這家公司起死回生的絕招：把6000名員工送給另外一家公司
葛繼甫（Geoff Colvin）
2022-07-26
美國國際集團首席執行官彼得·扎菲諾。圖片來源：CHRISTOPHER OCCHICONE—BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES
彼得·扎菲諾急需一些重要的信息，但他震驚地發現這些信息無處可尋。
那是2017年，他剛剛出任美國國際集團（AIG）的首席運營官。同年晚些時候，他還成為保險公司最大業務——一般保險（General Insurance）的首席執行官，該業務銷售各種財產保險、意外傷害保險、責任保險和其他保險。這項業務陷入困境。“給我一份賬戶清單。”他回憶說。“我想看看核保人的名字，誰表現出色，誰表現不佳——我想向兩者學習。”
但當公司查看其系統時，卻發現核保人的名字與具體的保單沒有關聯。這比草率的記錄更糟糕。核保、評估客戶的風險狀況并計算保險費率，是事關保險公司成敗的最基本技能。財務業績表明，美國國際集團在這方面做得很糟糕。美國國際集團的現任首席執行官扎菲諾說：“沒有人知道誰在商業汽車和貨運部門核保了什么。”
早期的沖擊預示著接下來幾年將面臨更大的挑戰。讓核保業務轉虧為盈只是未來數年轉型的一大步驟。如今，大多數華爾街分析師認為，美國國際集團正在實現更廣泛的轉變，其中大部分轉變是在新冠疫情期間實現的。根據Keefe, Bruyette & Woods的分析師團隊的說法，該公司今年第一季度的表現“證實了形勢正在全面好轉”，該團隊給予該股“跑贏大盤”的評級。巴克萊銀行（Barclays）的分析師特雷西·本吉吉將美國國際集團“強大的核保能力”以及其他因素列為預期股價上漲的理由。
如果美國國際集團沒有采取多管齊下的方法，包括解決核保業務問題、設計和執行全球轉型計劃，其中包括與埃森哲公司（Accenture）建立創新的合作伙伴關系，就不可能實現整體好轉。這一合作始于2019年12月與埃森哲公司的首席執行官朱莉·斯威特的一次偶然會面。兩家公司共同致力于扭轉局面的幾大要素，包括技術轉型、新的數字化工作流程以及一項使 6000名美國國際集團員工成為埃森哲員工的計劃——“這一規模是我們同時聘用人數最多的一次。”斯威特說。在此過程中，她回憶道：“我很開心地告訴彼得：‘我們的首席技術官親自參與其中，他對我說，你們擁有的技術不僅是行業中最差的，而且可能是他所見過的最差的前三名。’”
埃森哲公司首席執行官朱莉·斯威特。圖片來源：Courtesy of Accenture
從危機中復蘇
對于那些不從事保險業的人來說，美國國際集團在2008年金融危機之后寂寂無名。該公司成立于1919年，已經發展成為全球保險業巨頭和美國最大的保險公司，在2006年的《財富》美國500強榜單上排名第9位。21世紀初，隨著美國房地產泡沫的膨脹，該公司大肆出售信用違約掉期，這是一種防范信用合同違約的保險形式。在2008年9月泡沫破裂、危機達到頂峰時，美國國際集團無法償還突然欠下的各大主要金融機構的錢。“政府認為美國國際集團規模太大，不能倒閉，并承諾提供超過1800億美元的救助資金。”美國金融危機調查委員會（Financial Crisis Inquiry Commission）后來的一份報告稱。此次救助仍然是美國歷史上規模最大的企業救助計劃。到2008年年底，美國國際集團的市值縮水了98%。
由于名譽受損，該公司發展陷入困境，走上艱難的復蘇之路。大約2萬名員工在此之后立即離職或被解雇，該公司也難以物色到合適的高管人選，因為競爭對手中表現出色的高管都由于美國國際集團品牌受損而望而卻步。留下來的員工都感到沮喪和悲觀，而多位領導人似乎也無力重振公司。當董事會于2021年3月將扎菲諾從首席運營官提升為首席執行官時，他是美國國際集團16年來的第八位首席執行官。
