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12月8日，以“從容無畏，尋路未來”為主題的2022年《財富》MPW女性峰會于上海舉行。

如何在這個逆全球化的時代，發揮影響力，連接日益分裂的世界？這是一個重要而緊迫的命題。本次會議匯集了多個領域中最具影響力的商界女性，她們在充滿挑戰與變革的商業環境中展現了女性影響力、智慧與韌性。她們之中有來自大企業的女性領導者，也有中國新崛起的女性領導者，包括企業家、職業經理人、行業新星和意見領袖。

此次MPW峰會中，嘉賓們從多維度討論了創業、醫療創新、消費趨勢、領導力等話題，分享了各自在實踐中的做法與行動背后的思考。

以下為與會嘉賓精彩觀點：

為熱愛，全力以赴

我非常喜歡隆達·羅西。當我還在迷茫的時候看到她的比賽，她拿到了女性第一個UFC冠軍。榜樣的力量非常強大，就像燈塔一樣，隆達·羅西就是我的榜樣。看到她，我覺得我也可以，女孩也可以在八角籠里面展示女性的力量。

我認為，個人的影響力就是把自己做好，把自己的職業做好，作為一個拳手，把比賽打好，訓練做好，這是我需要做的。如果能用自己的影響力做一些事情，我希望下一代的孩子有強大的內心和強壯的身體，我也希望把中國傳統的文化、傳統功夫傳播出去，讓更多人加入進來，讓中國運動員更有自信，帶著自己的文化出去比賽。

商界領袖的新使命：消弭鴻溝，重塑連接

沒必要立人設，人設一定會塌。我比較信奉的就是逆人性做人，順人性做事。女性領導者在溝通方面有幾點很關鍵。第一，簡單帶來信任。第二，尊重專業，如何讓高質量的研發人員發揮自身的作用遠比權威重要。第三，始終開放，兼容并蓄。一個封閉的系統是熵增，最終會走向滅亡，我們要吸收各方面的信息和營養。第四，與時俱進。最后，我認為持續帶領團隊獲得一個又一個成功是達成共識的最好辦法。要能夠換位思考，求同存異，在大家認同的普適價值觀中達成共識。

未來的企業要遵循新長板理論，找到自己的定位，鍛造自己的長板，用合作伙伴的長板補自己的短板。重建全球化的過程當中，創新很重要，解決產業共同面臨的技術挑戰，如果你能突破，本身就意味著創造價值。中國龐大的規模效益可以帶動整個產業的快速發展。

2020年以來，我們看到國際政治和新冠疫情等各種不確定的因素。通過數據可以看到，有一些逆全球化的情況在發生，但有意思的一點是，資金在近三年中的流動突然頻繁起來。從投資決策的角度來講，資金更加偏向于中國、美國這樣穩定的市場進行流動，在不確定性當中尋找確定性。

分析型數據取代原始數據，這是一個趨勢。原始數據類似于最底層的材料，比如石油、天然氣、木材、化石等，只有在加工后才能夠為人所用。對于女性的管理者、決策者來講，我們的要求一定是拿到具有洞察力的數據，從而減少研判的時間，快速進行準確的決策。

如何重新建立信任，也是下一個時代對領導力提出的問題，就是什么樣的領導力能夠真正帶領團隊管理逆全球化時代的變化。在這個時代，你需要更富有同理心，傾聽客戶、員工在想什么，不光是聽，更多的是理解。做服務型的領導，而不是權威型，更多地建立連接，連接帶來透明，透明帶來信任。

我們在40多年前進入中國市場，40年的發展軌跡與中國改革開放的時間線是完全吻合的，這條線可以看到中國經濟的成長，我們也將中國市場培養為陶氏的全球最大海外市場，這樣的共贏也是全球化最好的注腳。以前是在中國為中國，現在更多在中國為世界，思考怎么樣反向創新，把全球協作做好。

