90噸“巨獸”的中國馴獸師
馬旭飛
2021-09-08
北京望京?？ㄌ乇死沾髲B的會議室里，擺著一臺1:50比例大小的卡特彼勒572C型吊管機模型，它對卡特彼勒有特殊意義。
1975年，改革開放之前，這家以“卡特黃”為標志性顏色的企業就憑借一份38臺的吊管機的訂單，敲開了中國市場的大門。
兩年后，中國進入全新的發展階段，高考也將恢復，陳其華成為第一批大學生中的一員。許多年之后，陳其華承認他當年選擇焊接專業并未做太多考量，只是覺得“機械制造會是一個不錯的選擇”，而且那也算是他的個人愛好。
陳其華當時只知道自己的未來將與“焊接”結下緣分，而并不知道這也是自己與“卡特黃”產生關聯的一處伏筆。
卡特彼勒全球副總裁陳其華。圖片來源：卡特彼勒
徐州——陳其華介紹卡特彼勒在中國發展中最頻繁提及的地方，現在是卡特彼勒全球最大液壓挖掘機制造基地所在的城市。時光回到1994年，卡特彼勒在徐州成立了中國第一家外商投資的液壓挖掘機制造廠。這也是陳其華作為中方代表第一次近距離接觸卡特彼勒并在之后加入卡特彼勒的契機。從上世紀80年代初大學畢業后分配至徐州重型機械廠做焊接工程師，到1999年有機會去卡特彼勒美國總部工作，陳其華已在徐州工作了近20年。
從第一份訂單開始，伴隨著改革開放的不斷深入，卡特彼勒在中國的業務發展迅速，培養本地領導人被提上議事日程?？鐕九囵B中國區本土領導慣常的路徑是：將一名深諳中國行業發展的本地領導派往總部，通過在不同崗位任職，沉浸式學習公司經營理念和企業文化，掌握公司發展的“精髓”，并將其帶回到他將負責的區域。這是跨國公司從管理視角的用人邏輯。陳其華兼具行業和區域經驗，這是他的天然優勢。
陳其華說自己是帶著“雙向思考”前往美國接受挑戰的：一方面必須了解總部對中國業務的想法，另一個使命是幫助公司更好地了解中國的實際情況。這顯然對他在日后確保這家在發達國家創立的公司從產品到運營理念在中國取得成功大有裨益。實施公司的全球戰略的同時，注重結合本土的實際情況，具體到中國經濟發展的內涵、行業發展的特點以及當地客戶的獨特需求，吃透這些是致勝于市場的關鍵路徑?！皟炐愕娜蚬镜闹袊I導人肯定在兩方面都做得很好。”他總結說。
陳其華將卡特彼勒（中國）稱為“中國的卡特彼勒”，這從某種程度上印證了卡特彼勒“中國化”工作做得不錯。但談及挑戰，陳其華的第一反應仍是如何“跟隨中國經濟的發展不斷更新，以及提升對客戶的了解”。他總覺得對于充滿活力、不斷迅速變化的中國市場，特別是客戶需求，卡特彼勒需要與時俱進，
一家中國承包商在非洲國家幾內亞運營該國最大的鋁土礦，大約需要100多臺重型機械設備。鋁土礦開采、鐵路線和深水港建設等大型基建工程所需要的機器總量，足以使其成為卡特彼勒的“大客戶”。他們的訴求與卡特彼勒作為一家全球性公司的全球性業務標準吻合——“作為一個行業領先企業，要用最好、最先進的產品來滿足客戶”。
但不可忽視的還有為數眾多的中小客戶群體，包括個體和中小規模的租賃客戶。他們或只是建一座公寓，修一段公路，或承包一個市政工程，購買設備主要就是進行土方作業。他們對設備的要求是保持質量上乘的同時務求價格低廉，而且“服務要好、效率要高”。為了滿足這些聽起來很難集合在一臺設備上的需求，卡特彼勒要“將產品線不斷拓寬”
從“把由國外制造的設備帶到中國來”到針對特定市場量身定制，這中間的變化可以映射在人員架構的變化上：卡特彼勒中國現有約12,000名員工，約20家工廠，2個研發中心，常駐中國的外籍高管和專家只有5名，比10年前大大減少。2020年，卡特彼勒中國團隊和全球團隊協同開發出GX “新經典型”液壓挖掘機?！敖浀洹敝幵谟?，其仍然遵循卡特彼勒統一且嚴格的國際化標準；“新”則新在更好的燃油性和更低的維護成本。順理成章的結果，就是一個可預見的供不應求的市場?！癎X新經典系列液壓挖掘機得到了客戶非常好的反饋。”陳其華說。
卡特彼勒的工程機械設備的生命周期很長。比如，四十多年前中國訂購的那38臺吊管機仍然有一些“活躍”在施工現場。因此，無論使用目的和需求數量如何，用戶的預期都不僅限于機器本身，更需要設備后面卡特彼勒強大的技術和服務能力，包括主要零部件的再制造、整個機器大修等一攬子服務解決方案和支持。作為一項固定資產， “就整個生命周期價值而言，卡特彼勒設備的擁有成本和使用成本都是最低的?！?陳其華說。
當設備使用周期足夠長，同時伴隨著足夠龐大且來自四面八方的繁雜的數據和信息，數字化就成為卡特彼勒這樣的設備提供商必然面臨的挑戰。
在大數據無所不在的全球語境中，數字化轉型或升級是所有傳統企業都必須做出的選擇——如何接受，而非是否接受。在數字化這場奇幻漂流中，不同類型的傳統企業，通向未來的賽道無非兩種：碰壁后被動接受或者主動擁抱。被動固然落后于人，主動卻也可能遭遇失敗而陷入進退兩難的僵局。
2018年，美國企業就數字化轉型項目投入了1.3萬億美元，其中，70%浪費在了一些全球知名大企業的失敗項目上。