甚至在擔任首席運營官之前，當扎菲諾負責Marsh & McLennan公司的保險經紀和風險管理業務時，他就已經發現了美國國際集團的問題所在：幾乎所有方面都存在問題。進入美國國際集團后，招募新的管理團隊就成了當務之急。55歲的扎菲諾是一個“確保團隊實現目標的人”，瑞士信貸集團（Credit Suisse）的資深保險分析師安德魯·克利格爾曼說。“他鼓勵員工完成任務，并確保他們是完成這些任務的合適人選。”讓外部人士加入美國國際集團仍然很難，但扎菲諾從小就開始拓展自己的人脈。扎菲諾回憶稱，他的父親是一位著名的保險公司高管，周末會舉辦晚宴。“我認識了父親的同齡人。當我年紀輕輕就成為（Marsh & McLennan子公司）的首席執行官時，這對我幫助很大。”如今，美國國際集團的12名高管中有9名是由扎菲諾任命的。
修復美國國際集團最糟糕的數據系統也是當務之急。該公司擁有數百萬客戶，但保險索賠都是紙面上的，錄入人工數據系統的過程緩慢而費力。因此，對企業進行數字化改造將是一項艱巨的任務。
2019年年中，美國國際集團的總法律顧問露西·法托打電話給斯威特。他們早在幾年前就認識了，當時兩人都是紐約市頂級律師事務所的合伙人。斯威特經營的埃森哲公司是一家為全球企業提供信息技術服務的咨詢巨頭。法托向斯威特簡要介紹了扎菲諾針對美國國際集團的振興計劃，并建議二者見面會談。
“他看著我說：‘我不喜歡顧問。’”斯威特回憶起他們在午餐時的第一次會面。“他很直接。”斯威特對此不介意。她說，她不認為自己是顧問，因為“他們不承諾結果。他們之間也不是合作伙伴關系。”經過長時間的討論，她和扎菲諾同意進行合作。
為了啟動針對美國國際集團的信息技術轉型，扎菲諾計劃建立一個共享服務中心，該中心將為美國國際集團的各種業務職能處理多項任務，包括人力資源運營、索賠解決、精算運營和財務。該公司在馬來西亞和其他地方的數據中心約有6000名員工，可以轉調他們完成相關任務。
但斯威特對此表示懷疑，她敦促扎菲諾考慮另一條道路，因為美國國際集團亟需改變，而且缺乏內部專家。另一方面，埃森哲公司在運營共享服務業務和建立領先的數據中心方面有著數十年的經驗。就完成這些任務而言，埃森哲公司不需要進行學習。扎菲諾同意了斯威特的提議。
于是就開始了將6000名美國國際集團員工轉為埃森哲公司員工的計劃。在受到高度監管的保險業，這項提議需要得到國家保險專員和外國政府的批準，而這項提議在9個月內獲得通過，這對監管機構來說是閃電般的速度。交接于2021年1月進行，此前6000名員工工作的地點變成了埃森哲辦事處。埃森哲公司表示，自那以后，17%的人獲得了晉升，近76%的人參加了包括機器學習和自動化在內的數字技術培訓。
埃森哲公司表示，情況已經明顯改善。例如，有些索賠的處理速度要快一倍。美國國際集團也從技術改造中提高了處理能力。斯威特表示，美國國際集團曾經幾乎是保險業唯一一家沒有核保平臺和評估風險及計算保險費率軟件系統的公司。現在美國國際集團擁有了核保平臺和評估風險及計算保險費率的軟件系統。埃森哲公司尚未處理美國國際集團的所有索賠，但正在處理更多索賠。
比起完美，要更重視進步
從一開始，確保扎菲諾的頂級團隊與斯威特的團隊完全融合是扎菲諾的重中之重。這一步驟聽起來可能像是例行公事，但斯威特說這是事情進行的關鍵部分。首席執行官為一個項目選擇的團隊之間的關系，與首席執行官之間的關系一樣重要。“你必須選擇合適的人。”斯威特說。“彼得有一個強大的團隊，我也有一個強大的團隊，這兩個團隊需要合二為一。”事情并不總是這樣發展的。
