百年洋品牌，如何讓中國消費者買賬？
徐曉彤
2023-04-09
一場漫長的疫情讓美國經濟陷入了通貨膨脹的陰霾之中。美國部分地區的超市出現了一種特殊現象——他們將一種名為SPAM的午餐肉從貨架上撤下，轉移到上鎖的玻璃門展示柜中，購買時顧客需要按鈴，由工作人員代為拿取，以減少偷竊的發生。
按照美國加州“47號法案”規定，盜竊950美元以下財物為輕罪，這助長了低迷經濟下日益嚴重的盜竊行為。與此同時，通貨膨脹影響了人們的消費能力，當地人尋求以更加低廉的價格攝入肉類食品。這讓SPAM這種便宜且保質期長的肉類食品再度流行，供不應求，成為了超市中的搶手貨。
SPAM背后的荷美爾公司為此進行了持續的滿負荷生產。這家始創于1891年的公司發明了世界上第一份罐裝火腿，20世紀30年代誕生的SPAM成為了該公司的經典產品。
這款頗具歷史感的產品對中國市場來說，還是一個較新的存在。1994年，荷美爾進入中國，SPAM直至2017年才正式走入中國市場。中國消費者普遍口味清淡，SPAM作為子品牌登上中國貨架時已降鹽50%，但即便如此，依然有消費者反應口味過重，于是荷美爾在此基礎上進一步降鹽，推出清淡味午餐肉。
截至目前，荷美爾在中國市場共運營三個品牌——銷售肉類產品的荷美爾、SPAM午餐肉（在中國的注冊商標為“世棒”——編注）、花生醬品牌四季寶（SKIPPY）。在這片飲食習慣迥異的廣闊市場，消費者的需求正在時時刻刻發生變化。荷美爾食品公司亞太區總裁、中國區總經理顧海江和團隊必須在變化中找到相對的確定性。
顧海江相信創新是尋找確定性的重要方式。他認為，與想要改變世界的新興產業不同，對身處傳統肉制品行業的荷美爾來說，最大的創新在于突破對于行業的原有理解。而創新價值的高低則完全取決于消費者買賬與否。
“已經上市很多年的產品，在原基礎上再做改良，是一件難事?！彼f，“我們始終認為過去做的產品足夠好，但隨著行業進步和技術迭代，其實還有很多地方可以不斷優化。在經典的基礎上做創新，要尋找消費者痛點，用產品解決痛點?！?/p>
在中國市場做食品創新有一項重要工作——彌合國內外飲食習慣差異。
顧海江用四季寶花生醬作為例子：“花生醬在中國與在美國的定義是完全不同的。這點從翻譯上就能夠看出，花生醬的英文是‘Peanut Butter’，Butter對應的動作是Spreading（涂抹），因為大部分美國人會將其涂在面包上食用。但是中文直譯‘花生醬’應該為‘Peanut Paste’，因為它在中國消費者手中的多數用法是作為調味品，用作涼拌醬料或者蘸醬?！?/p>
荷美爾由此找到了改良切入點——中國消費者往往需要在花生醬中加入水和其他調料，而將稠密的花生醬與其他添加品攪和均勻是一件需要耗費時間和力氣的事情?；ㄉa品由此被研發出，并推出多種口味，供消費者直接作為蘸料或者涼拌汁使用。
四季寶是荷美爾于2014年收購的品牌。專注于肉類產品的公司收購一個花生醬品牌，乍一看有些“跳躍”，但顧海江給出了一個十分合理的原因——“花生醬與肉類食品是有關聯的，它們都在蛋白質范疇里面。肉制品是動物蛋白，花生醬是植物蛋白。”
其實早在三四十年前，荷美爾就曾經嘗試過自己生產花生醬，但并不成功。因此當聯合利華在2013年想要出售四季寶時，荷美爾便以7億美元收購。2021年，荷美爾又斥33億美元巨資，從卡夫亨氏的手里將堅果公司Planters收入囊中，這是荷美爾成立以來最大的一起收購案。
