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