公司留住員工的最佳方法：及時反饋他們的意見
KIERAN SNYDER AND MALLUN YEN
2023-10-12
圖片來源：蓋蒂圖片社
雖然美國繼續錄得就業增長，但企業提供的工作崗位卻越來越少。在這種情況下，當員工離職時，他們的職位往往得不到補充。留住現有團隊比以往任何時候都更重要，而提供無效反饋是導致員工流失率高的主要原因。
Textio調查了導致員工流失的原因，其綜合報告調查了各行各業的企業員工，研究了他們在正式績效考核中獲得的反饋與其留任率之間的關系。
我們清楚地認識到，無效反饋或反饋不足會導致員工流失。此外，我們的調查結果表明，并非所有的反饋結果都是平等的，而且并非所有員工都享有平等地獲得反饋意見的機會。
得不到明確反饋的員工會辭職
根據今年的調查，38%的人正積極考慮離開目前的工作單位，或者已經開始去其他單位面試了。
在計劃留任的受訪者中，約有61%的人認同以下觀點：他們了解獲得下一次晉升所需要的條件（管理者對自己的期望）。在計劃離職的受訪者中，只有21%的人這樣認為。
盡管人們提出了考慮新工作的各種原因，從金錢到更大的靈活性再到搬家，但最常見的幾大原因與人們在工作中得到的反饋直接相關。事實上，17%的受訪者明確指出，“反饋不足”是他們另謀高就的主要原因。許多其他受訪者提到了與反饋相關的原因，比如“感覺懷才不遇”或“缺乏成長機會”。
并非所有反饋都同樣有效
調查數據顯示，員工收到的反饋與他們決定去留之間存在密切聯系。我們還分析了績效考核數據集，看看是否存在相同的模式。結果發現，收到無效反饋的員工一年后留在公司的可能性大大降低。
為了探究這個問題，我們研究了一家大型國際企業對不同職位的績效評估。該數據集包含超過13,000名員工在兩個年度評估周期內的績效評估結果。由于我們擁有兩個年度的數據，可以查看第一年數據集中的員工是否包含在第二年的數據集中。換句話說，我們可以查看每位員工的績效相關書面反饋質量，以及他們第二年去留與否。
與收到更多具有可操作性反饋的員工相比，收到無效反饋的員工更有可能離開公司。更重要的是，這種影響是因果關系，而不僅僅是相關性：我們的分析控制了潛在的干擾因素，如數字績效評級和員工任期。與其他人相比，收到無效反饋的員工離開公司的可能性要高出63%。無論他們是高績效員工、中等績效員工還是低績效員工，情況都是如此。
如果考慮到無效、不具備可操作性反饋的普遍性，那么這種反饋就尤其成問題：在我們的數據集中，50%的人至少收到過一些不具備可操作性的反饋。
這還不是全部。避免給出直接反饋也會導致員工辭職。即使提供了反饋，也可能以間接或避免沖突的方式提供。這種閃爍其辭的做法很常見，即反饋提供者用委婉的語言表達他們的反饋意見。
閃爍其辭的現象（這會產生問題）很普遍，在今年的數據集中，有三分之一的人收到了這類反饋?？紤]一下告訴你的報告“必須在本周完成初稿”和“可以考慮在本周完成初稿” 之間的區別。當管理者使用模棱兩可的語言來提出要求（員工本應將其理解為一項強制性要求）時，就會淡化信息。
到目前為止，“我認為”是模棱兩可反饋中最常用的短語。通過以“我認為”的陳述來表達反饋意見，管理者就是在向員工傳達，他們的觀點可能只是一己之見，而且可能并不完全確定。即使在正面反饋中，這也會產生問題，因為管理者會在不經意間傳達出對其所給予的表揚持懷疑態度。例如，說"我認為你的演示非常亮眼"，而不是直接說匯報完成得很好。
這很重要。那些收到含有"我認為"這類模棱兩可的表述的績效評估的人在一年內離職的可能性比其他人高出29%。
高質量的反饋并不是平均分配的
反饋對留住員工很重要，但并不是所有人群都能得到同樣高質量的反饋。就像去年的報告一樣，所有女性（不論種族）和所有有色人種（不論性格）得到的反饋質量都較低，總體反饋數量也少于其他人。
例如：
? 83%的男性表示，他們了解獲得下一次晉升所需的條件，而女性、非二元性別和變性人的這一比例僅為71%。
? 只有54%的亞裔員工表示，他們了解獲得下一次晉升所需的條件。
? 黑人員工得到的不具備可操作性的反饋比非黑人員工高出26%，盡管總體上黑人員工得到的反饋僅為非黑人員工的79%。
總體而言，書面反饋也強化了刻板印象（這會產生問題）。男性被稱為“雄心勃勃”的可能性是女性的兩倍，而女性被認為“樂于助人”的可能性是男性的兩倍。
拉丁裔被描述為“有激情”的可能性是白人的兩倍。與此同時，白人被描述為“容易共事”的可能性是亞裔的兩倍。
換句話說，員工流失率最高的群體通常也會收到最無效的反饋。如果你不投資于員工的成長，他們就會離開。
這些問題已經持續了很長時間，但收效甚微，以至于各州和各城市現在都在探討晉升透明法，要求企業在員工成長和晉升過程中確保公平和公正。