“荷美爾更想成為一家食品公司，而不是單純的肉制品公司。我們的布局是希望依托于肉制品品類，逐步跨出單一品類?！鳖櫤＝f?！笆召廝lanters，荷美爾又往零食品類多走了一步?！?/p>
零食賽道是荷美爾中國區近年來的發力重點。它在零食品類的起點要追溯到其進入中國市場以來自認為最成功的創新——2020年推出的牛肉干產品?！爸拔覀円恢弊龅蜏丶庸と庵破?，牛肉干是我們上市的第一個常溫產品，也是荷美爾進入中國二十七年來最成功的新產品。”顧海江表示。
在拓展賽道時，荷美爾表現出謹慎態度。它會盡量通過消費者已知的經典概念進行延伸?！白鋈庵破返墓救プ雠Ｈ飧桑藗儠X得很正常，都是肉，但我們就悄悄進入零食品類里面去了，而且實現了由低溫產品向常溫產品的拓展?！彼f，“做花生醬的四季寶推出堅果零食也很合理?！比绱艘粊恚擅罓栐谥袊銚碛辛烁蟮南胂罂臻g。
賽道拓展意味著競爭來自更廣闊的四面八方。荷美爾總部給了中國區最大的創新自由，絕大多數情況不需要向總部報批，使中國區團隊可以更靈活地用最快速度響應市場需求，以更好地應對敏捷的本地競爭者。
為了滿足零食品類的長期發展需要，今年1月，荷美爾在中國增設一座常溫工廠，坐落在浙江嘉興。這座中國的南方城市是荷美爾生產創新的根據地，它于2015年在這座城市建立公司在海外最大的單體工廠。三年前，荷美爾決定在嘉興設立的亞太區研發中心，也是公司在海外的第一家研發中心，已經于去年年底正式啟用。
荷美爾中國區的創新引起了包括印度尼西亞、菲律賓在內的多個其他國家市場的關注。顧海江拿起桌上的一包牛肉干，說道：“印尼對它很感興趣。我們正在看哪些地方有出口機會。但各國之間對肉制品出口有很多貿易壁壘，不能出口的話，把配方輸出，讓當地自己生產也是一種方法。”
但并不是每種產品上市都能夠獲得青睞。當下荷美爾在中國市場上售賣的產品共四十余種，而這一數字最多時曾經達到六十多種。曾有很多產品只是到市場上“逛了一圈”，因未獲得消費者的認可而不得不下架。
十多年前的一款兒童腸產品讓顧海江記憶猶新?！爱敃r我們認為兒童也是很大的受眾群體，家長愿意去買一些更高端和健康的食品給孩子吃?！彼f，荷美爾做了一些形式上的創新，把香腸放在一個杯子里，杯子外面印了一些卡通圖案，用以吸引兒童。
“但消費者并不買賬。首先，這種好看的包裝使消費者看不到里面的東西。另外公司當時追求‘干凈’的配料表，家長認為，這款產品無法為孩子增加額外的營養。”他復盤道，“我們后續試著加了鐵、鋅這類微量元素進去，但做出來確實不太好吃?！?/p>
這款兒童腸上市不到一年就下架了。荷美爾應對不成功產品的對策就是“早點撤”。因為這樣可以及時節省成本，效率也會更高。這是基于公司過往對著一種產品一直投入，一直碰壁，最終失敗而歸的經驗得出的最佳方案。
回望公司在中國市場踏出的每一步，顧海江有些感慨，今年已是他加入荷美爾的第二十年。如今的行業情況與他記憶中最初的情景相比，已經發生了天翻地覆的變化，公司的創新邏輯和流程也在過去的漫長歲月中悄然發生顛覆。
顧海江回憶道：“十多年前，我們的創新更多地是站在自己的立場上，看自己的產能，有什么賣什么。七八年前，我們重新定義了創新流程?，F在我們會先看消費者要什么，再看自己能夠做什么。這是一個本質上的變化。”
