這些現(xiàn)象說明，你員工的身心即將被掏空
Jennifer Alsever
2021-11-30
職業(yè)倦怠并非一朝一夕之功，而是很長時間的肉體和情緒疲憊累積到一定程度的結果。有些人只看見了壓死駱駝的最后一根稻草，卻沒有看到壓力是一個積少成多的過程。最終，這些身心俱疲的員工因為不堪重負而精神崩潰，甚至干脆辭職了之。
現(xiàn)如今，職業(yè)倦怠的發(fā)生率可以用驚人來形容。今年9月，全球咨詢機構光輝國際（Korn Ferry）進行了一項職場調(diào)查，受訪的美國職場人中有89%表示存在職業(yè)倦怠，還有38%表示他們的身心“基本上已經(jīng)被掏空了”。
職業(yè)倦怠問題對整個職場都有重大影響。自新冠疫情爆發(fā)以來，很多企業(yè)都延長了員工的工作時間，但不少雇主仍然面臨勞動力短缺的問題。雇主也面臨越來越大的壓力去解決員工的倦怠問題。
有職場專家表示，雇主應該多關注員工的行為，以及公司內(nèi)部的一些容易導致慢性壓力和員工離職的消極因素。通常來說，在員工因為倦怠而離職前，會表現(xiàn)出以下的跡象：
員工在Zoom上“躺平”
如果你發(fā)現(xiàn)在視頻會議開始前，大家相互之前很少聊天，這就可能是一個危險的信號。同理，如果一名員工平時很健談，最近卻一直關閉著攝像頭，對談話的貢獻也很少，這就值得警惕了。
賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）沃頓商學院（Wharton School）的人力資源中心主任、管理學教授彼得·卡佩里指出：“如果會議里沒有任何自發(fā)的討論，又或者有人提出了一個有爭議的問題，但大家依然什么也不說，那你就應該知道，他們的狀態(tài)已經(jīng)跟死了差不多了。”
卡佩里認為，這種死氣沉沉的樣子有可能是因為無聊，而無聊是倦怠的一個前兆。當人們在家工作的時候，如果感覺累了，就也有可能到廚房轉一圈，或者休息一下，但是他們無法享受到辦公室里的社交氛圍和參與感。
研究表明，在單位里有朋友的人，或者那些感覺到有同事支持的人，一般比其他人更能夠抵御倦怠。《倦怠流行病》（Burnout Epidemic）一書的作者、記者珍妮弗·莫斯也指出，那些在工作中有歸屬感的人，以及那些與公司價值觀一致的人，一般都比其他人更有活力。
領導不會表揚人，或者表揚錯了人
如果領導從來不說感謝的話，或者從來不給予積極的反饋，那他們就必然會打擊團隊的士氣。莫斯表示，領導對下屬的工作缺乏認可，這就是導致職場倦怠的深層原因之一。
舉個例子：最近不顧一切地從公司“怒辭”的人越來越多了。比如位于美國賓西法尼亞州布拉德福德市的一家麥當勞（McDonald’s）的員工就報怨他們的工作時間太長，而且覺得自己的工作沒有獲得領導的認可，一怒之下，他們在今年10月集體辭職。廣告公司也是白領最愛“怒辭”、“裸辭”的重災區(qū)之一。
位于佛羅里達州的高管培訓機構Feels Human Inc.的創(chuàng)始人、組織心理學家吉娜·考克斯指出：“人們都說，生活里還有比薪水更重要的東西。他們希望單位把他們當成真正的人看。”
所以，領導們應該想一想，他們的所作所為是否可以讓員工感到受到了肯定。這一點在今天變得更加重要，因為在新冠疫情期間，員工們的情感需求也變得更高了。
作為一位領導，當你公開表揚員工的時候，或者搞表彰獎勵的時候，切記要注意公平問題。在這些問題上搞性別歧視、種族歧視只會進一步傷害團隊士氣。莫斯說：“如果單位提拔的總是方方面面千篇一律的人，有些員工就會覺得自己被排斥了，就會存在職業(yè)倦怠的風險。”
如果一個團隊在表彰獎勵的時候，拿了實惠的是“老滑頭”而不是“老黃牛”，又或者一個人本該加薪，而領導卻試圖通過頒一個虛頭巴腦的獎來糊弄過去，團隊里自然也就會產(chǎn)生惱火情緒。很多人覺得這些小情緒是小事情，殊不知聚沙成塔、水滴石穿，小情緒也會演變成大問題。
寧可周末發(fā)電子郵件，也不多招一個人
自新冠疫情爆發(fā)以來，很多企業(yè)開啟遠程辦公模式，很多員工反而覺得負擔更重了。這并不奇怪。求職網(wǎng)站Indeed.com的一項調(diào)查顯示，過半受訪者的表示他們的工作時間越來越長，甚至比以前更難從工作中抽身。近四分之一的受訪者甚至感覺自己永遠也無法擺脫工作。