良好的管理和反饋流程很快就會得到立法支持，就像薪酬透明給員工帶來的支持一樣。我們已經知道這是如何產生影響的——91%的求職者，無論資歷或行業，現在都表示，招聘信息中包含薪資范圍會影響他們的應聘決定。員工期望晉升過程具有同樣的透明度只是時間問題。
基蘭·斯奈德（Kieran Snyder）是Textio的首席執行官。嚴馬倫（Mallun Yen）（音譯）是Operator Collective的創始人兼首席執行官。
《財富》雜志發表的更多必讀評論文章：
? 強制重返辦公室辦公：就脫離企業程度而言，看看你屬于哪一類
? 歐洲工商管理學院（INSEAD）的一項令人震驚的新研究顯示，我們喜歡在工作中吹噓自己成就的老板，卻厭惡有同樣做法的同事
? 職業倦怠正在侵蝕我們的大腦，使我們更難在工作中脫穎而出?！翱桃獗３掷潇o”可以幫助我們適應環境
? 美中貿易戰適得其反——華為P60的芯片只是其眾多不可預見的后果之一（財富中文網）
Fortune.com上發表的評論文章中表達的觀點，僅代表作者本人的觀點，不代表《財富》雜志的觀點和立場。
譯者：中慧言-王芳
雖然美國繼續錄得就業增長，但企業提供的工作崗位卻越來越少。在這種情況下，當員工離職時，他們的職位往往得不到補充。留住現有團隊比以往任何時候都更重要，而提供無效反饋是導致員工流失率高的主要原因。
Textio調查了導致員工流失的原因，其綜合報告調查了各行各業的企業員工，研究了他們在正式績效考核中獲得的反饋與其留任率之間的關系。
我們清楚地認識到，無效反饋或反饋不足會導致員工流失。此外，我們的調查結果表明，并非所有的反饋結果都是平等的，而且并非所有員工都享有平等地獲得反饋意見的機會。
得不到明確反饋的員工會辭職
根據今年的調查，38%的人正積極考慮離開目前的工作單位，或者已經開始去其他單位面試了。
在計劃留任的受訪者中，約有61%的人認同以下觀點：他們了解獲得下一次晉升所需要的條件（管理者對自己的期望）。在計劃離職的受訪者中，只有21%的人這樣認為。
盡管人們提出了考慮新工作的各種原因，從金錢到更大的靈活性再到搬家，但最常見的幾大原因與人們在工作中得到的反饋直接相關。事實上，17%的受訪者明確指出，“反饋不足”是他們另謀高就的主要原因。許多其他受訪者提到了與反饋相關的原因，比如“感覺懷才不遇”或“缺乏成長機會”。
并非所有反饋都同樣有效
調查數據顯示，員工收到的反饋與他們決定去留之間存在密切聯系。我們還分析了績效考核數據集，看看是否存在相同的模式。結果發現，收到無效反饋的員工一年后留在公司的可能性大大降低。
為了探究這個問題，我們研究了一家大型國際企業對不同職位的績效評估。該數據集包含超過13,000名員工在兩個年度評估周期內的績效評估結果。由于我們擁有兩個年度的數據，可以查看第一年數據集中的員工是否包含在第二年的數據集中。換句話說，我們可以查看每位員工的績效相關書面反饋質量，以及他們第二年去留與否。
與收到更多具有可操作性反饋的員工相比，收到無效反饋的員工更有可能離開公司。更重要的是，這種影響是因果關系，而不僅僅是相關性：我們的分析控制了潛在的干擾因素，如數字績效評級和員工任期。與其他人相比，收到無效反饋的員工離開公司的可能性要高出63%。無論他們是高績效員工、中等績效員工還是低績效員工，情況都是如此。
如果考慮到無效、不具備可操作性反饋的普遍性，那么這種反饋就尤其成問題：在我們的數據集中，50%的人至少收到過一些不具備可操作性的反饋。
這還不是全部。避免給出直接反饋也會導致員工辭職。即使提供了反饋，也可能以間接或避免沖突的方式提供。這種閃爍其辭的做法很常見，即反饋提供者用委婉的語言表達他們的反饋意見。
閃爍其辭的現象（這會產生問題）很普遍，在今年的數據集中，有三分之一的人收到了這類反饋。考慮一下告訴你的報告“必須在本周完成初稿”和“可以考慮在本周完成初稿” 之間的區別。當管理者使用模棱兩可的語言來提出要求（員工本應將其理解為一項強制性要求）時，就會淡化信息。
到目前為止，“我認為”是模棱兩可反饋中最常用的短語。通過以“我認為”的陳述來表達反饋意見，管理者就是在向員工傳達，他們的觀點可能只是一己之見，而且可能并不完全確定。即使在正面反饋中，這也會產生問題，因為管理者會在不經意間傳達出對其所給予的表揚持懷疑態度。例如，說"我認為你的演示非常亮眼"，而不是直接說匯報完成得很好。
這很重要。那些收到含有"我認為"這類模棱兩可的表述的績效評估的人在一年內離職的可能性比其他人高出29%。
高質量的反饋并不是平均分配的
反饋對留住員工很重要，但并不是所有人群都能得到同樣高質量的反饋。就像去年的報告一樣，所有女性（不論種族）和所有有色人種（不論性格）得到的反饋質量都較低，總體反饋數量也少于其他人。
例如：
? 83%的男性表示，他們了解獲得下一次晉升所需的條件，而女性、非二元性別和變性人的這一比例僅為71%。
