禮來CEO：遠程辦公存在3個難題
JANE THIER
2023-06-27
安排遠程辦公是跨國公司CEO們面臨的最嚴峻的挑戰之一。攝影：DUSAN STANKOVIC —— 蓋蒂圖片社
除了Airbnb和艾特萊森（Atlassian）等公司以外，幾乎所有公司依舊深陷有關遠程辦公的權力斗爭。沒有一家公司能夠推出可令所有人滿意的恢復現場辦公命令。公司進行了諸多嘗試；為了吸引員工重回辦公室，公司提供了免費午餐、現場兒童看護、個人助手等福利，甚至有公司采取了“賄賂”的手段。
但大多數上班族依舊態度堅定：他們不想每天現場辦公。而且，這些小動作并不能解決核心問題：管理分散的團隊非常困難。老板該怎么做？在由財富傳媒（Fortune Media）和波士頓咨詢公司（BCG）周四舉辦的虛擬圓桌會議上，制藥業巨頭禮來（Eli Lilly）的董事長兼CEO戴文睿對《財富》CEO穆瑞瀾表示，盡管經過了三年的試錯，但解決方案依舊是個未知數。
戴文睿表示，禮來中國和日本的員工每天現場辦公，因為“員工生活在狹窄的公寓里，而且在這些國家沒有居家辦公的文化。”但他表示，禮來位于灣區的技術員工卻舒舒服服地呆在家里，“要求他們重回辦公室是很糟糕的”。第三個群體是禮來制造業的輪班工人，他們沒有居家辦公的選擇，而是在“夜以繼日的工作”。
戴文睿認為，公平、高效地整合這些不同群體，以及培養一個對他們有吸引力并且可以為他們提供支持的工作場所，是“這十年來我們所面臨的領導力挑戰之一”。他表示，為了達到最佳工作成效，員工需要感覺他們是一項更偉大事業的一份子，而事實證明，要讓存在巨大差異的團隊產生共同的使命感幾乎是不可能的。
三個兩難困境
戴文睿在禮來工作了近三十年。他所說的話只代表了禮來的員工所面臨的狀況，但他所面臨的卻是一個普遍問題。
一方面，在亞洲，恢復現場辦公并沒有遭遇嚴重失敗，因為首先遠程辦公在亞洲并不流行，而且也無法持久。在蓋斯勒調查的3,000名受訪者中，在最先爆發疫情的中國，最早開始封城之后不足一年的2021年1月，得益于廣泛的疫情防控措施和較低的病例數，只有1%的中國上班族依舊在居家辦公。
位于東京的非營利組織日本生產率中心（Japan Productivity Center）發現，到2021年6月，日本約20%的上班族正在遠程辦公，而同期美國遠程辦公的上班族比例高達44%。東京上智大學（Sophia University）的管理學教授帕麗薩·哈吉里安在2021年對《財富》雜志表示，現場辦公更適合日本的工作流程，因為日本的工作流程“基于嚴格的禮儀、個人互動、持續的在崗培訓和集體溝通”。截至2022年7月，東京商工調查（Tokyo Shoko Research）的研究數據發現，接近四分之三的日本公司不再提供居家辦公選擇。
在海外員工恢復現場辦公幾年之后，吸引堅持居家辦公的美國上班族現場辦公，自然存在困難。但戴文睿等高管卻仍在努力嘗試，他們通常會宣揚現場辦公的工作效率更高（盡管有無數項研究得出了相反結論）。這是一場艱苦的戰斗：只有3%的白領上班族愿意完全恢復現場辦公。就連威脅和強制措施也難以改變人們的立場。
遠程辦公平臺Scoop的最新報告顯示，盡管大公司出臺了一些強制規定，但大多數大公司已經放棄，有超過一半大公司現在提供混合辦公選擇。
Scoop的CEO兼聯合創始人羅伯·薩多對《財富》雜志表示：“我認為這算是雇主和員工之間達成的一種停戰協議。大多數公司希望員工每周現場辦公兩天或三天……越來越多公司與員工達成了這種協議。”
不容忽視的是那些最開始就無法遠程辦公而且未來也無法遠程辦公的崗位。正如戴文睿所說，這些“夜以繼日”的現場辦公者證明，現場辦公并非一些伏案工作者們所說的艱巨的任務。
這在一定程度上解釋了為什么盡管有許多美國人希望能維持靈活性，但遠程辦公在美國依舊是少數。居家辦公研究（Work From Home Research）最新報告的數據顯示，截至上個月，有59%的全職員工目前完全現場辦公。參與報告的研究人員荷西·瑪麗亞·巴雷羅上周通過電子郵件對《財富》雜志表示：“在抽樣調查中，有許多人從事基層工作，例如他們來自零售、制造、酒店、餐廳等行業，這些工作的性質自然決定了他們無法居家辦公。”
恢復現場辦公的壓力增加
