對領導的衷告：不能讓高績效員工寒心
Trey Williams
2024-03-23
圖片來源：MASKOT—GETTY IMAGES
作為一家企業的領導者，你肯定要將大量的時間花費在解決問題上。
比如在人才管理上，你得花費大量的時間和精力來甄別、支持甚至是鼓勵那些中低產出的員工，因為畢竟他們才是隊伍的主流。但是對于一流人才，很多企業則并不是很擔心，甚至對他們重視不夠。但他們并未意識到，這種做法也會給企業帶來風險。
幾位企業與人力資源專家對《財富》雜志表示，一流人才雖然只占員工總數的一小部分，但他們會對企業的產出和文化產生巨大的影響。如果企業不能認可這些一流人才，不能在企業里用好和管好他們，就會產生一系列的連鎖反應，甚至有可能讓企業付出沉重的代價，例如員工產生倦怠感、工作質量下降，甚至是毀滅性的人才流失，等等。
比如，麥肯錫公司（McKinsey & Co.）的高級合伙人、文化與領導力專家亞倫·德·斯梅特說：“人才的流失可能會導致生產率顯著降低，特別是考慮到這些明星員工有可能為團隊以及為他們個人創造的價值。”
一流人才的價值
一流的人才是可遇不可得的。麥肯錫公司最近的一份報告指出，只有4%的員工可以被視為“有前途的明星員工。”
這些一流人才能夠持續完成高質量的工作，而且不會有倦怠感。另外，麥肯錫的報告還稱，有38%的員工可以被歸為二流人才，其特點是“可靠和付出”。部分二流人才偶爾也有高水平的工作表現，但他們的付出和產出則無法像一流人才一樣始終保持在較高的水平線上。
很多公司都很難發現真正的一流人才。根據麥肯錫對《財富》美國500強的企業高管的一項調查，有82%的受訪者表示，他們不認為自己的公司招聘到了非常有才華的人。只有14%的受訪者稱，他們的公司知道哪些員工的貢獻最大、哪些員工的貢獻最小。
斯梅特表示，即便有一些公司發現了員工中的一流人才，它們也常常用不好這些人才。一個典型的錯誤就是給這些一流人才安排了太多的工作。
“這些一流人才本身就是鳳毛麟角，但這些公司卻讓他們同時參與了太多的項目，從而導致了對人才的利用效率相對較低。這樣一來，企業實際上并未讓這些一流人才發揮最大的價值。隨著時間的推移，他們要么感覺自己快被企業‘榨干’了，要么就會給自己創造跳槽的條件。”
一旦把一流人才用得太狠，這些人才自然而然地就會另棲高枝，而這會給企業造成沉重的代價。來自美國人力資源管理協會（Society of Human Resource Management）的數據顯示，企業每招聘一名新員工，平均都要付出4,700美元的成本。但流失一名一流人才的成本，遠遠不止是這4,700美元這么簡單。
據一項人力資源研究顯示（該研究覆蓋了60多萬名科研人員、演藝人員、政界人士和運動員），一家企業前1%的人才就能夠為企業貢獻10%的產出，前5%的人才就可以為企業貢獻26%的產出。另外根據麥肯錫的數據，對一些復雜程度較高的工作——比如在信息、軟件、管理等行業，一流人才的產出往往能夠達到普通員工的800%以上。
“一流人才的流失會對企業的生產力產生更大的負面影響，因為他們會對團隊里的其他員工的生產力產生成倍的放大作用。”斯梅特說。
這些一流人才即便不是直接走人，但只要他們覺得受到了公司的過度壓榨和不公平對待，或者覺得自己的付出沒有得到認可，他們也會產生很強的倦怠感，導致對工作的投入下降。
人力資源和績效管理平臺Culture Amp的首席研究員、人力科學家弗雷西亞·杰克遜表示：“如果你發現其他人的付出遠不如你，卻得到了跟你一樣的待遇和回報，那你可能就會說：‘好吧，我以后再也不這么努力了，因為努力也沒有用。’”
除了這些顯性成本之外，還有一些隱藏的風險。例如人力資源服務公司Alight Solutions的首席執行官斯蒂芬·肖爾表示，如果企業對一流人才重視不夠，或者壓榨過度，那么這些人才就不太可能在自己的社交圈子里給公司說好話，最終損害的還是公司的品牌聲譽。“因為你對自己的一流人才都不好，誰會相信你會對任何人好。”