“之前上市的產品一定是公司內部覺得完美的東西。但現在發覺，根本不存在真正意義上完美的產品。只有大多數消費者認可的產品才算是完美?！彼f。因此荷美爾如今的上市標準已經和過去不同——那些離完美還有10%的產品就可以上市，然后根據消費者反饋再做調整，讓其變得“完美”。
這一改變帶給了荷美爾豐厚回報。過去三年，荷美爾上市的新產品貢獻的銷售額占到公司營收的35%以上，而荷美爾總部所設立的全球標準則是15%。顧海江說，中國區的目標是在未來三年將這一數字提升至40%。
在2022年10月的最后一天，荷美爾完成了其上百年經營歷史中一次較大的變動，公司啟用了新的戰略運營模式，將原有的四個部門——低溫產品、常溫產品、火雞產品（自1986年收購Jennie-O Turkey Store后，荷美爾就成為了全球最大的火雞生產商）、國際部，過渡到三個運營部門——零售、餐飲服務和國際部。從本財年開始，財報將按照新的三個部門進行匯報。
荷美爾的首席執行官吉姆·斯尼（Jim Snee）曾經表示，希望公司成為一家“全球性的品牌食品公司”。顧海江強調，在這一愿景中，“全球性”首當其沖。因而顧海江所負責的中國區業務幾乎未受影響，國際部依然是國際部。
當集團層面做出這項調整時，適逢顧海江正在美國出差。他與總部探討了這項調整背后的初衷，他得出的結論是，相比之前以自身營運業務板塊為劃分，現在的模式更加以市場為導向，以客戶的不同特性來制定組織架構。
餐飲服務所對應的酒店、航空配餐、快餐品牌等客戶，與零售渠道的消費者的訴求截然不同。除了加量大包裝之外，還應該根據需求提供定制化服務。
這步動作中國市場很早便走在了集團前面。早在2009年，中國區就已經做出這項調整。在此之前，中國區業務按照地域劃分，調整后則按照零售和餐飲劃分。在顧海江眼中，這是荷美爾在中國市場近三十年經營的一個里程碑事件。
“產品只是載體，或者說理念變化的一個結果而已。”他說，“最重要的是產品背后的組織能力。面對千變萬化的市場，通過創新，找到合適的產品去滿足消費者需求?！?/p>
《財富》（中文版）：作為行業進步的見證者，你認為自你從業以來，中國肉類工業水平有哪些進步？
顧海江：過去20年，中國整個食品行業發展非常快。首先，進步的是設備本身和工廠設計，現在很多工廠在硬件層面都做得很好。從軟件層面來看，是指工廠的運營和對食品安全質量的要求，這部分也是在不斷提升的。隨著行業的進步，食品安全的控制點也會有很多變化。
食品安全是個范圍，而不是絕對的一條線。行業有一個底線標準不可以逾越，但你能夠做到將將過底線，也可以做到更高的標準。這個范圍確定的過程就取決于企業希望在食品安全中投入多少精力和資源。一家負責任的企業會用更高的標準去要求管理體系，將食品安全拉到更高的維度。
《財富》（中文版）：中國肉制品行業競爭激烈，競爭格局多元化。你如何看待這一挑戰？
顧海江：肉制品行業布局非常分散，在不同省份、不同渠道碰到的對手是完全不同的。我們已經習慣這種競爭格局了。競爭的好處是，它意味著不是一家公司在教育消費者什么是好的培根、火腿、香腸，還有很多同行能夠共同交流，大家盡量把市場蛋糕做大。
本地企業的反應速度非?？欤吹绞袌鲂枨螅梢择R上做出決定，去買生產線進行投產。在這方面，外資企業會相對慢一點。中國消費市場變化大，我們向本地企業學到了很多，變得更加靈活，以滿足市場。（財富中文網）