公司高管努力打造一個團結高效的工作場所。而與員工之間的反復交鋒，可能令高管們無計可施。獵頭與高管培訓公司Challenger, Gray & Christmas最近的報告顯示，今年離職的CEO人數，創下疫情爆發以來的最高水平。該公司發現，上個月，美國有224位CEO離職，環比增長了52%，同比增長了49%。
該公司高級副總裁安德魯·查林格對《財富》雜志表示，出現這種狀況的原因可能是，他們要“面對遠程辦公和混合辦公的要求，員工倦怠和人才短缺的影響，增加多元化和提供心理健康支持的呼聲，以及無法預測的經濟前景。”
受到影響的不止有公司高管。中層管理者既要執行高管的要求，又要處理下屬的擔憂和不滿，他們承受了前所未有的壓力，而他們的倦怠和士氣低落對公司的傷害，可能遠遠超過遠程辦公者可能產生的影響。
大公司的運營離不開來自不同國家的員工，他們從事著不同的崗位，有不同的優先事項。在后疫情時代，為了破解職場存在的問題，戴文睿等高管們必須回答一個問題：如何管理存在巨大差異的團隊，將他們整合成為具有凝聚力的團體？雖然公司已經投入了大量資金和時間，但他們依舊沒有找到這個問題的答案。但我們可以確定的是：強迫員工肯定無法奏效。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
除了Airbnb和艾特萊森（Atlassian）等公司以外，幾乎所有公司依舊深陷有關遠程辦公的權力斗爭。沒有一家公司能夠推出可令所有人滿意的恢復現場辦公命令。公司進行了諸多嘗試；為了吸引員工重回辦公室，公司提供了免費午餐、現場兒童看護、個人助手等福利，甚至有公司采取了“賄賂”的手段。
但大多數上班族依舊態度堅定：他們不想每天現場辦公。而且，這些小動作并不能解決核心問題：管理分散的團隊非常困難。老板該怎么做？在由財富傳媒（Fortune Media）和波士頓咨詢公司（BCG）周四舉辦的虛擬圓桌會議上，制藥業巨頭禮來（Eli Lilly）的董事長兼CEO戴文睿對《財富》CEO穆瑞瀾表示，盡管經過了三年的試錯，但解決方案依舊是個未知數。
戴文睿表示，禮來中國和日本的員工每天現場辦公，因為“員工生活在狹窄的公寓里，而且在這些國家沒有居家辦公的文化。”但他表示，禮來位于灣區的技術員工卻舒舒服服地呆在家里，“要求他們重回辦公室是很糟糕的”。第三個群體是禮來制造業的輪班工人，他們沒有居家辦公的選擇，而是在“夜以繼日的工作”。
戴文睿認為，公平、高效地整合這些不同群體，以及培養一個對他們有吸引力并且可以為他們提供支持的工作場所，是“這十年來我們所面臨的領導力挑戰之一”。他表示，為了達到最佳工作成效，員工需要感覺他們是一項更偉大事業的一份子，而事實證明，要讓存在巨大差異的團隊產生共同的使命感幾乎是不可能的。
三個兩難困境
戴文睿在禮來工作了近三十年。他所說的話只代表了禮來的員工所面臨的狀況，但他所面臨的卻是一個普遍問題。
一方面，在亞洲，恢復現場辦公并沒有遭遇嚴重失敗，因為首先遠程辦公在亞洲并不流行，而且也無法持久。在蓋斯勒調查的3,000名受訪者中，在最先爆發疫情的中國，最早開始封城之后不足一年的2021年1月，得益于廣泛的疫情防控措施和較低的病例數，只有1%的中國上班族依舊在居家辦公。
位于東京的非營利組織日本生產率中心（Japan Productivity Center）發現，到2021年6月，日本約20%的上班族正在遠程辦公，而同期美國遠程辦公的上班族比例高達44%。東京上智大學（Sophia University）的管理學教授帕麗薩·哈吉里安在2021年對《財富》雜志表示，現場辦公更適合日本的工作流程，因為日本的工作流程“基于嚴格的禮儀、個人互動、持續的在崗培訓和集體溝通”。截至2022年7月，東京商工調查（Tokyo Shoko Research）的研究數據發現，接近四分之三的日本公司不再提供居家辦公選擇。
在海外員工恢復現場辦公幾年之后，吸引堅持居家辦公的美國上班族現場辦公，自然存在困難。但戴文睿等高管卻仍在努力嘗試，他們通常會宣揚現場辦公的工作效率更高（盡管有無數項研究得出了相反結論）。這是一場艱苦的戰斗：只有3%的白領上班族愿意完全恢復現場辦公。就連威脅和強制措施也難以改變人們的立場。
遠程辦公平臺Scoop的最新報告顯示，盡管大公司出臺了一些強制規定，但大多數大公司已經放棄，有超過一半大公司現在提供混合辦公選擇。