過去三年，疫情反復和地緣政治的動蕩給全球經濟社會發展造成很大沖擊。面對許多不確定因素，從咨詢專業的角度來看，有一個趨勢是非常確定的，就是技術革命持續地發展，新技術的發展和迭代，將成為當下，包括未來十年整個社會經濟發展最主要的驅動力之一，沒有一件事情可以阻擋它，中國過去十年數字經濟發展很快，接下來會越來越快。

新冠疫情帶來了痛苦，但是也倒逼了數字化轉型，如生命科學、疫苗研發的加速，互聯網醫療爆發性的增長同樣獲益于此。從這個角度來說，當下的企業怎樣擁抱新技術的變化，利用新技術打造新的韌性和靈活性，是關鍵的挑戰。

逆全球化，或是再全球化，對于跨國公司都不是輕易的抉擇。中國是太重要、不可或缺的市場。如何打造韌性和平衡性，這是優秀管理者面臨的問題。中國企業的出海從來沒有放松腳步，海外市場可以帶來新的增長點，提升全球競爭力，這點非常重要。

創業生存新法則

疫情期間，我們的生存法則一直是秉承以客戶為中心，無論有沒有疫情，每一個企業在不同時間段都面臨不同的挑戰。作為服務方，一定要思考怎么給企業提供長期價值，如何降低我的企業和上下游之間的成本，使效率更高。當你解決了客戶價值的時候，在任何市場環境下，都是可以生存的。

創業路上都是面對生死的。在疫情期間，中小企業受到非常多的挑戰。我們不停地思考如何在提供價值的同時還能長期走下去。無論是中小企業還是創業企業，在這個寒冬能夠留下來，一定是提供了很好的產品，提供了足夠的價值才能生存下去。

創業公司在后疫情時期的生存法則，我認為首先是不忘初心，不要忘記自己為什么創業。第二是“快準狠”，在不違背道德底線的前提下，做事要快，誰都不知道明天發生什么；找自己的合作對象要準，不在不適合的人和事上浪費時間；在投資上要狠。

新冠疫情對醫療器械和硬科技創業都是難得的時代機遇，國家出臺的政策，就是攻關卡脖子技術，絕對關注創新，我們仍然抱著未來是光明的心態前進。通過疫情，大家認識到了急癥器械等高端醫療設備的重要性，政策不僅要支持國內需要的技術，還要支持走出國門的技術，這是很好的時代紅利和時代需要。

在后疫情時期，我們觀察到，大公司和創業公司越來越講究組織建設方面新的投入，既要非常樂觀地擁抱變化，又要審慎分析戰略上的選擇和投入框架，團隊需要更注重長期目標，理想的一面與腳踏實地的措施并存。在組織和文化建設方面，越來越多的成長期公司在員工的溝通和建設方面投入更多精力。

上一代的創業公司，在資本市場高歌猛進的情況下，增長可以掩蓋很多東西。現在大家越來越關注成本、產值和人效，注重運營效率。在劇烈變化的大環境下，向垂直領域深耕的公司越來越多，也出現了更多在幾個領域跨界的趨勢。現在的創業者面對大量的不確定性，應對更大的挑戰，需要具備決心和堅韌的能力。

從10%到50%

大部分的女性還是滿足于做二把手和三把手，野心和欲望都不夠，我們可以看到副總裁級有很多女性，但是好像最高的那個位置，大家都會覺得算了，太累了。這或許阻礙了女性在企業中走得更高更遠。

從企業角度來說，很多企業都有平衡高管性別比例的目標，甚至有很多遷就女性的制度，這不一定是最好的方式。越是遷就，越代表你不行，需要幫助，要給更多的空間才能走上去，這可能也是另一種歧視。

我們發現所有行業中，醫療保健領域的女性高管比例是最高的。我認為這其中有客觀原因也有主觀原因。一方面，我們這個專業學生物的女孩子比較多；另一方面，這個行業是做技術轉化，把生物基本理論、遺傳學做醫學的應用，需要多技術的跨學科，也需要各個部門技術的融合，需要很強的溝通能力。兩個客觀原因決定了女性在醫療健康行業的選擇中就不是弱勢群體。