如果一位領導不重視工作與生活的界限，老是在晚上和周末給員工發(fā)工作郵件，對員工的工作量有不切實際的預期，也不支持帶娃父母靈活辦公的要求，這就等于是直接向員工宣示，你們永遠也不能夠從工作中“關機”，你們就是不停轉的齒輪，除此之外毫無人的價值可言。
莫斯稱，過量工作會對人的身心健康造成嚴重影響，有可能導致人陷入憤世嫉俗、身心俱疲的狀態(tài)，甚于感覺身心被徹底掏空。過量工作還會導致“干得多錯得多”、效率低下、焦慮、抑郁，甚至有可能染上酗酒和吸毒等惡習。
莫斯說：“你或許可以扛住這種慢性壓力一兩年，然后你就會有一種處處碰壁的感覺，而這將會是災難性的。”
管理事無巨細
很多有職業(yè)倦怠的人，都覺得他們的領導把他們管得太細了。
在新員工培訓階段，或者在一些員工確實表現(xiàn)得太差的時候，短時間內(nèi)時時刻刻盯著他們也是能夠接受的。但如果做得太過分，就會產(chǎn)生巨大的成本。首先，事無巨細的領導自己也有精力耗盡的時候，管的太寬最終會累死自己。其次，現(xiàn)在的人們更加希望在工作中擁有一定的自主權。
考克斯指出：“人們想要更多的控制權，這樣才會有更強的使命感和自我實現(xiàn)感。”
領導不關心下屬的感受
如果一位領導告訴員工，公司很關注你們的心理健康，但卻并不經(jīng)常詢問他們的感受，也不問他們需要哪些支持，那么這肯定是有問題的。安永會計事務所（Ernst & Young）今年10月對該公司的美國員工進行的一項調(diào)查顯示，高達90%的受訪者認為擁有同理心的領導更能提高員工的工作滿意度。79%的受訪者表示，擁有同理心的領導可以降低員工流失率。領導缺乏同理心，恰恰是導致半數(shù)以上受訪者辭職的主要原因。
所以說，定期與員工交流思想是很有幫助的，領導者應該及時掌握員工的心理健康、心理疾病，以及慢性壓力對員工造成的影響。領導者應該掌握與員工談話的方式方法，并且為員工提供必要的工具。
員工開始“聊小話”
考克斯表示，如果員工不愿意跟領導談自己的心理問題或者在工作中遭受的挫折，他們就會私下與其他同事談。這樣他們就能夠釋放一些壓力，并且在其他人身上找到一些同病相憐的感覺。
考克斯告訴《財富》雜志：“他們寧可互相吐槽，也不跟他們的領導談。”尤其是當員工覺得向領導表達情緒沒有安全感時，他們就更需要看到自己的挫折、經(jīng)歷和情緒在同事身上得到反映。
因此，領導者應該多多關注那些在團隊中容易得到信任的人，或者與大家有特殊關系的人，經(jīng)常和他們聊一聊，了解團隊的心理動態(tài)。考克斯將這些人稱為“文化載體”，領導者通過他們，就可以了解到團隊中發(fā)生了什么，以及大家都在關心什么。
職場專家表示，如今的雇主必須能夠通過一些早期跡象，判斷一個團隊是否已經(jīng)處于職業(yè)倦怠的邊緣，或者領導者是否無意間正在將他們推向倦怠的深淵。你可以留心人們的言行舉止，看看他們是否缺乏工作熱情，是否私底下互相抱怨工作中的事情。領導者們還應該注意，他們是否對員工的工作量有不切實際的要求，領導者們對員工是否缺乏同理心，是否他們?nèi)狈φJ可。企業(yè)必須確保員工不因為領導者的這些錯誤而滑向倦怠的深淵。
考克斯說：“一旦一個人到了被掏空的狀態(tài)，幾乎是不可能‘治愈’的。”（財富中文網(wǎng)）
譯者：樸成奎
職業(yè)倦怠并非一朝一夕之功，而是很長時間的肉體和情緒疲憊累積到一定程度的結果。有些人只看見了壓死駱駝的最后一根稻草，卻沒有看到壓力是一個積少成多的過程。最終，這些身心俱疲的員工因為不堪重負而精神崩潰，甚至干脆辭職了之。
現(xiàn)如今，職業(yè)倦怠的發(fā)生率可以用驚人來形容。今年9月，全球咨詢機構光輝國際（Korn Ferry）進行了一項職場調(diào)查，受訪的美國職場人中有89%表示存在職業(yè)倦怠，還有38%表示他們的身心“基本上已經(jīng)被掏空了”。
職業(yè)倦怠問題對整個職場都有重大影響。自新冠疫情爆發(fā)以來，很多企業(yè)都延長了員工的工作時間，但不少雇主仍然面臨勞動力短缺的問題。雇主也面臨越來越大的壓力去解決員工的倦怠問題。
有職場專家表示，雇主應該多關注員工的行為，以及公司內(nèi)部的一些容易導致慢性壓力和員工離職的消極因素。通常來說，在員工因為倦怠而離職前，會表現(xiàn)出以下的跡象：
員工在Zoom上“躺平”
如果你發(fā)現(xiàn)在視頻會議開始前，大家相互之前很少聊天，這就可能是一個危險的信號。同理，如果一名員工平時很健談，最近卻一直關閉著攝像頭，對談話的貢獻也很少，這就值得警惕了。
賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）沃頓商學院（Wharton School）的人力資源中心主任、管理學教授彼得·卡佩里指出：“如果會議里沒有任何自發(fā)的討論，又或者有人提出了一個有爭議的問題，但大家依然什么也不說，那你就應該知道，他們的狀態(tài)已經(jīng)跟死了差不多了。”
卡佩里認為，這種死氣沉沉的樣子有可能是因為無聊，而無聊是倦怠的一個前兆。當人們在家工作的時候，如果感覺累了，就也有可能到廚房轉一圈，或者休息一下，但是他們無法享受到辦公室里的社交氛圍和參與感。
研究表明，在單位里有朋友的人，或者那些感覺到有同事支持的人，一般比其他人更能夠抵御倦怠。《倦怠流行病》（Burnout Epidemic）一書的作者、記者珍妮弗·莫斯也指出，那些在工作中有歸屬感的人，以及那些與公司價值觀一致的人，一般都比其他人更有活力。
領導不會表揚人，或者表揚錯了人
如果領導從來不說感謝的話，或者從來不給予積極的反饋，那他們就必然會打擊團隊的士氣。莫斯表示，領導對下屬的工作缺乏認可，這就是導致職場倦怠的深層原因之一。
舉個例子：最近不顧一切地從公司“怒辭”的人越來越多了。比如位于美國賓西法尼亞州布拉德福德市的一家麥當勞（McDonald’s）的員工就報怨他們的工作時間太長，而且覺得自己的工作沒有獲得領導的認可，一怒之下，他們在今年10月集體辭職。廣告公司也是白領最愛“怒辭”、“裸辭”的重災區(qū)之一。
位于佛羅里達州的高管培訓機構Feels Human Inc.的創(chuàng)始人、組織心理學家吉娜·考克斯指出：“人們都說，生活里還有比薪水更重要的東西。他們希望單位把他們當成真正的人看。”
所以，領導們應該想一想，他們的所作所為是否可以讓員工感到受到了肯定。這一點在今天變得更加重要，因為在新冠疫情期間，員工們的情感需求也變得更高了。
作為一位領導，當你公開表揚員工的時候，或者搞表彰獎勵的時候，切記要注意公平問題。在這些問題上搞性別歧視、種族歧視只會進一步傷害團隊士氣。莫斯說：“如果單位提拔的總是方方面面千篇一律的人，有些員工就會覺得自己被排斥了，就會存在職業(yè)倦怠的風險。”
如果一個團隊在表彰獎勵的時候，拿了實惠的是“老滑頭”而不是“老黃牛”，又或者一個人本該加薪，而領導卻試圖通過頒一個虛頭巴腦的獎來糊弄過去，團隊里自然也就會產(chǎn)生惱火情緒。很多人覺得這些小情緒是小事情，殊不知聚沙成塔、水滴石穿，小情緒也會演變成大問題。
寧可周末發(fā)電子郵件，也不多招一個人
自新冠疫情爆發(fā)以來，很多企業(yè)開啟遠程辦公模式，很多員工反而覺得負擔更重了。這并不奇怪。求職網(wǎng)站Indeed.com的一項調(diào)查顯示，過半受訪者的表示他們的工作時間越來越長，甚至比以前更難從工作中抽身。近四分之一的受訪者甚至感覺自己永遠也無法擺脫工作。
如果一位領導不重視工作與生活的界限，老是在晚上和周末給員工發(fā)工作郵件，對員工的工作量有不切實際的預期，也不支持帶娃父母靈活辦公的要求，這就等于是直接向員工宣示，你們永遠也不能夠從工作中“關機”，你們就是不停轉的齒輪，除此之外毫無人的價值可言。
莫斯稱，過量工作會對人的身心健康造成嚴重影響，有可能導致人陷入憤世嫉俗、身心俱疲的狀態(tài)，甚于感覺身心被徹底掏空。過量工作還會導致“干得多錯得多”、效率低下、焦慮、抑郁，甚至有可能染上酗酒和吸毒等惡習。
莫斯說：“你或許可以扛住這種慢性壓力一兩年，然后你就會有一種處處碰壁的感覺，而這將會是災難性的。”
管理事無巨細
很多有職業(yè)倦怠的人，都覺得他們的領導把他們管得太細了。
在新員工培訓階段，或者在一些員工確實表現(xiàn)得太差的時候，短時間內(nèi)時時刻刻盯著他們也是能夠接受的。但如果做得太過分，就會產(chǎn)生巨大的成本。首先，事無巨細的領導自己也有精力耗盡的時候，管的太寬最終會累死自己。其次，現(xiàn)在的人們更加希望在工作中擁有一定的自主權。
考克斯指出：“人們想要更多的控制權，這樣才會有更強的使命感和自我實現(xiàn)感。”
領導不關心下屬的感受
