如何成為可持續發展領導者并創造可持續價值
Rich Lesser, Rich Hutchinson
2021-10-04
圖片來源：COURTESY OF GETTY IMAGES
壓力很大，風險也很大。隨著公司紛紛想辦法向可持續轉型，做好準備推動積極的環境和社會變革，行業將出現巨大變化，也會迎來全新增長機會。
只要努力實現《巴黎協定》的目標，就能夠改變全球經濟。到2050年，投資總額預計將達到100萬億美元至150萬億美元。將可持續性納入商業議程的核心不僅是正確之舉，對于執行得力的公司也將成為關鍵競爭優勢。
以下是獲得獨特優勢的一個例子，可供參考：
隨著越來越多的公司追求凈零議程，在實現目標所需的資源、基礎設施、能力和人才方面將出現激烈的斗爭。等到距今不遠的2025年，再生塑料供應預計將短缺45%。而現在，原材料供應還不到2030年電池需求的三分之一。
可持續性競賽造成的資源稀缺可能會帶來巨大麻煩，或許企業可以找到方法將其轉化為優勢來源，同時降低風險并增強適應能力，加速轉變，從而為地球帶來巨大益處。
發現重要價值來源的其他機會眾多。舉例來說，汽車制造商如果能夠在脫碳初始階段消除范圍1和范圍2的60%碳排放，每年就可能節約大量能源，降低的成本可以協助為降低剩余40%碳排放成本提供資金。雖然制造可持續產品意味著成本更高，但增幅通常很小。例如制造凈零供應售價400美元的智能手機，成本增長不到1%。
抓住機會的關鍵是對待可持續時不僅僅從ESG（環境、社會和公司治理）合規角度看待。實際范疇要大得多，對多數公司領導人來說，這一點將是未來幾年戰略議程的核心。高管要找到方法，為企業創造真正價值的同時產生社會影響，并且將各項努力融入到企業的各個部分。
以下是要創造價值必須采取的五項行動：
? 目標定位可持續。強調最符合公司希望對世界產生獨特影響，也符合更廣泛利益相關者價值觀和需求的ESG領域。將可持續發展戰略與公司目標結合，能夠確保更持久有效。
? 創建新型可持續企業。隨著公共和私營部門在凈零經濟中投資越來越多，公司有機會打進新市場并提供獨特的優勢。這需要創造性思維、試驗和大膽行動，將核心業務優勢與新機遇出現時積極參與的觀察結合起來。
? 推動核心業務可持續發展。端到端供應鏈要更加透明，創建一致指標、數據和分析工具，指導工作重點并推動供應商進一步實現可持續。
? 培養能力。可持續發展需要堅實的基礎，包括強有力的治理體系、新的人才和企業管理技能、廣泛的數據能力和詳盡的報告過程。隨著成為可持續發展領導者的要求挑戰越來越大，對ESG技能和創新保持持續改進的心態非常重要。
? 掌握敘事。鼓勵員工、投資者和其他利益相關者參與，積極分享可持續發展故事。不讓評級機構、活動家和媒體定義公司、相關進展以及主張。
一些公司很早就明確如何利用迅速增長的數字顛覆機會，在可持續性轉型方面同樣會出現（而且已有）領導者。挑戰來自多方面，隨著時間推移，今后將更加復雜。但通過從內到外推動可持續發展戰略，公司可以管理各種復雜狀況，創造有意義的社會和環境影響，獲得持久價值。（財富中文網）
李瑞麒（Rich Lesser）是波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）首席執行官。里奇·哈欽森負責波士頓咨詢公司的社會影響實踐。
譯者：夏林
壓力很大，風險也很大。隨著公司紛紛想辦法向可持續轉型，做好準備推動積極的環境和社會變革，行業將出現巨大變化，也會迎來全新增長機會。
只要努力實現《巴黎協定》的目標，就能夠改變全球經濟。到2050年，投資總額預計將達到100萬億美元至150萬億美元。將可持續性納入商業議程的核心不僅是正確之舉，對于執行得力的公司也將成為關鍵競爭優勢。
以下是獲得獨特優勢的一個例子，可供參考：
隨著越來越多的公司追求凈零議程，在實現目標所需的資源、基礎設施、能力和人才方面將出現激烈的斗爭。等到距今不遠的2025年，再生塑料供應預計將短缺45%。而現在，原材料供應還不到2030年電池需求的三分之一。
可持續性競賽造成的資源稀缺可能會帶來巨大麻煩，或許企業可以找到方法將其轉化為優勢來源，同時降低風險并增強適應能力，加速轉變，從而為地球帶來巨大益處。
發現重要價值來源的其他機會眾多。舉例來說，汽車制造商如果能夠在脫碳初始階段消除范圍1和范圍2的60%碳排放，每年就可能節約大量能源，降低的成本可以協助為降低剩余40%碳排放成本提供資金。雖然制造可持續產品意味著成本更高，但增幅通常很小。例如制造凈零供應售價400美元的智能手機，成本增長不到1%。
抓住機會的關鍵是對待可持續時不僅僅從ESG（環境、社會和公司治理）合規角度看待。實際范疇要大得多，對多數公司領導人來說，這一點將是未來幾年戰略議程的核心。高管要找到方法，為企業創造真正價值的同時產生社會影響，并且將各項努力融入到企業的各個部分。
以下是要創造價值必須采取的五項行動：
? 目標定位可持續。強調最符合公司希望對世界產生獨特影響，也符合更廣泛利益相關者價值觀和需求的ESG領域。將可持續發展戰略與公司目標結合，能夠確保更持久有效。
? 創建新型可持續企業。隨著公共和私營部門在凈零經濟中投資越來越多，公司有機會打進新市場并提供獨特的優勢。這需要創造性思維、試驗和大膽行動，將核心業務優勢與新機遇出現時積極參與的觀察結合起來。
? 推動核心業務可持續發展。端到端供應鏈要更加透明，創建一致指標、數據和分析工具，指導工作重點并推動供應商進一步實現可持續。
? 培養能力。可持續發展需要堅實的基礎，包括強有力的治理體系、新的人才和企業管理技能、廣泛的數據能力和詳盡的報告過程。隨著成為可持續發展領導者的要求挑戰越來越大，對ESG技能和創新保持持續改進的心態非常重要。
? 掌握敘事。鼓勵員工、投資者和其他利益相關者參與，積極分享可持續發展故事。不讓評級機構、活動家和媒體定義公司、相關進展以及主張。
一些公司很早就明確如何利用迅速增長的數字顛覆機會，在可持續性轉型方面同樣會出現（而且已有）領導者。挑戰來自多方面，隨著時間推移，今后將更加復雜。但通過從內到外推動可持續發展戰略，公司可以管理各種復雜狀況，創造有意義的社會和環境影響，獲得持久價值。（財富中文網）
李瑞麒（Rich Lesser）是波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）首席執行官。里奇·哈欽森負責波士頓咨詢公司的社會影響實踐。
譯者：夏林
The pressure is on, and the stakes are huge. As companies figure out how to transform themselves to become more sustainable, ready to drive positive environmental and societal change, we will see enormous change within industries—and brand-new opportunities for growth.
The efforts to reach the Paris Agreement goals alone will transform the global economy and require investments totaling an estimated $100 trillion to $150 trillion by 2050. Embedding sustainability in the core of the business agenda is not only the right thing to do, but will be a critical source of competitive advantage for the companies that do it right.
Here’s one example of a unique advantage that’s up for grabs:
As more companies pursue net-zero agendas, there will be a fierce struggle to obtain the resources, infrastructure, capabilities, and talent that they’ll need to reach their goals. In 2025, right around the corner from now, supply of recycled plastic is projected to be 45% short of demand. And today we have less than one-third the supply of raw materials that we’ll need to meet the battery demand of 2030.