男女平等不是女性特權，我們要平等，不要讓自己有限制。從企業角度來講，很多研究表明，女性高管比例超過30%之后，對企業財務的回報，包括員工可競爭人才的引入都是很可觀的。初創企業不應該對女性高管的比例有偏見和預設。企業應該更主動地幫助女性，設計靈活的政策，適用于男女，不僅在人才政策上。

金融行業中女性成功的比例非常低，從業人員的比例大概是18∶1。大家平時看到所謂的王牌基金經理，女性是極少的。我們應該思考如何系統性地在非常男性的行業里為女性的職業創造一些機會。在中國市場中，文化傳統和教育對女性的偏向，對這個現象有很大的影響。

首先，說女性就是感性動物，缺乏理性思維，非常情緒化，這是一種偏見。在投資行業中，受眾很容易在潛意識里覺得女性不夠理性，而投資行業更注重邏輯和理性思維。這樣的文化需要社會一起來改變，讓女性不再受限于行業標簽。

在教育體系中，我們看到在工科、數學、物理等專業，女性選擇的比例較低。在行業分析師中，女生更多地覆蓋消費品和零售等跟生活更直接相關的行業，在工業制造等行業，女性相對較少。我認為教育體系應該做一些引導。

醫藥行業的中國創新之道

新冠之后，在當下全球的老齡化、各種醫療需求爆棚的情況下，需要考慮怎么把錢花在刀刃上，實現現有資源進一步合理調配，真正達到最大程度的患者獲益。一家負責任的醫療健康企業，不僅要自身發展得好，同時也要解決社會很多問題，思考如何用自己的技術，包括新的手段實現宏偉的目標。

為了實現這樣的目標，我覺得在中國市場新的打法并不局限于商業模式，也包括創新的技術手段、結合現代醫學的算法等，有了精準治療的手段，患者用藥之后的有效性會更好，這是我們提出一半的社會成本，3-5倍患者獲益的前提。但是光有精準不夠，還要有武器，比如基于平臺、AI算法帶來技術的革命，既找到靶點、鏢靶，又能夠很好地打擊靶點，這是未來往前走的具體打法。

提到印度市場，相比之下，中國醫藥行業的優勢在于，中國的創新能力更強，創新企業很多，跨國企業更多的在中國。另外，中國醫藥行業的專利程度很高，專利是創新最基礎的地板，沒有這一點很難進行創新。因為創新的高風險在于，如果大家不尊重知識產權，就沒有辦法進行創新，這在印度還是一個很大的問題。

在中國研發出來的創新藥物，怎么進入國際市場，這是很重要的方面。我們也希望在國內和不同的同行進行合作，尤其是在不同環境下，這些小公司需要資金和資源，我們希望能夠進行聯合，抱團取暖，共同走向國際市場。要開放性的創新，既有License-in，也有License-out。

中國的醫藥審批準入，在過去五年發生了翻天覆地的變化。藥監局的縮寫叫NMPA，以前有人開玩笑說是“你們批呀”。但諾華一款治療高血壓的藥在中國是全球第一個遞交審批的，也是第一個獲批的，（新藥審批的）速度有目共睹。我們希望這在未來不是個例，預期未來90%項目的審批會實現全球同步，這將是非常大的進步。

相比印度，中國有更好的醫藥市場。比如全民醫保，中國96%以上的居民都被基本醫保目錄覆蓋，印度沒有這個機制。有人問哪一個國家將成為下一個中國，是印度嗎？是非洲嗎？最后的結論是，下一個中國仍然是中國。

醫藥行業如今面臨著不小的壓力，但好的方面是，政策對創新有比較大的支持。比如創新藥的政策，包括新的適應癥出來以后，加速審評、簡易審評的政策。總的來說，在市場環境變化的過程中，要能夠靠差異化在行業中突出重圍。藥企最講究的就是滿足未被滿足的需求，開放更新的技術，找到更前沿的靶點，尋找需求和技術之間的重疊點。

除了差異化外，還有一點是涉及商業化的能力，對醫藥企業來說，以前可能創新是最重要的，以后是綜合能力的評估，特別對于本土企業，速度、商業化都會非常重要，需要在這些方面補足變強。

