家族接班如何避免莎翁式悲劇？
凱洛格管理學(xué)院
2024-02-04
家族企業(yè)如何世代生存？隨著經(jīng)濟(jì)不斷變化，家族企業(yè)應(yīng)該怎么做才可以保持競(jìng)爭(zhēng)力？
“對(duì)于任何擁有家族企業(yè)或者是為家族企業(yè)掌舵的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這些都是重要問題。”凱洛格學(xué)院臨床教授兼約翰·L·沃德家族企業(yè)中心執(zhí)行主任馬特·艾倫表示。
據(jù)估計(jì)，百分之九十的企業(yè)都是家族企業(yè)。雖然很少有像HBO的熱播劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）里虛構(gòu)的羅伊家族那樣始終如一的莎士比亞風(fēng)格的企業(yè)，但大多數(shù)的企業(yè)確實(shí)必須小心應(yīng)對(duì)眼下錯(cuò)綜復(fù)雜的家庭關(guān)系，以便為日后的成功做好準(zhǔn)備。
“家族企業(yè)需要專注于長(zhǎng)期韌性，這意味著培育下一代。這和季度盈利相比是完全不同的時(shí)間跨度。”艾倫說(shuō)道。
艾倫就家族企業(yè)如何能夠建立并保持多代韌性提出了四個(gè)建議。
1. 培養(yǎng)情感紐帶，而不只是注重資歷
說(shuō)到培養(yǎng)下一代來(lái)接掌領(lǐng)導(dǎo)者職位，家族企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)能力和學(xué)歷，而不是在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)。有些企業(yè)甚至制定政策，要求兒孫必須至少獲得碩士學(xué)位并且在家族企業(yè)以外的地方工作一定年限，才有資格在自家公司擔(dān)任管理職位。
這些都是合理的期望，但也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，即這些現(xiàn)在合格的年輕人可能會(huì)與家族企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)，不再感到有必要回歸。
“如果他們已經(jīng)離開了這么多年，他們就不會(huì)對(duì)這個(gè)家族企業(yè)有情感上的依戀，往往會(huì)到其他地方工作。”艾倫表示。
為了避免這種情況，家族應(yīng)該確保從小開始培養(yǎng)對(duì)家族企業(yè)的情感聯(lián)系。這可能意味著舉辦家族度假、參觀工廠或者是其他活動(dòng)，讓未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者了解自家企業(yè)的性質(zhì)與影響力。暑期工作或者實(shí)習(xí)是建立更深層次聯(lián)系的另一個(gè)機(jī)會(huì)。
“這是顯性知識(shí)與隱性知識(shí)的區(qū)別：前者知道如何閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表或者市場(chǎng)如何運(yùn)作，后者則著重經(jīng)驗(yàn)與情感面。如果你想建立這種隱性知識(shí)，就要真正注重經(jīng)驗(yàn)與情感上的投入。”艾倫說(shuō)道。
2. 不要拖延領(lǐng)導(dǎo)者交接規(guī)劃
說(shuō)到繼承，時(shí)機(jī)是一切。在這方面，規(guī)劃可以帶來(lái)好的回報(bào)。如果每個(gè)人提前十年就知道誰(shuí)將接掌公司，那么整個(gè)組織就能夠做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。
“很糟糕的處理方式是宣布：‘我們有三個(gè)孩子，不太確定誰(shuí)將接任。’”艾倫表示。
除了透明性和延續(xù)性外，盡早選擇的好處在于新領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有時(shí)間與員工和客戶建立自己的關(guān)系。
“當(dāng)你設(shè)定一個(gè)日期，并且有十年的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備時(shí)，每個(gè)人都感到從容不迫。”
3. 也不要拖延實(shí)際的交接
如果下一代人在30多歲的時(shí)候已經(jīng)準(zhǔn)備好擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但直到五六十歲的時(shí)候才出現(xiàn)機(jī)會(huì)，他們就會(huì)感到自己被落在后面，特別是如果他們的同齡人已經(jīng)位居公司高層職位多年的話。因此，掌握正確的繼任時(shí)機(jī)是關(guān)鍵。
“有太多的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一直堅(jiān)持到為時(shí)已晚，這可能是使繼任領(lǐng)導(dǎo)者感到沮喪的一個(gè)主要原因。”艾倫說(shuō)道。