一場漫長的疫情讓美國經濟陷入了通貨膨脹的陰霾之中。美國部分地區的超市出現了一種特殊現象——他們將一種名為SPAM的午餐肉從貨架上撤下，轉移到上鎖的玻璃門展示柜中，購買時顧客需要按鈴，由工作人員代為拿取，以減少偷竊的發生。
按照美國加州“47號法案”規定，盜竊950美元以下財物為輕罪，這助長了低迷經濟下日益嚴重的盜竊行為。與此同時，通貨膨脹影響了人們的消費能力，當地人尋求以更加低廉的價格攝入肉類食品。這讓SPAM這種便宜且保質期長的肉類食品再度流行，供不應求，成為了超市中的搶手貨。
SPAM背后的荷美爾公司為此進行了持續的滿負荷生產。這家始創于1891年的公司發明了世界上第一份罐裝火腿，20世紀30年代誕生的SPAM成為了該公司的經典產品。
這款頗具歷史感的產品對中國市場來說，還是一個較新的存在。1994年，荷美爾進入中國，SPAM直至2017年才正式走入中國市場。中國消費者普遍口味清淡，SPAM作為子品牌登上中國貨架時已降鹽50%，但即便如此，依然有消費者反應口味過重，于是荷美爾在此基礎上進一步降鹽，推出清淡味午餐肉。
截至目前，荷美爾在中國市場共運營三個品牌——銷售肉類產品的荷美爾、SPAM午餐肉（在中國的注冊商標為“世棒”——編注）、花生醬品牌四季寶（SKIPPY）。在這片飲食習慣迥異的廣闊市場，消費者的需求正在時時刻刻發生變化。荷美爾食品公司亞太區總裁、中國區總經理顧海江和團隊必須在變化中找到相對的確定性。
荷美爾食品公司亞太區總裁、中國區總經理顧海江。
顧海江相信創新是尋找確定性的重要方式。他認為，與想要改變世界的新興產業不同，對身處傳統肉制品行業的荷美爾來說，最大的創新在于突破對于行業的原有理解。而創新價值的高低則完全取決于消費者買賬與否。
“已經上市很多年的產品，在原基礎上再做改良，是一件難事?！彼f，“我們始終認為過去做的產品足夠好，但隨著行業進步和技術迭代，其實還有很多地方可以不斷優化。在經典的基礎上做創新，要尋找消費者痛點，用產品解決痛點。”
在中國市場做食品創新有一項重要工作——彌合國內外飲食習慣差異。
顧海江用四季寶花生醬作為例子：“花生醬在中國與在美國的定義是完全不同的。這點從翻譯上就能夠看出，花生醬的英文是‘Peanut Butter’，Butter對應的動作是Spreading（涂抹），因為大部分美國人會將其涂在面包上食用。但是中文直譯‘花生醬’應該為‘Peanut Paste’，因為它在中國消費者手中的多數用法是作為調味品，用作涼拌醬料或者蘸醬?！?/p>
荷美爾由此找到了改良切入點——中國消費者往往需要在花生醬中加入水和其他調料，而將稠密的花生醬與其他添加品攪和均勻是一件需要耗費時間和力氣的事情?；ㄉa品由此被研發出，并推出多種口味，供消費者直接作為蘸料或者涼拌汁使用。
四季寶是荷美爾于2014年收購的品牌。專注于肉類產品的公司收購一個花生醬品牌，乍一看有些“跳躍”，但顧海江給出了一個十分合理的原因——“花生醬與肉類食品是有關聯的，它們都在蛋白質范疇里面。肉制品是動物蛋白，花生醬是植物蛋白?！?/p>
其實早在三四十年前，荷美爾就曾經嘗試過自己生產花生醬，但并不成功。因此當聯合利華在2013年想要出售四季寶時，荷美爾便以7億美元收購。2021年，荷美爾又斥33億美元巨資，從卡夫亨氏的手里將堅果公司Planters收入囊中，這是荷美爾成立以來最大的一起收購案。