當下是創新藥發展的最好時機。首先是需求端，新冠疫情讓我們看到，健康危機不僅影響個人的健康，同時也會影響社會和經濟。當人類面對重大挑戰的時候，唯有創新才能提供源源不斷地抗擊疾病的武器。所以這場疫情讓大家更多地關注和投入醫藥行業。人們希望不僅能治好病，同時要更便捷，藥更長效，痛苦更小，這就是創新藥的用武之地。

從產業端來講，中國從制藥仿制大國向創新強國邁進的過程中，產業導向也要求企業更多地在創新上投入，高質量發展。更重要的是，從政策端來講，我們迎來了前所未有的正向、積極的變化，藥監局審評、審批速度加快，能夠把全球性的產品帶到中國。

成為賦能者

傳統的集權式組織有三個特征：大部分是層級性的組織架構，更多地強調流程分工，有較強的管控驅動。而賦能型組織是一種網狀和相對扁平的架構，信息非常透明，不依賴管控，靠人員驅動，依賴員工或者小團隊的自驅力。簡單來說，就是在人才和信息雙管齊下的情況下，讓員工得到發展，為客戶創造價值。對大部分的賦能組織來說，在組織中后端建立能力集成，為前端員工和團隊輸送資源和支持。

在我們的實踐中，賦能不是簡單的大膽授權，有三個基礎。第一，要在戰略方向上充分溝通，在戰術上快速反應。第二，團隊對市場從洞察到復盤的學習能力非常重要。第三，權責合一，團隊不只有執行或者判斷的能力，也需要對交付的結果承擔相應的責任。這些是我們在授權或者賦能過程當中很重要的基礎。

沒有任何一種管理模式是放之四海皆準的，更多要看企業發展的階段，市場的需求和業務在此時此刻的發展重點。無論是賦能型團隊還是傳統型的組織結構，最重要的概念是適配兩個字，怎么跟我們的業務需求對接，把效率做到最大化。

通過賦能實現企業靈活性，首先是授權，把決策重心下降。在中國區，我一直說無為而治。每個人出去要能在客戶面前敢拍板，否則效率低，客戶不會尊重你。我覺得授權就是信任，所以要培養人才，達到能夠授權的水平。此外，賦能最重要的就是，通過信任和鼓勵激發人的潛能。

從公司的角度來講，自上而下和自下而上兩個維度是一體的。戰略方向一定是自上而下的。但如果想公司想生存得更長久，領導也要聽到下面的聲音，做出決策。執行的層面應該賦能，從戰術的角度激發大家的潛能，有很多這樣的機制，才會讓員工愿意為公司發聲，想辦法。

如果一個企業所有的決定都是自上而下，依賴某一位或者幾位決策者，從企業長期發展的角度來說，風險非常高。即使這家企業非常幸運，有一個超人，但是企業的生命有可能會長于任何一個人的職業生命，所以我認為企業本身的學習、創新和適應能力，以及賦能每一位員工的能力，都對企業長期穩定、健康發展至關重要。賦能型企業具有更加持久的生命力。

總部的決策要傳達到分支機構，如果完全不給他們靈活性，企業就沒有任何賦能。戰略方針、資源分配是總部確定，但是考慮到每個分支機構面臨的市場環境、市場挑戰都不一樣，我們充分賦能到一線機構在落地執行方案上的決策靈活性。

做自己的冠軍

整個世界處在逆全球化的背景下，體育的形式，特別是奧林匹克，把全世界凝聚在一起，相互尊重規則、尊重彼此，在同一個屋檐下兩到三周，用對抗的方式展示彼此的競爭狀態，這是用非常好的方式向世界展示，即便在競爭的環境中，我們還是可以相處的，體育競技可以體現我們最好的狀態。

在國際組織中總會顧及很多方面，但是有的時候你必須發聲，做出決定。第一時間的想法、能夠聽到自己內心的聲音很重要。女性在傳統的社會中的定位會比較固化，培養女性的能力對于突破這些定位很重要。要能夠真正融入到工作中，發揮作用，慢慢進入到領導層。（財富中文網）