如果一位領導告訴員工，公司很關注你們的心理健康，但卻并不經(jīng)常詢問他們的感受，也不問他們需要哪些支持，那么這肯定是有問題的。安永會計事務所（Ernst & Young）今年10月對該公司的美國員工進行的一項調(diào)查顯示，高達90%的受訪者認為擁有同理心的領導更能提高員工的工作滿意度。79%的受訪者表示，擁有同理心的領導可以降低員工流失率。領導缺乏同理心，恰恰是導致半數(shù)以上受訪者辭職的主要原因。
所以說，定期與員工交流思想是很有幫助的，領導者應該及時掌握員工的心理健康、心理疾病，以及慢性壓力對員工造成的影響。領導者應該掌握與員工談話的方式方法，并且為員工提供必要的工具。
員工開始“聊小話”
考克斯表示，如果員工不愿意跟領導談自己的心理問題或者在工作中遭受的挫折，他們就會私下與其他同事談。這樣他們就能夠釋放一些壓力，并且在其他人身上找到一些同病相憐的感覺。
考克斯告訴《財富》雜志：“他們寧可互相吐槽，也不跟他們的領導談。”尤其是當員工覺得向領導表達情緒沒有安全感時，他們就更需要看到自己的挫折、經(jīng)歷和情緒在同事身上得到反映。
因此，領導者應該多多關注那些在團隊中容易得到信任的人，或者與大家有特殊關系的人，經(jīng)常和他們聊一聊，了解團隊的心理動態(tài)。考克斯將這些人稱為“文化載體”，領導者通過他們，就可以了解到團隊中發(fā)生了什么，以及大家都在關心什么。
職場專家表示，如今的雇主必須能夠通過一些早期跡象，判斷一個團隊是否已經(jīng)處于職業(yè)倦怠的邊緣，或者領導者是否無意間正在將他們推向倦怠的深淵。你可以留心人們的言行舉止，看看他們是否缺乏工作熱情，是否私底下互相抱怨工作中的事情。領導者們還應該注意，他們是否對員工的工作量有不切實際的要求，領導者們對員工是否缺乏同理心，是否他們?nèi)狈φJ可。企業(yè)必須確保員工不因為領導者的這些錯誤而滑向倦怠的深淵。
考克斯說：“一旦一個人到了被掏空的狀態(tài)，幾乎是不可能‘治愈’的。”（財富中文網(wǎng)）
譯者：樸成奎
The physical and emotional exhaustion that turns into workplace burnout doesn’t happen overnight. It’s the result of hundreds of microstressors on the job that ultimately lead to employees hitting the wall, mentally checking out, or even quitting their jobs entirely.
And it’s happening to workers today at an alarming rate. As much as 89% of U.S. professionals surveyed in September by global consulting firm Korn Ferry, said they are suffering from burnout, and 38% said they were “burned out to a great extent.”
That exhaustion is having major consequences on the workforce. Employers, already facing a severe labor shortage, are under increased pressure to keep their workers from flaming out, even though employees are working longer hours during the COVID pandemic.
Workplace experts say employers should watch for behavior among employees, and negative patterns within their organizations that lead to chronic stress, and workers leaving. Here’s what happens right before burnout leads to quitting:
Employees look dead on Zoom
