混合辦公模式好不好，聽聽谷歌人力資源主管的看法
柯問思（Beth Kowitt）
2022-05-28
當谷歌（Google）的母公司Alphabet一開始邀請菲奧娜·西科尼擔任其新首席人力官時，時機真的是異常糟糕。當時正值新冠疫情爆發初期，而且西科尼正在英國擔任阿斯利康公司（AstraZeneca）的首席人力資源官。
這家醫藥巨頭在中國擁有2萬名員工，部分員工位于最先發現新冠病毒的城市——武漢，而且該公司當時正在與牛津大學（University of Oxford）合作，研發新冠疫苗。人們當時對于所發生的一切沒有任何預案，而且西科尼的工作重點是保障其員工的安全和健康。她說：“我當時都崩潰了，連電話都沒法接。”
然而，隨著新冠疫情在當年晚些時候有所好轉，西科尼決定重新考慮一下Alphabet的邀請。最終，西科尼與Alphabet采用視頻電話方式完成了整個面試流程。自2021年1月上任之后，這位有著一半英國血統、一半意大利血統的高管在四個月之后才搬到美國加利福尼亞州與其團隊會面。在她受聘之時，僅有美國民眾能夠獲準進入美國。這意味著當谷歌在2021年5月發布混合辦公策略時，西科尼還從未邁入過公司美國辦公室的大門。
盡管這一點可能聽起來很不尋常，但西科尼在谷歌并不孤獨。她是新冠疫情爆發之后加入這家科技巨頭的5萬名雇員之一。西科尼在加入公司后的首次采訪中說：“我借此機會了解了在谷歌當一名嘗試融入文化的新員工是一種什么感覺。”
如今，西科尼在實施谷歌宏偉計劃方面發揮著關鍵作用。這項計劃旨在讓其16.5萬名員工回歸辦公室工作。《財富》雜志在本月早些時候便通過專題形式詳細介紹了這類舉措。谷歌在回歸辦公室方面采取了混合模式，其中，雇員每周來辦公室三天，剩余兩天在家中工作。西科尼在談論混合辦公模式時稱：“我認為這是一個巨大的轉變，會長期執行。這是一項實驗。”
有關工作性質的專家稱，對于公司組織員工來說，混合辦公模式是最具挑戰性的方式。我們知道如何在辦公室工作，但過去的兩年已經教會了很多人如何居家辦公。然而，我們還未找到一個折中的辦法，對于谷歌這樣的龐然大物來說情況只會變得更加復雜。美國加州大學工作勞動社會保障法律中心（Center for WorkLife Law at the University of California）的主任瓊恩·威廉姆斯對《財富》雜志說：“如果我知道怎么做的話，我肯定就會在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上寫一篇論文。我并不知道這種舉措是否可以奏效，看起來谷歌也不清楚。”
西科尼稱，公司之所以決定采用三二開的混合辦公模式，是因為谷歌員工報告稱他們喜歡回辦公室工作，但并不喜歡成天都在辦公室。她說：“我們有必要設立一個章程。這是一家工程公司，員工都喜歡章程。”
西科尼認為，三二開的決定的確是一個開端，在某種程度上提供了一個框架。她與首席執行官桑達爾·皮查伊討論了在公司嘗試“基于活動的靈活工作制”，這樣，雇員能夠按照自己當天的工作內容，來決定是居家還是在辦公室辦公。策略討論或制定明年的目標必然需要前往辦公室，與團隊在小白板面前進行討論。不過，她也沒有弄明白：“如果只是連續開會的話，這跟污染地球有什么關系，是路上多出了一輛汽車，還是通勤列車上多了一個人？”
西科尼指出，這一基于活動的方式有著更大的挑戰性，而且需要進行一定的學習，但這是全球的一個發展趨勢，而且她也希望谷歌可以順應這一潮流。她說：“這個工作開展起來十分困難，但我下定決心在谷歌試著推行這一機制，并看看是否能夠找到正確的方式。”
西科尼承認，讓高管同意采取混合辦公模式并非易事，這個理念在浮出水面時并未得到所有高管的同意。然而她指出，這一情況發生了改變，因為為員工提供工作靈活性已經成為人才爭奪戰中公司的關鍵賣點。她說：“我希望繼續在機構中推行這一舉措，我覺得這對公司來說是一個競爭優勢。”（財富中文網）
譯者：馮豐
審校：夏林
當谷歌（Google）的母公司Alphabet一開始邀請菲奧娜·西科尼擔任其新首席人力官時，時機真的是異常糟糕。當時正值新冠疫情爆發初期，而且西科尼正在英國擔任阿斯利康公司（AstraZeneca）的首席人力資源官。
