美國教授：新經理必須學會這三項技能
凱洛格管理學院
2021-11-18
從個人貢獻者的身份躍升為經理可能會帶來壓力，對新經理、其直接下屬，以及整個公司而言都是如此。新經理往往因為過去的成功而晉升到現在的位子，但他們之中卻很少有人具有有效管理高績效團隊的經驗或訓練。
根據凱洛格學院的高管教育學客座教授史蒂夫·金的看法，這是一個無論公司大小都會面臨的巨大問題。金曾經在旗下有2.5萬名員工的翰威特咨詢公司（Hewitt Associates）擔任人力資源執行副總裁，掌管該公司的人力資源部。
“高級主管依賴一線經理來執行任務。”金說。畢竟，公司的絕大多數員工是向一線經理或中層經理匯報，而不是向公司的最高層匯報。然而，公司的高管卻經常忽略一線經理對于改變需要有明確的引導和指示這一需求。
領導者往往錯誤地以為經理已經受過訓練，對于團隊要做出的改變得心應手；領導者還以為自己建議改變的好處不言自明，因此沒有必要向經理及團隊說明或澄清。
根據金的看法，新經理想要成功地扮演好經理的角色，需要掌握三項關鍵技能。
了解你領導的是哪一種團隊
一線經理需要了解自己帶領的團隊主要是由個人貢獻者組成的，還是由高度合作的成員所組成的。然后，經理需要依據團隊的性質來相應地設定目標。
“例如，摔跤隊和足球隊的團隊活力截然不同。”金說。“雖然都是團隊，但需要采用不同的管理方式。”
有些銷售領導會設定每一名銷售員的銷售目標，并對個人努力提供財務獎勵；有些領導則設定團隊銷售目標，在集體達標時獎勵整個團隊。兩種做法哪種本身效率更高不好說，不過以團隊為主的做法卻能夠促進更大的合作。
在新冠疫情之初，由個人貢獻者組成的團隊要比高度合作的團隊更具有靈活性，因為個人型團隊已經有一套既定流程，從獨立工作到齊聚一堂并分享信息，一氣呵成。相形之下，依靠面對面互動的相互依存團隊則必須建立新的合作方式。
盡管如此，個人型團隊也一樣需要特別關注。許多一線經理未能明確說明金所謂的“大目標”，即個人貢獻者的共有目標。如果個人貢獻者只埋頭工作卻不清楚公司的大目標，就很容易發生沖突。它也可能表示這個團隊徒有虛名，不是真正的團隊。
金回憶起一位負責協調三個團隊來完成一個項目的經理。該經理在過程中受到這些團隊的許多抵制之后意識到他們未能確立共同目標。這個情況引發了積極的討論，所有各方得到的結論是彼此沒有共同目標。
“最終，各個團隊只能夠獨立行事，為三個不同的目標各行其是。”金說。“事實上，他們是三個各自為政的團隊。我們受到的訓練是要從‘一個組織，一個目標’的角度來思考，但現實不一定總是如此。”
知道如何建立明確的目標
個人貢獻者晉升為經理經常會伴隨著現實的考核，因為管理團隊意味著要處理棘手的人際動態，從信任問題到性格沖突再到成員之間彼此較勁等等。
“許多經理將這些沖突誤以為是性格沖突。”金說。“然而看似是由人際關系引起的問題，比如團隊成員互相責怪、會議中團體互動效果不佳等等，其實常常是因為經理未能澄清團隊目標的結果。”
經理也必須確保團隊成員了解實現這些目標的流程，特別是哪些團隊成員有權做出哪些決定。通過事先明確說明哪些團隊成員可以決定行動方向，經理就能夠在出現分歧之前先發制人。
例如，有兩名團隊成員負責完成公司營銷方案的任務。如果兩人都認為自己有權決定外展電子郵件的語氣，那么他們的經理就已經制造了一個隨時可能發生沖突的環境。明確表明誰握有“決定權”，將會降低沖突的可能性。
金強調說，這種一致性在團隊的目標改變時尤其重要。經理應該清楚地說明哪些已經發生變化，說明這些改變將以何種方式影響團隊和個別成員。
“團隊已經從應對新冠疫情的經歷中汲取了教訓。”金說。“供應鏈問題促使目標發生變化，這意味著工作流程和團隊績效期望也發生了變化。
比如，如果銷售目標從50萬美元變成30萬美元，經理就可以說：“我們現在有一個新目標。讓我們以團隊的思維進行討論，談談我們要如何實現新目標，以及每個人在實現新目標的過程中將扮演哪種角色。”
在目標改變及工作流程重整的情況下，一線經理需要花時間找出表面下或許正在醞釀并可能破壞團隊活力的壓力因素。
團隊也需要反饋
經理習慣為團隊成員設定明確、適當的目標，但他們卻往往未能向整個團隊作為一個整體定期提供明確的反饋。這樣便錯失了確保并推進公司大目標的良機，也喪失了指導團隊如何實現這些目標的機會。
金建議經理應該每季度將團隊成員召集在一起，針對各方面給予反饋，包括他們的目標進展情況、他們應對工作流程改變的順利程度，或者是他們如何能夠更成功地協作項目。
“過去我在管理團隊時，我會利用這些時機讓團隊成員分享他們對團隊績效的反饋，以及對我在管理團隊上的反饋。”金說。“那些適用于個人的良性反饋標準也同樣適用于團體：評論要清楚、扼要、具體。同時要準備好幾個例子和改進方案。”
將團隊反饋整合到例行工作中是經理提高團隊效率并保持團隊參與度的直接方式。在員工更替率居高不下的時代，保持你的團隊成員不掉隊有助于防止成員產生挫折感進而萌生去意。
“一線經理是公司內人才管理的步兵。”金說。“當經理做好團隊管理時，員工和公司兩者皆能獲益。”（財富中文網）
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