“荷美爾更想成為一家食品公司，而不是單純的肉制品公司。我們的布局是希望依托于肉制品品類，逐步跨出單一品類?！鳖櫤＝f?！笆召廝lanters，荷美爾又往零食品類多走了一步。”
零食賽道是荷美爾中國區近年來的發力重點。它在零食品類的起點要追溯到其進入中國市場以來自認為最成功的創新——2020年推出的牛肉干產品?！爸拔覀円恢弊龅蜏丶庸と庵破?，牛肉干是我們上市的第一個常溫產品，也是荷美爾進入中國二十七年來最成功的新產品。”顧海江表示。
在拓展賽道時，荷美爾表現出謹慎態度。它會盡量通過消費者已知的經典概念進行延伸。“做肉制品的公司去做牛肉干，人們會覺得很正常，都是肉，但我們就悄悄進入零食品類里面去了，而且實現了由低溫產品向常溫產品的拓展?！彼f，“做花生醬的四季寶推出堅果零食也很合理。”如此一來，荷美爾在中國便擁有了更大的想象空間。
賽道拓展意味著競爭來自更廣闊的四面八方。荷美爾總部給了中國區最大的創新自由，絕大多數情況不需要向總部報批，使中國區團隊可以更靈活地用最快速度響應市場需求，以更好地應對敏捷的本地競爭者。
為了滿足零食品類的長期發展需要，今年1月，荷美爾在中國增設一座常溫工廠，坐落在浙江嘉興。這座中國的南方城市是荷美爾生產創新的根據地，它于2015年在這座城市建立公司在海外最大的單體工廠。三年前，荷美爾決定在嘉興設立的亞太區研發中心，也是公司在海外的第一家研發中心，已經于去年年底正式啟用。
荷美爾中國區的創新引起了包括印度尼西亞、菲律賓在內的多個其他國家市場的關注。顧海江拿起桌上的一包牛肉干，說道：“印尼對它很感興趣。我們正在看哪些地方有出口機會。但各國之間對肉制品出口有很多貿易壁壘，不能出口的話，把配方輸出，讓當地自己生產也是一種方法?！?/p>
但并不是每種產品上市都能夠獲得青睞。當下荷美爾在中國市場上售賣的產品共四十余種，而這一數字最多時曾經達到六十多種。曾有很多產品只是到市場上“逛了一圈”，因未獲得消費者的認可而不得不下架。
十多年前的一款兒童腸產品讓顧海江記憶猶新?！爱敃r我們認為兒童也是很大的受眾群體，家長愿意去買一些更高端和健康的食品給孩子吃。”他說，荷美爾做了一些形式上的創新，把香腸放在一個杯子里，杯子外面印了一些卡通圖案，用以吸引兒童。
“但消費者并不買賬。首先，這種好看的包裝使消費者看不到里面的東西。另外公司當時追求‘干凈’的配料表，家長認為，這款產品無法為孩子增加額外的營養。”他復盤道，“我們后續試著加了鐵、鋅這類微量元素進去，但做出來確實不太好吃?！?/p>
這款兒童腸上市不到一年就下架了。荷美爾應對不成功產品的對策就是“早點撤”。因為這樣可以及時節省成本，效率也會更高。這是基于公司過往對著一種產品一直投入，一直碰壁，最終失敗而歸的經驗得出的最佳方案。
回望公司在中國市場踏出的每一步，顧海江有些感慨，今年已是他加入荷美爾的第二十年。如今的行業情況與他記憶中最初的情景相比，已經發生了天翻地覆的變化，公司的創新邏輯和流程也在過去的漫長歲月中悄然發生顛覆。
顧海江回憶道：“十多年前，我們的創新更多地是站在自己的立場上，看自己的產能，有什么賣什么。七八年前，我們重新定義了創新流程。現在我們會先看消費者要什么，再看自己能夠做什么。這是一個本質上的變化?！?/p>