盡管大多數華爾街分析師對美國國際集團的未來持樂觀態度，但投資者仍然持謹慎態度。考慮到美國國際集團的歷史，你很難責怪它們。過去五年，美國國際集團的股價一直在波動。“這通常表明投資者對公司的真實前景不確定。”財務分析公司EVA Dimensions的前首席執行官貝內特·斯圖爾特說，該公司現在是ISS Governance的一部分。“這家公司真的回到正軌了嗎？還是說它會再次陷入困境？”他說，如果投資者預期美國國際集團的經濟利潤——資本回報減去資本成本——僅僅是持平，那么股價將會更高。
扎菲諾意識到無法迅速改變人們對美國國際集團的看法。“人們需要看到改變。”他說。“只是這需要時間。”他對結果很有耐心。“如果我們不打下基礎——兩年或更長時間的艱苦工作——那么我們就無法實現目標。我認為我們沒有走任何捷徑，我們需要很長時間才能夠步入正軌。”
展望未來，斯威特表示：“通過這次經歷，我們學到了很多可以幫助他人的東西。”她指的不僅僅是像美國國際集團這樣遭受重創的公司。她說：“大多數公司都面臨巨大轉型，很容易不知所措。”為避免出現這種情況，她建議像美國國際集團在共享服務方面所做的那樣，一步一步來，而不是試圖一次性解決所有問題。她認為，比起完美，要更重視進步，還要有一個清晰的路線圖。
斯威特學到最重要的經驗是與合作伙伴組建聯合團隊的重要性，這對世界各地的商業領袖來說都是一種指導。她說，組建和維持真正的聯合團隊并不容易，但“如果你想快速行動，那這就是你必須要做的事情。”
至于美國國際集團的未來，該公司不太可能重現昔日的輝煌，但它似乎終于擺脫了最低點。瑞士信貸的保險分析師克利格爾曼說：“美國國際集團已經從保險行業的全球領導者轉變為一家陷入困境的脆弱公司，現在又成為市場領導者。這是一家具有傳奇色彩的公司，我很高興看到它們重新步入正軌。”（財富中文網）
譯者：中慧言-王芳
彼得·扎菲諾急需一些重要的信息，但他震驚地發現這些信息無處可尋。
那是2017年，他剛剛出任美國國際集團（AIG）的首席運營官。同年晚些時候，他還成為保險公司最大業務——一般保險（General Insurance）的首席執行官，該業務銷售各種財產保險、意外傷害保險、責任保險和其他保險。這項業務陷入困境。“給我一份賬戶清單。”他回憶說。“我想看看核保人的名字，誰表現出色，誰表現不佳——我想向兩者學習。”
但當公司查看其系統時，卻發現核保人的名字與具體的保單沒有關聯。這比草率的記錄更糟糕。核保、評估客戶的風險狀況并計算保險費率，是事關保險公司成敗的最基本技能。財務業績表明，美國國際集團在這方面做得很糟糕。美國國際集團的現任首席執行官扎菲諾說：“沒有人知道誰在商業汽車和貨運部門核保了什么。”
早期的沖擊預示著接下來幾年將面臨更大的挑戰。讓核保業務轉虧為盈只是未來數年轉型的一大步驟。如今，大多數華爾街分析師認為，美國國際集團正在實現更廣泛的轉變，其中大部分轉變是在新冠疫情期間實現的。根據Keefe, Bruyette & Woods的分析師團隊的說法，該公司今年第一季度的表現“證實了形勢正在全面好轉”，該團隊給予該股“跑贏大盤”的評級。巴克萊銀行（Barclays）的分析師特雷西·本吉吉將美國國際集團“強大的核保能力”以及其他因素列為預期股價上漲的理由。