? 只有54%的亞裔員工表示，他們了解獲得下一次晉升所需的條件。
? 黑人員工得到的不具備可操作性的反饋比非黑人員工高出26%，盡管總體上黑人員工得到的反饋僅為非黑人員工的79%。
總體而言，書面反饋也強化了刻板印象（這會產生問題）。男性被稱為“雄心勃勃”的可能性是女性的兩倍，而女性被認為“樂于助人”的可能性是男性的兩倍。
拉丁裔被描述為“有激情”的可能性是白人的兩倍。與此同時，白人被描述為“容易共事”的可能性是亞裔的兩倍。
換句話說，員工流失率最高的群體通常也會收到最無效的反饋。如果你不投資于員工的成長，他們就會離開。
這些問題已經持續了很長時間，但收效甚微，以至于各州和各城市現在都在探討晉升透明法，要求企業在員工成長和晉升過程中確保公平和公正。
良好的管理和反饋流程很快就會得到立法支持，就像薪酬透明給員工帶來的支持一樣。我們已經知道這是如何產生影響的——91%的求職者，無論資歷或行業，現在都表示，招聘信息中包含薪資范圍會影響他們的應聘決定。員工期望晉升過程具有同樣的透明度只是時間問題。
基蘭·斯奈德（Kieran Snyder）是Textio的首席執行官。嚴馬倫（Mallun Yen）（音譯）是Operator Collective的創始人兼首席執行官。
《財富》雜志發表的更多必讀評論文章：
? 強制重返辦公室辦公：就脫離企業程度而言，看看你屬于哪一類
? 歐洲工商管理學院（INSEAD）的一項令人震驚的新研究顯示，我們喜歡在工作中吹噓自己成就的老板，卻厭惡有同樣做法的同事
? 職業倦怠正在侵蝕我們的大腦，使我們更難在工作中脫穎而出?！翱桃獗３掷潇o”可以幫助我們適應環境
? 美中貿易戰適得其反——華為P60的芯片只是其眾多不可預見的后果之一（財富中文網）
Fortune.com上發表的評論文章中表達的觀點，僅代表作者本人的觀點，不代表《財富》雜志的觀點和立場。
譯者：中慧言-王芳
While the U.S. economy continues to add jobs, fewer of them are corporate. In this climate, when employees leave, their roles are often not backfilled. Retaining the team you have is more important than ever–and poor feedback practices are a major driver of high employee attrition rates.
At Textio, we investigated what’s driving all this attrition. Our comprehensive report involved surveying corporate employees across industries and looking at the relationship between the feedback they received in formal performance reviews and employee retention.
We clearly established that poor or insufficient feedback leads to employee attrition. Additionally, our finding shows that not all feedback is equal–and that not all employees are equal in the feedback they receive.
Employees who don’t get clear feedback quit
According to this year’s survey, 38% of people are either actively considering leaving their current workplace or have already ventured into interviews elsewhere.
Some 61% of respondents who plan to stay within the organization agree that they understand what their manager expects in order to give them their next promotion. Among people planning to leave their organizations, only 21% do.