Scoop的CEO兼聯合創始人羅伯·薩多對《財富》雜志表示：“我認為這算是雇主和員工之間達成的一種停戰協議。大多數公司希望員工每周現場辦公兩天或三天……越來越多公司與員工達成了這種協議。”
不容忽視的是那些最開始就無法遠程辦公而且未來也無法遠程辦公的崗位。正如戴文睿所說，這些“夜以繼日”的現場辦公者證明，現場辦公并非一些伏案工作者們所說的艱巨的任務。
這在一定程度上解釋了為什么盡管有許多美國人希望能維持靈活性，但遠程辦公在美國依舊是少數。居家辦公研究（Work From Home Research）最新報告的數據顯示，截至上個月，有59%的全職員工目前完全現場辦公。參與報告的研究人員荷西·瑪麗亞·巴雷羅上周通過電子郵件對《財富》雜志表示：“在抽樣調查中，有許多人從事基層工作，例如他們來自零售、制造、酒店、餐廳等行業，這些工作的性質自然決定了他們無法居家辦公。”
恢復現場辦公的壓力增加
公司高管努力打造一個團結高效的工作場所。而與員工之間的反復交鋒，可能令高管們無計可施。獵頭與高管培訓公司Challenger, Gray & Christmas最近的報告顯示，今年離職的CEO人數，創下疫情爆發以來的最高水平。該公司發現，上個月，美國有224位CEO離職，環比增長了52%，同比增長了49%。
該公司高級副總裁安德魯·查林格對《財富》雜志表示，出現這種狀況的原因可能是，他們要“面對遠程辦公和混合辦公的要求，員工倦怠和人才短缺的影響，增加多元化和提供心理健康支持的呼聲，以及無法預測的經濟前景。”
受到影響的不止有公司高管。中層管理者既要執行高管的要求，又要處理下屬的擔憂和不滿，他們承受了前所未有的壓力，而他們的倦怠和士氣低落對公司的傷害，可能遠遠超過遠程辦公者可能產生的影響。
大公司的運營離不開來自不同國家的員工，他們從事著不同的崗位，有不同的優先事項。在后疫情時代，為了破解職場存在的問題，戴文睿等高管們必須回答一個問題：如何管理存在巨大差異的團隊，將他們整合成為具有凝聚力的團體？雖然公司已經投入了大量資金和時間，但他們依舊沒有找到這個問題的答案。但我們可以確定的是：強迫員工肯定無法奏效。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
Pretty much every company—save your Airbnbs and Atlassians—remains in the weeds of the remote work power struggle. None have successfully pulled off a return-to-office mandate that everyone is happy with. That’s not for lack of trying; in an effort to lure people back, companies have offered free lunch, on-site childcare, personal assistants, and some have even resorted to bribes.
But most workers remain resolute: They don’t want to come in every day. And besides, none of the small fixes address the core issue: Managing a distributed workforce is just really hard. What’s a boss to do? Despite the three years of trial and error, the solution remains unknown, David Ricks, chairman and CEO of pharma giant Eli Lilly told?Fortune?CEO Alan Murray during a virtual roundtable held by Fortune Media and BCG on Thursday.