耶魯大學管理學院（Yale School of Management）的組織行為學高級講師海蒂·布魯克斯稱，一旦一流人才在公司待得不開心，他們就會對企業文化產生重大的影響。一流人才通常在激勵同事、傳授知識和技能等方面也發揮著重要的作用。如果他們都因為工作沒有意義、職業前景渺茫或者被公司過度壓榨而變得一肚子負能量，那這種負能量顯然就會在整個公司迅速傳染。
“你不關注這些人，不代表他們沒有需求，而且通常他們的需求是很簡單的。”布魯克斯說。
不止是薪水
要讓一流員工舒心工作，這件事情說起來容易做起來難，但作為用人企業的管理者來說，我們還是可以做一些事情來為這些最有價值的員工提供支持的。
首先是物質上的獎勵。肖爾表示，作為企業的領導者，必須樂于對一流人才給予物質獎勵。只是這種獎勵要講究方式方法，不能大家覺得這是對其他員工的一種懲罰。
杰克遜還指出，一流人才看中的往往不止是物質獎勵。根據Culture Amp進行對離職員工進行的調查，在很多一流人才給出的離職原因里，薪水反而都是排在最后的因素。他們更關心的是企業使命、職業發展，以及公司和領導層的愿景與自己是否一致等等。
布魯克斯稱，對一流人才，公司必須要經常給予反饋和認可，既要認可他們的工作成績，也要認可他們對企業文化做出的貢獻。而這點往往是被很多企業的領導者所忽視的。“光是簡單的認可，就要很長的路要走。”她說。
她還建議企業高管們，應當經常請一流人才參與企業文化的建設，包括參與決策企業未來的發展方向，以此表明對他們的認可。
布魯克斯說：“你要讓公司的一流人才知道，你在關注他們，而且你很重視他們，這樣做能夠有效地激勵他們持續產出高質量的工作，并且保持充沛的干勁——不僅僅是在工作業績上，而且是在對企業的整體貢獻上。如果我們只看中最終的結果，不重視過程，那我們就很容忽略人才的作用。但是一家公司能不能留住一流的人才，往往是由工作的過程決定的。”（財富中文網）
譯者：樸成奎
作為一家企業的領導者，你肯定要將大量的時間花費在解決問題上。
比如在人才管理上，你得花費大量的時間和精力來甄別、支持甚至是鼓勵那些中低產出的員工，因為畢竟他們才是隊伍的主流。但是對于一流人才，很多企業則并不是很擔心，甚至對他們重視不夠。但他們并未意識到，這種做法也會給企業帶來風險。
幾位企業與人力資源專家對《財富》雜志表示，一流人才雖然只占員工總數的一小部分，但他們會對企業的產出和文化產生巨大的影響。如果企業不能認可這些一流人才，不能在企業里用好和管好他們，就會產生一系列的連鎖反應，甚至有可能讓企業付出沉重的代價，例如員工產生倦怠感、工作質量下降，甚至是毀滅性的人才流失，等等。
比如，麥肯錫公司（McKinsey & Co.）的高級合伙人、文化與領導力專家亞倫·德·斯梅特說：“人才的流失可能會導致生產率顯著降低，特別是考慮到這些明星員工有可能為團隊以及為他們個人創造的價值。”
一流人才的價值
一流的人才是可遇不可得的。麥肯錫公司最近的一份報告指出，只有4%的員工可以被視為“有前途的明星員工。”
這些一流人才能夠持續完成高質量的工作，而且不會有倦怠感。另外，麥肯錫的報告還稱，有38%的員工可以被歸為二流人才，其特點是“可靠和付出”。部分二流人才偶爾也有高水平的工作表現，但他們的付出和產出則無法像一流人才一樣始終保持在較高的水平線上。
很多公司都很難發現真正的一流人才。根據麥肯錫對《財富》美國500強的企業高管的一項調查，有82%的受訪者表示，他們不認為自己的公司招聘到了非常有才華的人。只有14%的受訪者稱，他們的公司知道哪些員工的貢獻最大、哪些員工的貢獻最小。
斯梅特表示，即便有一些公司發現了員工中的一流人才，它們也常常用不好這些人才。一個典型的錯誤就是給這些一流人才安排了太多的工作。
“這些一流人才本身就是鳳毛麟角，但這些公司卻讓他們同時參與了太多的項目，從而導致了對人才的利用效率相對較低。這樣一來，企業實際上并未讓這些一流人才發揮最大的價值。隨著時間的推移，他們要么感覺自己快被企業‘榨干’了，要么就會給自己創造跳槽的條件。”
一旦把一流人才用得太狠，這些人才自然而然地就會另棲高枝，而這會給企業造成沉重的代價。來自美國人力資源管理協會（Society of Human Resource Management）的數據顯示，企業每招聘一名新員工，平均都要付出4,700美元的成本。但流失一名一流人才的成本，遠遠不止是這4,700美元這么簡單。
