自戀型高管：喜歡冒險，善于操縱董事會
CHLOE BERGER
2024-07-25
圖片來源：PHOTOALTO/SIGRID OLSSON—GETTY IMAGES
CEO們通常不是害羞低調的人。相反，他們特別在意自己在現代版納西瑟斯的水池中的形象（他們的Zoom頭像）。
CEO們往往充滿自信，有時候會過度自信，而且有巨大的影響力，因此他們有能力讓局勢朝對自己有利的方向轉變。《壓力管理雜志》（Stress Management Journal）最新發(fā)表的一篇研究論文，解釋了自戀型高管如何說服董事會參與更冒險的行為。
要了解這種操縱行為，最好的方法莫過于從最可靠的消息來源尋找答案。因此，研究人員分析了88家上市公司和197位CEO過去二十年的公司董事會會議記錄。研究人員根據CEO的姓名和照片在新聞稿和年報中的突出位置，以及他們的薪酬與下一級領導層成員的薪酬對比，確定公司領導者的自戀程度。
研究團隊表示：“自戀型CEO傾向于促使董事會在討論冒險行為時保持積極態(tài)度，特別是當他們自己擔任董事會主席時，這讓他們可以向冒險的策略分配更多資源。”
這項研究論文的作者稱，以往的研究已經發(fā)現，自我膨脹的高管與公司承擔更多風險之間存在關聯。用航海方面的比喻來形容：如果船長過于自大，這艘船就更有可能駛入危險水域。
但這不僅僅與自信心有關。自戀會促使CEO們采取更冒險的行動，以此來強化他們對自己的高評價，并克服障礙，使他們有機會獲得更多關注和自我提升的機會。作者引用其他研究的結論稱，由于CEO往往以自我為中心，因此他們在決策時也會更專注于潛在收益，而不是損失。
這些CEO們對于冒險的本能，如何得到批準和執(zhí)行，這是另一回事。關鍵在于讓董事會感到振奮。自戀型高管采取的一種策略是，把所有董事會成員更換成仰慕或認同他們的人，或者至少容易影響的人。畢竟，一屋子“唯唯諾諾”的人，更容易營造積極的前景。
語氣也會影響董事會，因為CEO們可能會利用“高漲的熱情和信心來爭取支持”，這也許是有自戀傾向在支撐，因為自戀的CEO往往極具魅力。自戀型CEO熱衷于冒險，會淡化其選擇可能帶來的負面影響。
最后，研究人員認為，自戀型領導者可以在必要時發(fā)揮自己的魅力，使用“軟影響技巧實現自己的目的”，包括恭維或建立聯系等。
論文的作者解釋稱，自戀型高管在同時擔任董事會主席時，他們操控董事會的能力越強大。研究人員表示，作為董事會主席，他們可以通過決定會議議程（從而決定他們在多大程度上談論風險），選擇聽取哪些專家的意見，甚至選擇會議地點等，來施加影響力。
研究人員之一、來自懷俄明大學（University of Wyoming）的卡梅隆·J·博格霍爾茨豪斯在關于該論文的新聞稿中表示：“董事會需要注意他們是否具有雙重性；以及他們是否要任命CEO擔任董事會主席。CEO擔任董事會主席可能是好事。但與此同時，有許多政府改革要求董事會承擔更多責任，以保證他們不被操控。”（財富中文網）
譯者：劉進龍
審校：汪皓
CEO們通常不是害羞低調的人。相反，他們特別在意自己在現代版納西瑟斯的水池中的形象（他們的Zoom頭像）。
CEO們往往充滿自信，有時候會過度自信，而且有巨大的影響力，因此他們有能力讓局勢朝對自己有利的方向轉變。《壓力管理雜志》（Stress Management Journal）最新發(fā)表的一篇研究論文，解釋了自戀型高管如何說服董事會參與更冒險的行為。
要了解這種操縱行為，最好的方法莫過于從最可靠的消息來源尋找答案。因此，研究人員分析了88家上市公司和197位CEO過去二十年的公司董事會會議記錄。研究人員根據CEO的姓名和照片在新聞稿和年報中的突出位置，以及他們的薪酬與下一級領導層成員的薪酬對比，確定公司領導者的自戀程度。
研究團隊表示：“自戀型CEO傾向于促使董事會在討論冒險行為時保持積極態(tài)度，特別是當他們自己擔任董事會主席時，這讓他們可以向冒險的策略分配更多資源。”
這項研究論文的作者稱，以往的研究已經發(fā)現，自我膨脹的高管與公司承擔更多風險之間存在關聯。用航海方面的比喻來形容：如果船長過于自大，這艘船就更有可能駛入危險水域。
但這不僅僅與自信心有關。自戀會促使CEO們采取更冒險的行動，以此來強化他們對自己的高評價，并克服障礙，使他們有機會獲得更多關注和自我提升的機會。作者引用其他研究的結論稱，由于CEO往往以自我為中心，因此他們在決策時也會更專注于潛在收益，而不是損失。
這些CEO們對于冒險的本能，如何得到批準和執(zhí)行，這是另一回事。關鍵在于讓董事會感到振奮。自戀型高管采取的一種策略是，把所有董事會成員更換成仰慕或認同他們的人，或者至少容易影響的人。畢竟，一屋子“唯唯諾諾”的人，更容易營造積極的前景。
語氣也會影響董事會，因為CEO們可能會利用“高漲的熱情和信心來爭取支持”，這也許是有自戀傾向在支撐，因為自戀的CEO往往極具魅力。自戀型CEO熱衷于冒險，會淡化其選擇可能帶來的負面影響。
最后，研究人員認為，自戀型領導者可以在必要時發(fā)揮自己的魅力，使用“軟影響技巧實現自己的目的”，包括恭維或建立聯系等。
論文的作者解釋稱，自戀型高管在同時擔任董事會主席時，他們操控董事會的能力越強大。研究人員表示，作為董事會主席，他們可以通過決定會議議程（從而決定他們在多大程度上談論風險），選擇聽取哪些專家的意見，甚至選擇會議地點等，來施加影響力。
研究人員之一、來自懷俄明大學（University of Wyoming）的卡梅隆·J·博格霍爾茨豪斯在關于該論文的新聞稿中表示：“董事會需要注意他們是否具有雙重性；以及他們是否要任命CEO擔任董事會主席。CEO擔任董事會主席可能是好事。但與此同時，有許多政府改革要求董事會承擔更多責任，以保證他們不被操控。”（財富中文網）
譯者：劉進龍
審校：汪皓
CEOs aren’t known for being wallflowers. Rather, they’re more likely to be caught having special feelings for their own reflection in the modern equivalent of Narcissus’ pool of water (their Zoom icon).
By nature of their—at times over-inflated—confidence and powerful influence, CEOs are often able to bend situations in their favor. And a newly released study as published by the Stress Management Journal explains how narcissistic executives get their board of directors to engage in more risky behavior.