如果美國國際集團沒有采取多管齊下的方法，包括解決核保業務問題、設計和執行全球轉型計劃，其中包括與埃森哲公司（Accenture）建立創新的合作伙伴關系，就不可能實現整體好轉。這一合作始于2019年12月與埃森哲公司的首席執行官朱莉·斯威特的一次偶然會面。兩家公司共同致力于扭轉局面的幾大要素，包括技術轉型、新的數字化工作流程以及一項使 6000名美國國際集團員工成為埃森哲員工的計劃——“這一規模是我們同時聘用人數最多的一次。”斯威特說。在此過程中，她回憶道：“我很開心地告訴彼得：‘我們的首席技術官親自參與其中，他對我說，你們擁有的技術不僅是行業中最差的，而且可能是他所見過的最差的前三名。’”
從危機中復蘇
對于那些不從事保險業的人來說，美國國際集團在2008年金融危機之后寂寂無名。該公司成立于1919年，已經發展成為全球保險業巨頭和美國最大的保險公司，在2006年的《財富》美國500強榜單上排名第9位。21世紀初，隨著美國房地產泡沫的膨脹，該公司大肆出售信用違約掉期，這是一種防范信用合同違約的保險形式。在2008年9月泡沫破裂、危機達到頂峰時，美國國際集團無法償還突然欠下的各大主要金融機構的錢。“政府認為美國國際集團規模太大，不能倒閉，并承諾提供超過1800億美元的救助資金。”美國金融危機調查委員會（Financial Crisis Inquiry Commission）后來的一份報告稱。此次救助仍然是美國歷史上規模最大的企業救助計劃。到2008年年底，美國國際集團的市值縮水了98%。
由于名譽受損，該公司發展陷入困境，走上艱難的復蘇之路。大約2萬名員工在此之后立即離職或被解雇，該公司也難以物色到合適的高管人選，因為競爭對手中表現出色的高管都由于美國國際集團品牌受損而望而卻步。留下來的員工都感到沮喪和悲觀，而多位領導人似乎也無力重振公司。當董事會于2021年3月將扎菲諾從首席運營官提升為首席執行官時，他是美國國際集團16年來的第八位首席執行官。
甚至在擔任首席運營官之前，當扎菲諾負責Marsh & McLennan公司的保險經紀和風險管理業務時，他就已經發現了美國國際集團的問題所在：幾乎所有方面都存在問題。進入美國國際集團后，招募新的管理團隊就成了當務之急。55歲的扎菲諾是一個“確保團隊實現目標的人”，瑞士信貸集團（Credit Suisse）的資深保險分析師安德魯·克利格爾曼說。“他鼓勵員工完成任務，并確保他們是完成這些任務的合適人選。”讓外部人士加入美國國際集團仍然很難，但扎菲諾從小就開始拓展自己的人脈。扎菲諾回憶稱，他的父親是一位著名的保險公司高管，周末會舉辦晚宴。“我認識了父親的同齡人。當我年紀輕輕就成為（Marsh & McLennan子公司）的首席執行官時，這對我幫助很大。”如今，美國國際集團的12名高管中有9名是由扎菲諾任命的。
修復美國國際集團最糟糕的數據系統也是當務之急。該公司擁有數百萬客戶，但保險索賠都是紙面上的，錄入人工數據系統的過程緩慢而費力。因此，對企業進行數字化改造將是一項艱巨的任務。
2019年年中，美國國際集團的總法律顧問露西·法托打電話給斯威特。他們早在幾年前就認識了，當時兩人都是紐約市頂級律師事務所的合伙人。斯威特經營的埃森哲公司是一家為全球企業提供信息技術服務的咨詢巨頭。法托向斯威特簡要介紹了扎菲諾針對美國國際集團的振興計劃，并建議二者見面會談。
“他看著我說：‘我不喜歡顧問。’”斯威特回憶起他們在午餐時的第一次會面。“他很直接。”斯威特對此不介意。她說，她不認為自己是顧問，因為“他們不承諾結果。他們之間也不是合作伙伴關系。”經過長時間的討論，她和扎菲諾同意進行合作。
為了啟動針對美國國際集團的信息技術轉型，扎菲諾計劃建立一個共享服務中心，該中心將為美國國際集團的各種業務職能處理多項任務，包括人力資源運營、索賠解決、精算運營和財務。該公司在馬來西亞和其他地方的數據中心約有6000名員工，可以轉調他們完成相關任務。