While people indicated a variety of reasons for considering new roles, ranging from money to greater flexibility to relocation, several of the most common reasons cited tie directly to the feedback people get on the job. In fact, “insufficient feedback” was specifically named by 17% of respondents as the primary reason they’re looking for other roles. Numerous other participants cited feedback-adjacent reasons, such as “feeling underappreciated” or “lack of growth opportunities.”
Not all feedback is equally effective
The survey data shows a strong connection between the feedback an employee receives and their decision to stay or leave their organization. We also analyzed a performance review data set to see if the same patterns hold. As it turns out, people who received unactionable feedback were significantly less likely to be in the organization a year later.
To explore this, we looked at the performance reviews of a large, international enterprise organization across a variety of roles. The data set contains performance reviews for more than 13,000 employees across two annual review cycles. Because we have two years of data, we can see whether an employee in the Year 1 data set is also included in the Year 2 data set. In other words, for each employee, we can see the quality of their written performance feedback, as well as their retention or attrition outcome the following year.
People who received low-quality feedback were more likely to leave the organization than people who received more actionable feedback. What’s more, this impact is causal, not just correlational: Our analysis controlled for potentially confounding factors such as numerical performance rating and employee tenure. People who received low-quality feedback were 63% more likely to leave their organizations than everyone else. This held true whether they were high, middling, or low performers.
Low-quality, unactionable feedback is particularly problematic when you consider its prevalence: 50% of the people in our data set received at least some feedback that was not actionable.
And that’s not all. Shying away from giving direct feedback also causes employees to quit. Even when feedback is provided, it may be provided in conflict-avoidant and indirect ways. The practice of hedging, where the feedback provider couches their intended feedback in less direct language, is common.
The use of problematic hedging language is pervasive, with a third of people in this year’s data set receiving this kind of feedback. Consider the difference between telling your report, “You’ll have to finish the rough draft this week,” and, “You might consider finishing the rough draft this week.” When managers use hedging language to make an ask that the employee is meant to understand as a requirement, they dilute the message.
“I think” was by far the most common phrase used in hedging feedback. By introducing feedback with an “I think” statement, the manager is communicating that their point of view might just be a matter of opinion and that they might not be fully committed to it. This is problematic even in positive feedback, as the manager inadvertently communicates doubt about the praise they’re giving. For example, by saying “I think you did a good job on that presentation” rather than just stating that the report did a good job.
It matters. People who get performance reviews containing “I think” hedging statements were 29% more likely to leave the company within a year than everyone else.
High-quality feedback isn’t distributed equally
Feedback matters for employee retention, but not all demographic groups are equally likely to get high-quality feedback. Just as in last year’s report, women of all races and people of color of all genders received lower-quality feedback, and less feedback overall, than everyone else.
For instance:
? 83% of men said that they understand what’s required to earn their next promotion–in contrast to 71% of women, non-binary, and transgender people.
? Only 54% of Asian people said they understand what’s required to earn their next promotion.
? Black employees get 26% more unactionable feedback than non-Black employees, despite only receiving 79% as much feedback overall.
Taken in aggregate, written feedback also reinforces problematic stereotypes. Men were twice as likely as women to be called “ambitious”–and women twice as likely to be deemed “helpful.”
Latinx people were described as “passionate” at double the rate of white people. Meanwhile, white people were twice as likely as Asian people to be described as “easy to work with.”
In other words, the groups with the highest attrition rates from corporate workplaces also systematically receive the lowest-quality feedback. If you don’t invest in growing your people, they leave.
These issues have persisted long enough, with such little improvement, that states and cities are now exploring promotion transparency laws that will require organizations to ensure fairness and equity throughout their employee growth and promotion process.
Good management and feedback processes will soon have the same legislative support that pay transparency has brought workers. And we already know how that is playing out–91% of job seekers, regardless of seniority or industry, now say that including salary ranges in a job post would affect their decision to apply. It’s only a matter of time before employees expect the same transparency in the promotion process.
Kieran Snyder is the CEO of Textio. Mallun Yen is the founder and CEO of the Operator Collective.
More must-read commentary published by Fortune:
? Return-to-office mandates: See where you fall on the employee disengagement spectrum
? We love bosses who brag about their accomplishments at work–and loathe colleagues who do the same, surprising new research by INSEAD shows
? Burnout is attacking our brains and making it harder to excel at work. ‘Deliberate calm’ can help us adapt
? The U.S.-China trade war is counterproductive–and the Huawei P60’s chip is just one of its many unforeseen ramifications
The opinions expressed in Fortune.com commentary pieces are solely the views of their authors and do not necessarily reflect the opinions and beliefs of Fortune.
財富中文網所刊載內容之知識產權為財富媒體知識產權有限公司及/或相關權利人專屬所有或持有。未經許可，禁止進行轉載、摘編、復制及建立鏡像等任何使用。