If managers find there’s little small talk before a meeting gets started, that could be a red flag. The same goes for an usually chatty employee who now keeps his camera off and contributes less to the conversation.
“If there’s lack of any spontaneous discussions or if someone raises a controversial subject and no one says much, you know they’re dead,” says Peter Cappelli, a professor of management and Wharton’s director of the center for human resources at the University of Pennsylvania.
That dead look on Zoom could be tied to boredom, Capelli says, and boredom is a big predictor of burnout. When people are working from home, they might take a break and go to the kitchen, but they don’t get the social interactions and engagement they would get in an office.
Research shows that people who have friends at work, or who feel supported by their peers, tend to stave off burnout better than those who don’t. Employees who feel like they belong and whose values align with their work also feel more energized, says Jennifer Moss, journalist and author of the Burnout Epidemic.
Leaders stop giving praise or appreciation—or they recognize the wrong people
If managers haven’t been saying thank you much, or giving positive feedback to their team, they just might be crushing workplace morale. In fact, lack of recognition is one of the root causes of burnout, says Moss.
Case in point: Employees at a McDonald’s in Bradford, Pennsylvania, complained about long hours and feeling under-appreciated before they walked out en masse in October, part of a broader trend of “rage-quitting” across the nation. Ad agencies are among numerous companies scrambling to prevent a white collar exodus as well.
“People are saying there is more to life than a paycheck,” says Gena Cox, an organizational psychologist and founder of executive coaching firm Feels Human Inc. in Tampa, Florida. “They want organizations to see them as the individuals they are.”