據一項人力資源研究顯示（該研究覆蓋了60多萬名科研人員、演藝人員、政界人士和運動員），一家企業前1%的人才就能夠為企業貢獻10%的產出，前5%的人才就可以為企業貢獻26%的產出。另外根據麥肯錫的數據，對一些復雜程度較高的工作——比如在信息、軟件、管理等行業，一流人才的產出往往能夠達到普通員工的800%以上。
“一流人才的流失會對企業的生產力產生更大的負面影響，因為他們會對團隊里的其他員工的生產力產生成倍的放大作用。”斯梅特說。
這些一流人才即便不是直接走人，但只要他們覺得受到了公司的過度壓榨和不公平對待，或者覺得自己的付出沒有得到認可，他們也會產生很強的倦怠感，導致對工作的投入下降。
人力資源和績效管理平臺Culture Amp的首席研究員、人力科學家弗雷西亞·杰克遜表示：“如果你發現其他人的付出遠不如你，卻得到了跟你一樣的待遇和回報，那你可能就會說：‘好吧，我以后再也不這么努力了，因為努力也沒有用。’”
除了這些顯性成本之外，還有一些隱藏的風險。例如人力資源服務公司Alight Solutions的首席執行官斯蒂芬·肖爾表示，如果企業對一流人才重視不夠，或者壓榨過度，那么這些人才就不太可能在自己的社交圈子里給公司說好話，最終損害的還是公司的品牌聲譽。“因為你對自己的一流人才都不好，誰會相信你會對任何人好。”
耶魯大學管理學院（Yale School of Management）的組織行為學高級講師海蒂·布魯克斯稱，一旦一流人才在公司待得不開心，他們就會對企業文化產生重大的影響。一流人才通常在激勵同事、傳授知識和技能等方面也發揮著重要的作用。如果他們都因為工作沒有意義、職業前景渺茫或者被公司過度壓榨而變得一肚子負能量，那這種負能量顯然就會在整個公司迅速傳染。
“你不關注這些人，不代表他們沒有需求，而且通常他們的需求是很簡單的。”布魯克斯說。
不止是薪水
要讓一流員工舒心工作，這件事情說起來容易做起來難，但作為用人企業的管理者來說，我們還是可以做一些事情來為這些最有價值的員工提供支持的。
首先是物質上的獎勵。肖爾表示，作為企業的領導者，必須樂于對一流人才給予物質獎勵。只是這種獎勵要講究方式方法，不能大家覺得這是對其他員工的一種懲罰。
杰克遜還指出，一流人才看中的往往不止是物質獎勵。根據Culture Amp進行對離職員工進行的調查，在很多一流人才給出的離職原因里，薪水反而都是排在最后的因素。他們更關心的是企業使命、職業發展，以及公司和領導層的愿景與自己是否一致等等。
布魯克斯稱，對一流人才，公司必須要經常給予反饋和認可，既要認可他們的工作成績，也要認可他們對企業文化做出的貢獻。而這點往往是被很多企業的領導者所忽視的。“光是簡單的認可，就要很長的路要走。”她說。
她還建議企業高管們，應當經常請一流人才參與企業文化的建設，包括參與決策企業未來的發展方向，以此表明對他們的認可。
布魯克斯說：“你要讓公司的一流人才知道，你在關注他們，而且你很重視他們，這樣做能夠有效地激勵他們持續產出高質量的工作，并且保持充沛的干勁——不僅僅是在工作業績上，而且是在對企業的整體貢獻上。如果我們只看中最終的結果，不重視過程，那我們就很容忽略人才的作用。但是一家公司能不能留住一流的人才，往往是由工作的過程決定的。”（財富中文網）
譯者：樸成奎
More often than not, business leaders spend their time trying to fix what’s not working.
When it comes to talent management, that means spending endless hours and energy identifying, supporting and trying to boost lower performing workers. What companies worry less about, but what also puts them at risk, is ignoring their top employees.