這家醫藥巨頭在中國擁有2萬名員工，部分員工位于最先發現新冠病毒的城市——武漢，而且該公司當時正在與牛津大學（University of Oxford）合作，研發新冠疫苗。人們當時對于所發生的一切沒有任何預案，而且西科尼的工作重點是保障其員工的安全和健康。她說：“我當時都崩潰了，連電話都沒法接。”
然而，隨著新冠疫情在當年晚些時候有所好轉，西科尼決定重新考慮一下Alphabet的邀請。最終，西科尼與Alphabet采用視頻電話方式完成了整個面試流程。自2021年1月上任之后，這位有著一半英國血統、一半意大利血統的高管在四個月之后才搬到美國加利福尼亞州與其團隊會面。在她受聘之時，僅有美國民眾能夠獲準進入美國。這意味著當谷歌在2021年5月發布混合辦公策略時，西科尼還從未邁入過公司美國辦公室的大門。
盡管這一點可能聽起來很不尋常，但西科尼在谷歌并不孤獨。她是新冠疫情爆發之后加入這家科技巨頭的5萬名雇員之一。西科尼在加入公司后的首次采訪中說：“我借此機會了解了在谷歌當一名嘗試融入文化的新員工是一種什么感覺。”
如今，西科尼在實施谷歌宏偉計劃方面發揮著關鍵作用。這項計劃旨在讓其16.5萬名員工回歸辦公室工作。《財富》雜志在本月早些時候便通過專題形式詳細介紹了這類舉措。谷歌在回歸辦公室方面采取了混合模式，其中，雇員每周來辦公室三天，剩余兩天在家中工作。西科尼在談論混合辦公模式時稱：“我認為這是一個巨大的轉變，會長期執行。這是一項實驗。”
有關工作性質的專家稱，對于公司組織員工來說，混合辦公模式是最具挑戰性的方式。我們知道如何在辦公室工作，但過去的兩年已經教會了很多人如何居家辦公。然而，我們還未找到一個折中的辦法，對于谷歌這樣的龐然大物來說情況只會變得更加復雜。美國加州大學工作勞動社會保障法律中心（Center for WorkLife Law at the University of California）的主任瓊恩·威廉姆斯對《財富》雜志說：“如果我知道怎么做的話，我肯定就會在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上寫一篇論文。我并不知道這種舉措是否可以奏效，看起來谷歌也不清楚。”
西科尼稱，公司之所以決定采用三二開的混合辦公模式，是因為谷歌員工報告稱他們喜歡回辦公室工作，但并不喜歡成天都在辦公室。她說：“我們有必要設立一個章程。這是一家工程公司，員工都喜歡章程。”
西科尼認為，三二開的決定的確是一個開端，在某種程度上提供了一個框架。她與首席執行官桑達爾·皮查伊討論了在公司嘗試“基于活動的靈活工作制”，這樣，雇員能夠按照自己當天的工作內容，來決定是居家還是在辦公室辦公。策略討論或制定明年的目標必然需要前往辦公室，與團隊在小白板面前進行討論。不過，她也沒有弄明白：“如果只是連續開會的話，這跟污染地球有什么關系，是路上多出了一輛汽車，還是通勤列車上多了一個人？”
西科尼指出，這一基于活動的方式有著更大的挑戰性，而且需要進行一定的學習，但這是全球的一個發展趨勢，而且她也希望谷歌可以順應這一潮流。她說：“這個工作開展起來十分困難，但我下定決心在谷歌試著推行這一機制，并看看是否能夠找到正確的方式。”
西科尼承認，讓高管同意采取混合辦公模式并非易事，這個理念在浮出水面時并未得到所有高管的同意。然而她指出，這一情況發生了改變，因為為員工提供工作靈活性已經成為人才爭奪戰中公司的關鍵賣點。她說：“我希望繼續在機構中推行這一舉措，我覺得這對公司來說是一個競爭優勢。”（財富中文網）
譯者：馮豐
審校：夏林
The timing was all wrong when Alphabet, Google’s parent company, first reached out to Fiona Cicconi about becoming its new chief people officer. It was the early days of the pandemic and Cicconi was working as chief human resources officer for AstraZeneca in the U.K.