但斯威特對此表示懷疑，她敦促扎菲諾考慮另一條道路，因為美國國際集團亟需改變，而且缺乏內部專家。另一方面，埃森哲公司在運營共享服務業務和建立領先的數據中心方面有著數十年的經驗。就完成這些任務而言，埃森哲公司不需要進行學習。扎菲諾同意了斯威特的提議。
于是就開始了將6000名美國國際集團員工轉為埃森哲公司員工的計劃。在受到高度監管的保險業，這項提議需要得到國家保險專員和外國政府的批準，而這項提議在9個月內獲得通過，這對監管機構來說是閃電般的速度。交接于2021年1月進行，此前6000名員工工作的地點變成了埃森哲辦事處。埃森哲公司表示，自那以后，17%的人獲得了晉升，近76%的人參加了包括機器學習和自動化在內的數字技術培訓。
埃森哲公司表示，情況已經明顯改善。例如，有些索賠的處理速度要快一倍。美國國際集團也從技術改造中提高了處理能力。斯威特表示，美國國際集團曾經幾乎是保險業唯一一家沒有核保平臺和評估風險及計算保險費率軟件系統的公司。現在美國國際集團擁有了核保平臺和評估風險及計算保險費率的軟件系統。埃森哲公司尚未處理美國國際集團的所有索賠，但正在處理更多索賠。
比起完美，要更重視進步
從一開始，確保扎菲諾的頂級團隊與斯威特的團隊完全融合是扎菲諾的重中之重。這一步驟聽起來可能像是例行公事，但斯威特說這是事情進行的關鍵部分。首席執行官為一個項目選擇的團隊之間的關系，與首席執行官之間的關系一樣重要。“你必須選擇合適的人。”斯威特說。“彼得有一個強大的團隊，我也有一個強大的團隊，這兩個團隊需要合二為一。”事情并不總是這樣發展的。
盡管大多數華爾街分析師對美國國際集團的未來持樂觀態度，但投資者仍然持謹慎態度。考慮到美國國際集團的歷史，你很難責怪它們。過去五年，美國國際集團的股價一直在波動。“這通常表明投資者對公司的真實前景不確定。”財務分析公司EVA Dimensions的前首席執行官貝內特·斯圖爾特說，該公司現在是ISS Governance的一部分。“這家公司真的回到正軌了嗎？還是說它會再次陷入困境？”他說，如果投資者預期美國國際集團的經濟利潤——資本回報減去資本成本——僅僅是持平，那么股價將會更高。
扎菲諾意識到無法迅速改變人們對美國國際集團的看法。“人們需要看到改變。”他說。“只是這需要時間。”他對結果很有耐心。“如果我們不打下基礎——兩年或更長時間的艱苦工作——那么我們就無法實現目標。我認為我們沒有走任何捷徑，我們需要很長時間才能夠步入正軌。”
展望未來，斯威特表示：“通過這次經歷，我們學到了很多可以幫助他人的東西。”她指的不僅僅是像美國國際集團這樣遭受重創的公司。她說：“大多數公司都面臨巨大轉型，很容易不知所措。”為避免出現這種情況，她建議像美國國際集團在共享服務方面所做的那樣，一步一步來，而不是試圖一次性解決所有問題。她認為，比起完美，要更重視進步，還要有一個清晰的路線圖。
斯威特學到最重要的經驗是與合作伙伴組建聯合團隊的重要性，這對世界各地的商業領袖來說都是一種指導。她說，組建和維持真正的聯合團隊并不容易，但“如果你想快速行動，那這就是你必須要做的事情。”
至于美國國際集團的未來，該公司不太可能重現昔日的輝煌，但它似乎終于擺脫了最低點。瑞士信貸的保險分析師克利格爾曼說：“美國國際集團已經從保險行業的全球領導者轉變為一家陷入困境的脆弱公司，現在又成為市場領導者。這是一家具有傳奇色彩的公司，我很高興看到它們重新步入正軌。”（財富中文網）
譯者：中慧言-王芳
Peter Zaffino needed some crucial information, fast. He was stunned to find that it didn’t exist.