至少從目前來看，卡特彼勒是幸運的成功者之一。2018年，卡特彼勒推出遠程信息處理工具Cat App。我們大概不會思考特斯拉的App是何時推出的，甚至會認為這是馬斯克成立公司之初就該天然存在的。而當下，在這場甚至可以形容為激進的科技造車熱潮襯托下，更能明顯地察覺到，卡特彼勒這樣一家傳統制造業公司早年對于數字化的布局具有怎樣的前瞻性。
目前，卡特彼勒在全球已有超過100萬臺設備互聯，即機器之間有一個互通的資訊系統。這使得每臺設備都變成了一個“會說話的機器”?；ヂ摵蟮臋C器不僅可以幫助客戶隨時掌控每臺設備的生產效率和使用情況，還能進行機隊的統籌管理，同時提前進行預防性維護并聯系當地代理商提供支持。
陳其華講述了一個十分具體的施工場景——修路。當上百臺設備共同作業修建一條150公里的高速公路時，通過設備互聯，項目負責人可以在中控中心看到百余臺機器的實際運營情況、燃油效率，以及什么時候需要維修，并做出預先計劃而不耽誤項目工期。如果是在非數字化背景下，這一操作則可能是通過大面積停工并進行逐臺檢修來實現。
隨后，他又切換到一個距離更遠、規模更大的場景——北美的大型露天礦。成行的黃色卡特彼勒礦車在轟鳴和塵土中來往運送著礦石材料。事實上，截止到2021年5月，卡特彼勒無人駕駛礦卡車隊已經安全運送總量超30億噸的礦石材料。30億噸，換算成非洲象的重量大概是3億頭。 “我們現在正在和總部一起研究為中國客戶提供一個智能化解決方案?！彼f。
對用戶而言，卡特彼勒的數字化，顯然已不止是生命周期內，由機器作業本身所創造的價值；更多的是高效管理、解放人力所帶來的無形的增值。從形式上看，數字化似乎越來越趨于去人力化；但在職責層面，它實則賦予了人更高級的統籌權、自主權，以及機器本身更高度的自控性。
卡特彼勒早早感知到這場變革，包括背后的“更加以人為中心”的邏輯，并率先用于提升內部效率。
陳其華說他從未預想到大學所學的焊接技術有一天會由機器人來操作。但是，他特別強調了焊接的專業性和人的重要性，“在一套焊接制造工藝流程中，機器人只能算是一個手段”。比如，在運用和普及機器人的過程中，讓機器學會焊接還是“為了滿足這些聽起來很難集合在一臺設備上的需求，卡特彼勒要“將產品線不斷拓寬”要人來完成?！翱ㄌ乇死盏某笸诤缚p需要多層焊接，怎樣提高一次焊接成功率，這里就需要用到很多焊接技術和工藝?！?/font>
卡特彼勒成立的第二年就出版了一本藍皮書Across the Table（中文譯名是《同桌的你我》），這代表它96年前就明確了未來發展的藍圖：我們致力于研發產品、生產產品，并在全球培養代理商，負責為當地客戶提供整個生命周期的服務。
為防止偏航，卡特彼勒在1974年定下了四項行為準則：正直、卓越、團隊合作、承諾，并在2012年將可持續發展列入其中。就像是信條，卡特彼勒及卡特彼勒中國一直遵循這五項準則。陳其華說：“在實際操作中，如果出現任何違背這五項行為準則的情況，我們都不會做出決策?！?/font>
陳其華同時強調，這五項準則同等重要?！耙驗檫`背任何一個原則都會導致事情無法做好；即便當下做好，也無法符合長遠發展的戰略意義?！?/font>
卡特彼勒也曾經歷過艱難的時刻。上世紀80年代，美國經濟面臨洗牌，卡特彼勒連同美國制造業因喪失競爭力而一同陷入泥潭。連續三年的虧損甚至險些失去行業的頭把交椅。但事實證明，嚴格遵循既定準則做出選擇，終會使其回到該有的軌道上。
數字會提供直觀的證明，卡特彼勒已連續21年進入道瓊斯可持續發展全球指數榜。在股東回報方面，連續27年實現超預期分紅，并排在標準普爾股息貴族之列。
眼下，低碳未來的趨勢或將促使行業再次洗牌?？ㄌ乇死盏臎Q策是探索先進動力源繼而實現能源靈活性和業務可持續性。作為一家曾以燃油作為傳統動力的企業，百余臺超大型機器將三峽合龍的壯觀場面仍令陳其華難忘：僅輪胎就有兩人之高的777大型翻斗車，同全球最大的推土機D11，如同兩只黃色巨獸將大量石沙填入長江。這背后是卡特彼勒自產并自主設計的發動機和動力系統，包括往復式內燃機、燃氣發動機，也有燃氣渦輪發電機機組等能源板塊作為支撐。
“碳中和是非常重要的領域。”而當舊的能源和模式開始逐漸成為歷史產物，他們也在尋找這一使用了一個多世紀的動力源的替代品。可再生燃料、燃料電池、電動和混合動力系統、電池以及微電網等等，這些都是卡特彼勒正在不斷擴展的新業務。
陳其華忍不住再次談起徐州工廠，并描述了那里生產的超大型挖掘機的親身駕駛感：“90噸重的機器，比房子還高，但是當你握住操縱桿，你會感到發動機系統產生的充沛動力，駕駛起來很輕松。”
他在談論卡特彼勒，也是在談論他領導的卡特彼勒（中國）。（財富中文網）
編輯：岳巍
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