The pharmaceutical giant had 20,000 employees in China—including some in Wuhan where the virus was first identified—and was partnering with Oxford on a COVID-19 vaccine. There was no blueprint for what was happening, and Cicconi was focused on keeping her employees safe and healthy. “I was devastated I couldn’t take the call,” she says.
But as things started to settle down a bit later in the year, she decided to reconsider. Ultimately Cicconi's entire interview process with the company took place over video calls. And once she started the job in January 2021, it would take four months for the half-Brit, half-Italian to be able to relocate to California and meet the team. At the time she was hired, only U.S. citizens were allowed to enter the country. That would mean that when Google revealed its hybrid strategy in May 2021, Cicconi hadn't yet stepped foot in the company's U.S. offices.
As unusual that might all sound, Cicconi is in good company at Google. She’s one of the 50,000 employees who have joined the tech behemoth since the start of the pandemic. “It helped me understand what it’s like to be like a Noogler trying to penetrate the culture,” says Cicconi in her first interview since joining the company. (Noogler is Google speak for a new hire.)
Now Cicconi is playing a key role in implementing Google’s ambitious plan to bring its 165,000-member workforce back to the office—an endeavor Fortune detailed in a feature earlier this month. Google has taken a hybrid approach to the return, in which employees come into the office three days a week and work from home the other two. “I think it is a massive shift, and it is here to stay,” Cicconi says of hybrid work. “It is an experiment.”
Experts on the nature of work say that hybrid is the most challenging way for companies to organize their employees. We know how to work from an office, and the last two years have taught many of us how to work from home. But we have not yet navigated something that falls somewhere in between—made even more complex at a company of Google’s size. “If I knew how to do it, I would be writing it up in Harvard Business Review,” Joan Williams, director of the Center for WorkLife Law at the University of California, has told Fortune. “I don’t know whether it will work. It sounds like Google doesn’t know if it will work either.”
Cicconi says the company landed on the 3/2 split because Googlers were reporting that they liked coming into the office, but not all the time. “We needed to come up with a structure,” she says. “It’s an engineering company, and they like structure.”
The 3/2 decision is really a starting point that provides some sort of framework, Cicconi says. She is talking with CEO Sundar Pichai about attempting “activity-based flexibility” so that employees determine whether they’ll work from home or the office depending on what they have on their to-do list for the day. A strategy session or deciding goals for next year would entail going to the office to whiteboard with your team. But “what on earth is the point of polluting the planet, being yet another car on the road or another person on the commuter train, if I'm just back-to-back in meetings?” she posits.
This activity-based approach is more challenging and takes some learning, Cicconi says, but it’s where the world is going and where she’d like Google to go. It's "going to be a difficult needle to thread,” she says, “but I’m determined to pilot it and see if we can find the right way.”
Cicconi acknowledges that getting executives on board with hybrid has been a journey—it was not universally accepted when the idea was first floated. But she says that's changed as offering flexibility to employees has become essential in the war for talent. “I want to keep pushing on agency,” she says. “I think it is a competitive advantage for companies.”
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