Managers should consider whether they’re doing enough to make people feel appreciated, she says, which is even more important today because of higher worker demands during the pandemic.
And when managers do recognize people publicly or hand out awards, they should make sure they’re fair about it. Discriminatory behaviors like sexism and racism can further demoralize the troops. “When the same people get promoted, particularly if they all act, sound, and look the same, we run the risk of being exclusive, which leads to burnout,” says Moss.
Irritation can also brew within teams when people who do sloppy work are rewarded, or when people are given awards instead of pay raises, according to Christina Maslach, a social psychologist at the University of California, Berkeley. Those feelings of unfairness can be “pebbles,” or small stressors that grow into major burnout factors.
Managers send emails on weekends and at odd hours—and don’t hire more people to pick up the slack
It’s no surprise that since we shifted to remote work in the pandemic, employees are feeling overtaxed. More than half of people surveyed by job site Indeed.com said they were working longer hours, making it much harder to unplug from work. Nearly a quarter of those people did not feel they could unplug at all from work.
When managers don’t respect boundaries between work and personal life— sending late-night or weekend emails, having unrealistic expectations about how much people should work, or not supporting caregivers’ needs for flexible schedules—that sends a subtle message to people that they cannot turn off work and that they’re cogs in a machine and not valued as human beings.
Overworking has a severe impact on our mental and physical health, says Moss, and when people become “overcommitted” at work, they’re at high risk for cynicism and exhaustion—and eventually burnout. Being overworked also leads to mistakes, poor productivity, anxiety, depression, and alcohol and drug use, according to Moss.
“You can handle chronic stress for one to two years, but then you hit a wall,” says Moss. “And it can be catastrophic
Leadership micromanages people
Employees who experience burnout are far more likely to say they feel micromanaged.
Peering-over-the-shoulder behavior might be okay for a short period of time, like when managers are training new employees or trying to boost underperformers, but it can have huge costs when it’s exorbitant. The micromanagers themselves are also at risk of burnout, because they don’t delegate and they end up working too much. Now, more than ever, people want autonomy in their jobs.
“They want more control, and to feel they have a greater sense of purpose and self-actualization,” says Cox.
Leaders aren’t about talking how people really feel
If managers are telling employees that the company values their mental health, but aren’t regularly asking them how they are feeling or what support they need, that could be a problem. As much as 90% of U.S. workers surveyed by Ernst & Young in October said empathetic leadership leads to higher job satisfaction, and 79% said it decreases employee turnover. And lack of empathy from a boss is a key reason why more than half of those surveyed said they quit a job.
Regular check-ins can be helpful, and managers should get informed about mental health, mental illness and the impact of chronic stress on their employees, says Moss. They should know how to have a conversation and provide support tools to workers.
Workers start having side conversations
If an employee doesn’t feel comfortable talking about their mental health or work frustrations with a manager or leader, they’ll start to talk privately with their peers. It lets them blow off some steam and find out if similar behaviors are eating at other people too, says Cox.
“They are going to one another for some mirroring, and they might be talking less to their managers,” Cox told Fortune, referring to the need to see their own frustrations, experiences and emotions reflected in their peers. This is especially true if the employees do not feel safe expressing their concerns to managers.
Managers should be paying attention and talk with people who have special relationships and trust with team members. Cox calls them “culture carriers,” and says it’s important for managers to connect with them to understand what’s happening within the group, and what people are concerned about.
Workplace experts say it’s vital for employers today to identify early on the signs that a team may be on the verge of burnout and how the leadership can unknowingly drive them there. Pay attention to people’s demeanor, noting whether they lack enthusiasm, and to whether people are complaining about work to each other privately. Leaders should also note whether they have unrealistic expectations about workloads and if managers aren’t empathetically connecting with or appreciating people. It’s vital for organizations to ensure employees don’t slide into burnout.
“Once a person becomes burned out,” Cox says, “it’s almost impossible to turn that around.”
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