而對(duì)于已經(jīng)卸下領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的家族成員而言，讓他們知道他們的新角色是什么以及不是什么也很重要。如果在交接過程中模糊不明，可能就會(huì)讓下一代領(lǐng)導(dǎo)者感到沮喪，并可能在整個(gè)組織里造成誰(shuí)真正負(fù)責(zé)的混亂。
最大限度地減少這些風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法是為交接期和交接后時(shí)期建立明確的管理規(guī)則。強(qiáng)制退休年齡是一種潛在的解決方案，但即便如此，澄清“退休”在實(shí)踐上的含義可能也是明智之舉。它可能意味著領(lǐng)導(dǎo)者離任后不再涉入公司事務(wù)，或者是過渡到一個(gè)在董事會(huì)占有一席但沒有實(shí)際投票權(quán)的“名譽(yù)”職位。然而這種做法可能會(huì)招致干預(yù)行為。
這種情況可能比聽起來(lái)更加棘手，因?yàn)榈湫偷募易迤髽I(yè)向來(lái)具有所有權(quán)與管理結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜的特性。例如，如果父母下臺(tái)但保有他們所有的股份，就可能導(dǎo)致日后世代之間的緊張關(guān)系。
“你需要考慮將所有權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)同時(shí)轉(zhuǎn)讓，承認(rèn)這兩者都具有一定的影響力。而不管你怎么做，都要讓整個(gè)組織有清楚的了解。”艾倫表示。
4. 避免惰性
對(duì)于經(jīng)營(yíng)超過兩代的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)之一是惰性問題。由于有眾多的新股東，其中很多人可能只想保護(hù)繼承的資產(chǎn)，因此企業(yè)很難保持創(chuàng)新。
不過，還是有方法可以維持企業(yè)最初的冒險(xiǎn)精神。比如，家族企業(yè)能夠把更多的日常決策權(quán)交給管理團(tuán)隊(duì)，而管理團(tuán)隊(duì)成員更接近運(yùn)營(yíng)流程。組成一個(gè)不含家族成員的董事會(huì)也可以有助于確保企業(yè)長(zhǎng)期保持穩(wěn)健。
而雖然延續(xù)性有其價(jià)值，但領(lǐng)導(dǎo)者交接是另一個(gè)因應(yīng)市場(chǎng)重大變化的良機(jī)，因?yàn)樵谀承┣闆r下，下一代接班人可能必須把公司推向另一個(gè)全新的方向。
艾倫以一家傳統(tǒng)制造企業(yè)為例，由于技術(shù)變革降低了市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品的需求，讓該公司陷入困境。艾倫稱，在這種情況下，兒子向父親提出一個(gè)涉及新技術(shù)的不同商業(yè)構(gòu)想，父親回答說(shuō)這不是公司的業(yè)務(wù)。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的僵局后，兒子和母親聯(lián)合兩人的投票權(quán)，罷免了父親的首席執(zhí)行官職務(wù)。然后，他們共同努力說(shuō)服父親利用核心業(yè)務(wù)來(lái)投資新技術(shù)。
“公司有長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間是處于緩步前進(jìn)的情況，但最終新業(yè)務(wù)變得更加成功，家族得以讓每個(gè)人重新回到公司。對(duì)于大多數(shù)的家族企業(yè)而言，我不會(huì)建議走這樣的路，但這是下一代扭轉(zhuǎn)形勢(shì)的有力范例。”艾倫表示。
當(dāng)然，只有在下一代領(lǐng)導(dǎo)者被賦予一些責(zé)任的情況下才能夠做出這些改變。可以從“小”開始做起。
“對(duì)小事承擔(dān)全部責(zé)任比對(duì)大事承擔(dān)部分責(zé)任要好。你不必立即讓你的女兒進(jìn)入公司最高管理層。讓她在公司擔(dān)任某個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人或者在地區(qū)辦事處擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者可能收獲更大。從激發(fā)動(dòng)機(jī)的角度來(lái)說(shuō)，這會(huì)給予她更多的機(jī)會(huì)，讓她用自己的時(shí)間來(lái)理清公司的事務(wù)。”艾倫如是說(shuō)道。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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