High performers are a tiny fraction of the workforce, but they can have an outsized effect on productivity and culture. And failing to recognize, acknowledge and properly manage those workers within an organization can produce a ripple effect of costly outcomes, corporate and human resource experts tell Fortune. Those range from employee burnout to a drop in work quality, and a particularly damaging type of attrition.
“The cost of losing workers can substantially decrease productivity,” says Aaron De Smet, a senior partner and culture and leadership expert at consulting firm McKinsey & Co. “Especially when thinking of the value that these stars create individually and for the team.”
The value of high performers
High-performing workers are hard to come by. Just 4% of employees can be considered “thriving stars,” according to a recent report from consulting firm McKinsey & Co.
Those top performers consistently produce high quality work without getting burned out. Around 38% of workers can be categorized in the tier below, and considered “reliable and committed,” according to McKinsey. A portion of this second-tier group may be able to perform at a high level, but their contributions and production are not as sustainable.
A lot of companies struggle to identify their true high performers. According to a McKinsey survey of Fortune 500 executives, 82% say they don’t believe their companies recruit highly talented people, and only 14% say their company knows who the high and low performers are.
But even when organizations do pinpoint their superstars, they usually mismanage them by giving them too much work, according to De Smet.
“They are using them with relative inefficiency by involving these rare employees in way too many projects simultaneously,” he says. “Companies are not getting the most or the best out of these talented workers and, over time, they are burning them out or creating conditions where they are looking for opportunities elsewhere.”
Attrition is the most visible cost of overworking high performers. Companies pay a high price when any worker leaves—it takes around $4,700 to hire a new employee, according to the Society of Human Resource Management. But when it comes to high performers, the cost can be more painful to an organization than simply backfilling a role.
The top 1% of workers account for 10% of an organization’s output, and the top 5% account for 26% of output, according to one study that relied on data from more than 600,000 researchers, entertainers, politicians and athletes. When it comes to highly complex jobs—including roles in the information, software, and management industries—top performers can be upwards of 800% more productive than the average worker, according to data from McKinsey.
“The loss of a top performer will have a greater negative impact on the productivity of the company because of the multiplicative value they have with the rest of the workers on their team,” says De Smet.
Even if high performers aren’t simply walking out the door, they risk either burning out or disengaging if they feel they’re being overworked, treated unfairly, or laboring without acknowledgement.
“If you see someone else getting the same output or reward as you with far less input, you’re likely to say: ‘Well, I’m not going to work as hard because I’m not getting anything for it,’” says Fresia Jackson, lead researcher and people scientist for HR and performance management platform Culture Amp.
Beyond those top-line costs, there are also a handful of more hidden risks. Overlooking or overworking top performers makes them less likely to recommend the organization to their network, damaging brand recognition, says Stephan Scholl, CEO of benefits and human resource service provider Alight Solutions. “Because you’re not willing to do right by your top performers, you end up doing right by no one,” he says.
And when the top workers are unhappy, that has a big impact on company culture, according to Heidi Brooks, a senior lecturer in organizational behavior at the Yale School of Management. High performers often contribute to the overall health of a team by motivating their colleagues, as well as sharing knowledge and expertise. If they become disinterested in their job because of a lack of meaningful work, career advancement, or feeling overworked, that can be a real contagion factor.
“Just because you’re not paying attention to those folks, doesn’t mean they don’t have needs,” Brooks says. “And usually their needs are very simple.”
More than just compensation
Keeping top performers happy is easier said than done, but there are things that companies and managers can do to support their most valuable employees.
Rewarding them financially doesn’t hurt. Leaders have to be willing to reward high performers for their contributions without the move seeming like a punishment to the rest of the workforce, Scholl says.
But high performers often aren’t motivated by compensation alone, according to Jackson. Pay was toward the bottom of the list of reasons given by high performers in exit surveys, according to research from Culture Amp. They were more concerned with purpose, career development, and whether the vision from their company and leadership aligned with their own.
Constant feedback and recognition of the work they do and culture they help create can be more helpful than leaders realize, according to Brooks. “Simple acknowledgement goes a long way, she says.
She also advises managers to show their appreciation by asking top workers to weigh in on office culture, as well as the growth and direction of the company.
“Letting your high performers know you see them and value them can be a great way to ensure you’re producing quality work and that energy is good—not just in performance, but in contributing as a whole,” Brooks says. “It’s easy to overwork people because we’re indexing against end results, not process. But that process of the work is what so often makes places a great place to be.”
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