Where better to understand said manipulation than going to the horse’s mouth? Researchers looked at corporate board meeting transcripts from 88 public firms and 197 CEOs over the past two decades. Researchers measured a leader’s level of narcissism based on the prominence of the CEO’s name and photograph in press releases and annual reports, as well as how much they were paid in comparison to the next-highest paid member of leadership.
“Narcissistic CEOs are prone to drive board discussions about risk-taking to hold a positive tone- especially when they also serve as board chair- thereby enabling them to allocate increased resources to risk-taking strategies,” noted the research team.
An executive having an inflated sense of self-importance has already been linked in past studies to their company taking more risks, according to the study’s authors. To use a maritime metaphor: What’s happening, in part, is if the ship’s captain is cocky,they are more likely to steer into troubled waters.
It’s not just about confidence, though.Narcissism motivates CEOs to take riskier moves as a way of reinforcing their high viewpoint of themselves and overcoming obstacles that give them a chance for greater attention and opportunities for self-enhancement. By nature of being self-centered, they’ll also focus more on potential gains than losses when making a decision, the authors added, referencing other studies.
How these CEOs’ instincts for risk-taking become approved and implemented is another matter. It’s all about making boards of directors feel chipper. One strategy for these narcissistic executives is by stacking the deck with people that admire or agree with them, or at least are easy to influence. It’s easier to create that positive outlook with a room of yes men, after all.
Tone can influence the board, too, as CEOs might use “heightened enthusiasm and confidence to garner support,” perhaps bolstered by a narcissistic tendency to be charismatic. Narcissistic CEOs, being drawn to risk, might downplay the negative potential to their choices.
Lastly, researchers suggest this type of leader might be able to turn on the charm if and when needed, using “soft influence techniques to achieve their purposes,” including flattery or forging bonds.
The narcissistic exec’s ability to sway the board is all the more powerful when they also are the board chair, the authors explained. As chair, they can exert their influence by dictating the meeting agenda (therefore deciding how much they’re walking about the risks), choosing what experts to defer to, and even selecting the location, researchers added.
“Boards need to be careful of when and when they don’t have duality; when they do and don’t give CEOs the title of board chair,” one of the researchers, Cameron J. Borgholthaus of the University of Wyoming, said in a press release for the study. “It can be a good thing, but at the same time a lot of government reforms were done to put more responsibility on the board to ensure they wouldn’t be manipulated.”