The year was 2017, and he had just arrived as the new chief operating officer at AIG. Later that year he also became CEO of the insurance company’s biggest business, General Insurance, which sells a wide range of property, casualty, liability, and other insurance. This business was floundering. “Get me an account list,” he recalls saying. “I want to see underwriters' names, who performs well, who doesn’t—I want to learn from both.”
But when the company looked through its systems, it discovered that underwriters’ names weren’t linked to specific policies. That was worse than just sloppy record-keeping. Underwriting, evaluating a customer’s risk profile and calculating how much to charge for coverage, is the skill most fundamental to an insurer’s success or failure. Financial results showed that AIG was terrible at it. “No one knew who underwrote what in the commercial auto and trucking division,” says Zaffino, now AIG’s CEO.
That early shock was a sign of bigger challenges to come in the following years. Turning around underwriting was just one step in what would become a multi-year transformation. Today, most Wall Street analysts believe AIG is executing a remarkable broader turnaround, much of it achieved during the pandemic. The company’s performance in this year’s first quarter “confirms a turnaround fully underway,” according to the Keefe, Bruyette & Woods analyst team, which gave the stock an “outperform” rating. At Barclays, analyst Tracy Benguigui cited AIG’s “strong underwriting acumen,” among other factors, as reason to expect a rising stock price.
The overall turnaround wouldn't have happened if AIG hadn't taken a multipronged approach that included fixing underwriting and designing and executing a global transformation program, which included forging an innovative partnership with Accenture. That partnership began after a serendipitous meeting with Accenture CEO Julie Sweet in December 2019. Together, the two companies worked on several elements of the turnaround, including technology transformation, new digital workflows, and an initiative that resulted in 6,000 AIG employees becoming Accenture employees en masse—“the most people we’ve ever taken on at one time,” Sweet says. Along the way, she recalls, “I had the fun of telling Peter, ‘Our chief technology officer is personally involved, and he has said to me that you have not just the worst tech in the industry, but it may be in the top three he has ever seen.’”
Recovering from the crisis
For those not in the insurance industry, AIG slid into obscurity after the 2008 financial crisis. Founded in 1919, it had grown into a global colossus and America’s biggest insurer, ranking No. 9 on the 2006 Fortune 500 list. As the U.S. housing bubble swelled in the early 2000s, the firm became a huge seller of credit default swaps, a form of insurance against defaults in credit contracts. When the bubble burst and the crisis peaked in September 2008, AIG couldn’t come up with the money it suddenly owed to major financial institutions. “The government concluded AIG was too big to fail and committed more than $180 billion to its rescue,” a report by the Financial Crisis Inquiry Commission later said. That rescue remains the largest corporate bailout in U.S. history. By the end of 2008, AIG had lost 98% of its value.
The company struggled to recover, hobbled by its newly tarnished reputation. Some 20,000 employees departed or were laid off in the immediate aftermath, and the company struggled to replace high-level executives because top performers at competitor firms were put off by the weakened AIG brand. Employees who remained were disheartened and pessimistic, and multiple leaders seemed unable to revive the company. When the board promoted Zaffino from COO to CEO in March 2021, he was AIG’s eighth chief executive in 16 years.
Even before his arrival as COO, when Zaffino ran Marsh & McLennan’s insurance brokerage and risk management business, he had identified what was wrong at AIG: nearly everything. Once at AIG, recruiting a new executive team became urgent. Zaffino, 55, is “a guy who makes sure his teams deliver,” says Andrew Kligerman, a longtime insurance analyst at Credit Suisse. “He pushes people to task and makes sure they’re the right people to get those tasks accomplished.” Getting outsiders to join AIG was still a tough sell, but Zaffino had been building his contacts list since childhood. His father was a prominent insurance executive and would host dinner parties on weekends, Zaffino recalls. “I got to know his contemporaries. That helped me a lot when I became a CEO [of a Marsh & McLennan subsidiary] at a young age.” Today, nine of AIG’s 12 senior executives were appointed by Zaffino.
Fixing AIG’s worst-in-class data system was also a pressing matter. The company had millions of customers, but insurance claims were on paper and had to be entered slowly and laboriously into a manual data system. Digitally transforming the organization would be a massive undertaking.