“之前上市的產品一定是公司內部覺得完美的東西。但現在發覺，根本不存在真正意義上完美的產品。只有大多數消費者認可的產品才算是完美?！彼f。因此荷美爾如今的上市標準已經和過去不同——那些離完美還有10%的產品就可以上市，然后根據消費者反饋再做調整，讓其變得“完美”。
這一改變帶給了荷美爾豐厚回報。過去三年，荷美爾上市的新產品貢獻的銷售額占到公司營收的35%以上，而荷美爾總部所設立的全球標準則是15%。顧海江說，中國區的目標是在未來三年將這一數字提升至40%。
在2022年10月的最后一天，荷美爾完成了其上百年經營歷史中一次較大的變動，公司啟用了新的戰略運營模式，將原有的四個部門——低溫產品、常溫產品、火雞產品（自1986年收購Jennie-O Turkey Store后，荷美爾就成為了全球最大的火雞生產商）、國際部，過渡到三個運營部門——零售、餐飲服務和國際部。從本財年開始，財報將按照新的三個部門進行匯報。
荷美爾的首席執行官吉姆·斯尼（Jim Snee）曾經表示，希望公司成為一家“全球性的品牌食品公司”。顧海江強調，在這一愿景中，“全球性”首當其沖。因而顧海江所負責的中國區業務幾乎未受影響，國際部依然是國際部。
當集團層面做出這項調整時，適逢顧海江正在美國出差。他與總部探討了這項調整背后的初衷，他得出的結論是，相比之前以自身營運業務板塊為劃分，現在的模式更加以市場為導向，以客戶的不同特性來制定組織架構。
餐飲服務所對應的酒店、航空配餐、快餐品牌等客戶，與零售渠道的消費者的訴求截然不同。除了加量大包裝之外，還應該根據需求提供定制化服務。
這步動作中國市場很早便走在了集團前面。早在2009年，中國區就已經做出這項調整。在此之前，中國區業務按照地域劃分，調整后則按照零售和餐飲劃分。在顧海江眼中，這是荷美爾在中國市場近三十年經營的一個里程碑事件。
“產品只是載體，或者說理念變化的一個結果而已。”他說，“最重要的是產品背后的組織能力。面對千變萬化的市場，通過創新，找到合適的產品去滿足消費者需求?！?/p>
《財富》（中文版）：作為行業進步的見證者，你認為自你從業以來，中國肉類工業水平有哪些進步？
顧海江：過去20年，中國整個食品行業發展非?？?。首先，進步的是設備本身和工廠設計，現在很多工廠在硬件層面都做得很好。從軟件層面來看，是指工廠的運營和對食品安全質量的要求，這部分也是在不斷提升的。隨著行業的進步，食品安全的控制點也會有很多變化。
食品安全是個范圍，而不是絕對的一條線。行業有一個底線標準不可以逾越，但你能夠做到將將過底線，也可以做到更高的標準。這個范圍確定的過程就取決于企業希望在食品安全中投入多少精力和資源。一家負責任的企業會用更高的標準去要求管理體系，將食品安全拉到更高的維度。
《財富》（中文版）：中國肉制品行業競爭激烈，競爭格局多元化。你如何看待這一挑戰？
顧海江：肉制品行業布局非常分散，在不同省份、不同渠道碰到的對手是完全不同的。我們已經習慣這種競爭格局了。競爭的好處是，它意味著不是一家公司在教育消費者什么是好的培根、火腿、香腸，還有很多同行能夠共同交流，大家盡量把市場蛋糕做大。
本地企業的反應速度非常快，看到市場需求，可以馬上做出決定，去買生產線進行投產。在這方面，外資企業會相對慢一點。中國消費市場變化大，我們向本地企業學到了很多，變得更加靈活，以滿足市場。（財富中文網）
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