Eli Lilly’s employees in China and Japan are in the office every day, Ricks said, because “they live in teeny little apartments, and there’s no culture of work from home” in those countries. A world away, Lilly’s Bay Area-based tech workers have stayed quite comfortable at home, and “it’s somehow appalling to ask them to come to the office, ever,” he went on. Finally, in the third group are Lilly’s manufacturing shift workers who don’t have the option of working from home and are “working literally day and night, all the time.”
Bringing these three distinct groups together fairly and productively—and cultivating a workplace that appeals to and supports each of them—is what Ricks called “the leadership challenge of our decade.” To do their best work, employees need to feel as though they’re part of something bigger than themselves, he said, and making that case to such a disparate group has proven near-impossible.
Unpacking the three-pronged dilemma
Ricks, who has been with Lilly for nearly three decades, can only speak to his employee base, but the issues he’s facing are widespread.
For one thing, the return-to-office debacle in Asia is significantly less fraught, because remote work never really caught on in the first place and certainly didn’t have staying power. Per a 3,000-person survey by Gensler, just 1% of Chinese workers were still working from home by January 2021—less than a year after the earliest lockdowns in the country where COVID-19 originated—thanks to spread control measures and low case counts.
Tokyo-based nonprofit Japan Productivity Center found that about 20% of workers in Japan were working remotely by June 2021—compared to 44% of Americans at the same time. In-office work is a far superior fit for Japanese work processes, which “are based on rigid protocols, personal interaction, constant training on the job, and group communication,” Parissa Haghirian, a management professor at Tokyo’s Sophia University, told?Fortune in 2021. As of July 2022, data from a study by Tokyo Shoko Research found, work from home is no longer an option at nearly three-quarters of Japanese companies.
Naturally, it’s difficult to appeal to the whims of American workers who insist on staying home when workers overseas have been back in their offices for years. But executives like Ricks are still trying, often touting that workers are more productive in the office (although numerous surveys contradict this). It’s an uphill battle; just 3% of white collar workers want to return to the office full-time. Even threats and force don’t move the needle.
At this juncture, despite meager stabs at mandate after mandate, most major companies have thrown up their hands, with more than half now offering hybrid work arrangements, according to a new report from remote work platform Scoop.
“I kind of view it as kind of a truce between employers and employees,” Rob Sadow, Scoop’s CEO and cofounder, told?Fortune. “Most companies are expecting employees in two or three days a week…That’s increasingly the bargain that’s being struck.”
Not to be overlooked are workers whose jobs were never remote in the first place, and could not become remote. These “around the clock” in-person workers, as Ricks put it, prove that in-person work isn’t the herculean task some desk workers have suggested.
It partly explains why, despite so many Americans wanting to hold on to their flexibility, remote work still is the minority in the U.S. As of last month, 59% of full-time employees currently work in-person full-time, according to the latest data from Work From Home Research. “There are many people in that sample that do frontline jobs, for example in retail, manufacturing, or hotels and restaurants, and they naturally don’t work from home because of the nature of those jobs,” José Maria Barrero, one of the report’s researchers, told?Fortune by email last week.
The RTO stress flows upstream
The perennial back-and-forth with employees as execs try to build a united and efficient workplace has been enough to bring them to the end of their rope. More CEOs left their jobs this year than at any point since the pandemic, per a recent Challenger, Gray & Christmas report. Last month, 224 U.S.-based CEOs left their jobs, the executive outplacement and coaching firm found. That’s a 52% month-over-month jump, and 49% year-over-year jump.
That’s probably because they’re “answering to demands for remote and hybrid work, the effects of worker burnout and talent shortages, calls for increased diversity and mental health support as well as a difficult-to-predict economic picture,” senior vice president Andrew Challenger told?Fortune.
It’s hardly just the C-suite in the crossfire. Middle managers, who are faced with the task of executing on executives’ demands while simultaneously fielding the concerns and complaints of the rank-and-file workers, have never been more overloaded, and their burnout and low morale can be much more harmful to the organization than any number of remote workers could be.
Piecing together the post-pandemic puzzle of the workplace is leaving executives like Ricks, whose organizations run on the backs of workers in different countries, different roles, and with different priorities all facing the question: How do you manage such disparate teams and bring them into a cohesive whole? The answer remains to be seen, despite the millions of dollars and hours companies have spent trying to figure it out. But we do know one thing: Forcing employees’ hands definitely won’t work.
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