In mid-2019, AIG’s general counsel, Lucy Fato, called Sweet. They had met years earlier, when both were partners at top-tier New York City law firms. The company Sweet runs, Accenture, is a consulting giant that provides infotech services to companies worldwide. Fato briefed Sweet on Zaffino’s turnaround plans at AIG and recommended that the two connect.
“He looked at me and said, ‘I don’t like consultants,’” Sweet recalls of their first meeting over lunch. “He’s very direct.” That was fine with her. She says she doesn’t consider herself a consultant because “they don’t commit to outcomes. They’re not a partner.” After a long discussion, she and Zaffino agreed to work together.
To kick off AIG’s infotech transformation, Zaffino planned to build a shared-services center—an entity that would handle multiple tasks for AIG’s various business functions, including HR operations, claims resolution, actuarial operations, and finance. The company had some 6,000 employees at data centers in Malaysia and elsewhere who could transition to the relevant tasks.
But Sweet had her doubts, urging Zaffino to consider a different path in light of AIG’s need for speed and lack of in-house experts. Accenture, on the other hand, had decades of experience building and running shared-services operations and leading-edge data centers. It didn’t need to learn how this was done. Zaffino agreed.
Thus began the plan to convert those 6,000 AIG employees to Accenture employees. In the highly regulated insurance industry, the proposal required approval from state insurance commissioners and foreign governments, which came through in nine months—lightning speed for regulators. The handover took place in January 2021, and the AIG locations where the 6,000 employees previously worked became Accenture offices. Since then, Accenture says, 17% have been promoted and nearly 76% have participated in training on digital technologies, including machine learning and automation.
Accenture says dramatic improvements are already apparent. Some claims are processed twice as fast, for example. AIG has also gained capabilities from the technology transformation. At one time, Sweet says, it was virtually the only company in the insurance industry without an underwriting platform, a software system for evaluating risks and calculating premiums; now it has one. Accenture isn’t yet processing all of AIG’s claims but is taking on more of them.
Progress over perfection
Ensuring that Zaffino’s top team was fully integrated with Sweet’s was one of his most important priorities from the start. That step may sound routine, but Sweet says it's a key part of the story. The relationship between teams that CEOs tap for a project is just as critical as the relationship between the CEOs themselves. “You have to dedicate the right people,” Sweet says. “Peter has a great team, and I have a great team, and they became one team.” It doesn’t always work out that way.
While most Wall Street analysts are optimistic about AIG’s future, investors remain leery. It’s hard to blame them, given AIG’s past. The stock price has been volatile over the past five years. “That's usually a sign that investors are uncertain about the company's real prospects,” says Bennett Stewart, former CEO of the EVA Dimensions financial analysis firm, which is now part of ISS Governance. “Is the company back on track for real, or is it just setting itself up for another fall?” He says that if investors expected AIG’s economic profit—return on capital minus cost of capital—to merely remain flat, the stock would be higher.
Zaffino realizes AIG can’t change perceptions fast. “People need to see it,” he says. "It just takes time.” He’s willing to be patient with results. “If we don’t lay the foundational work—two hard years or more of just grinding it out—then we’re not going to get there. I don’t think we took any shortcuts at all, and it took a lot of time to get it right.”
Looking ahead, Sweet says that “through this experience we’ve learned a lot to help others.” She’s not just talking about companies as beaten-down as AIG was. “Most companies are facing massive transformation, and it’s easy to get overwhelmed,” she says. To avoid that, she counsels taking one step at a time, as AIG did with shared services, rather than trying to address all issues at once. Value progress over perfection, she says, and have a clear road map.
Sweet’s bottom-line lesson, which is guidance for business leaders everywhere, is the importance of joint teams with partners. Forming and maintaining genuine joint teams isn’t easy, she says, but “if you want to move with speed, that’s what you have to do.”
As for AIG’s future, it’s unlikely the company will return to its glory days, but it finally seems to have overcome its lowest point. “AIG has morphed from the global leader in insurance, to a vulnerable company that was brought to its knees, and now to a market leader,” says Credit Suisse insurance analyst Kligerman. “It's a legendary company, and it's just great to see that they're back on a bright path.”
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