The scarcities caused by the race to sustainability can bring substantial headaches—or companies can find ways to turn them into sources of advantage while mitigating risk, deepening their own resilience, and accelerating a change of great benefit to our planet.
Other opportunities to uncover important sources of value abound. In the case of auto manufacturers, for instance, eliminating 60% of scope 1 and 2 carbon emissions during an initial phase of decarbonization has the potential to generate significant annual savings, and those cost reductions can help fund the costs of eliminating the remaining 40%. Even when manufacturing a sustainable product means higher costs, the increases are often marginal—less than 1% for a $400 smartphone built with a net-zero supply, for example.
The main trick to seizing these opportunities is to move beyond looking at sustainability only through an ESG (environmental, social, and governance) compliance lens. It’s much larger than that, and for most company leaders it will be core to their strategic agendas for years to come. They have to find ways to make a societal impact while creating real value for the business, integrating these efforts into every part of the organization.
Here are five actions essential to that value creation agenda:
? Anchor sustainability in purpose. Emphasize the areas of ESG that are most aligned with the unique impact your company is trying to have on the world and with the values and needs of your broader stakeholders. Connecting sustainability strategy to the company’s purpose will make it more lasting and impactful.
? Build new sustainable businesses. As the public and private sectors invest more and more in a net-zero economy, companies have the chance to dive into new markets where they can offer unique advantages. This requires creative thinking, experimentation, and bold actions to combine the strengths of the core business with insights into how to get involved in new opportunities as they arise.
? Make the core sustainable. It’s imperative to make supply chains more transparent from end to end, creating consistent metrics and data and analytic tools to guide prioritization and push suppliers toward greater sustainability.
? Build capabilities. Sustainability requires the right foundation, including a strong governance system, new people and organization skills, extensive data capabilities, and robust reporting processes. And as the requirements for being a sustainability leader become more challenging, it’s important to have a continuous improvement mindset toward ESG skills and innovation.
? Own the narrative. Share the company’s sustainability story in a way that engages employees, investors, and other stakeholders. Don’t let the ratings agencies, activists, and media define you, your progress, and what you stand for.
Just as some companies understood early on how to take advantage of fast-growing digital disruption, there will be (and already are) leaders in sustainability transformation. The challenges are many, and they’ll get more complex over the years. But by driving a sustainability strategy from the inside out, companies can manage that complexity, create meaningful societal and environmental impact—and capture value that lasts.
Rich Lesser is CEO of Boston Consulting Group. Rich Hutchinson leads BCG’s Social Impact practice.
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