偏才徐正
楊安琪
2021-06-26
北京時間6月25日晚間，每日優(yōu)鮮登陸納斯達克。首日開盤報10.65美元每股，截至收盤時9.66美元每股，下跌25.69%，市值約22億美元。
過去5年，每日優(yōu)鮮成為生鮮賽道為數(shù)不多的幸存者。
但請注意，即便成功上市，這家公司依舊不能盲目樂觀，生鮮零售的競爭遠遠沒有結(jié)束。手握重金的巨頭們殺入社區(qū)團購，每日優(yōu)鮮突然發(fā)現(xiàn)自己再次身處戰(zhàn)役的中心地帶。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正以前所未見的坦誠向我們訴說他的秘密與抉擇、夢想與煎熬，這位數(shù)學(xué)偏才將懷揣《毛澤東選集》繼續(xù)戰(zhàn)斗下去。
《財富》中文版——每日優(yōu)鮮去年春節(jié)前夕的一次高管會上，氣氛降至冰點。
在聽過匯報后，公司創(chuàng)始人徐正開始發(fā)問：“為什么華東前置倉的打包人效比華南高出了10%？”這是履約成本中一個不到1元的成本單元。
往往，在徐正問出這樣的問題后，參會者不能以“我再問問下面”、“我再調(diào)查一下”敷衍了事。所有高管對徐正的脾氣心知肚明，他反復(fù)強調(diào)零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意，不能精細化管理的人，可以立刻離開。
對方的答案是：第一，華南區(qū)管理要加強，第二，華東區(qū)用了新的物流系統(tǒng)。這時，徐正稍稍平息。
生鮮賽道或許是在網(wǎng)約車后，競爭最為激烈和緊湊的行業(yè)。
阿里巴巴旗下的盒馬、京東7fresh、美團買菜這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭旗下的產(chǎn)物自不必說，物美、永輝等傳統(tǒng)超市也在加入其中，新物種們則諸如叮咚、樸樸超市。
和所有互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)使下的市場一樣，中國生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長率，2019年的市場規(guī)模達到了2670億元左右，整個生鮮則有2萬億的市場。
殘酷的現(xiàn)實是，一些公司在這場洗禮中被淘汰：已知的是，呆蘿卜資金鏈斷裂，就連物流強大的順豐優(yōu)選，也關(guān)閉了大部分門店。
39歲的徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮是為數(shù)不多的、在生鮮賽道生存下來的公司。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕說，如果長期觀察每日優(yōu)鮮，你會發(fā)現(xiàn)，它在每個不同時間的競爭對手完全不同。在2016年時它的競爭對手是天天果園，17年后變成了永輝，又過了幾年，變成盒馬。每日優(yōu)鮮的競爭對手越發(fā)強大，而它的早期對手則銷聲匿跡。
在采訪的3個小時內(nèi)，徐正畫出5張圖表。它們包括四象限、對數(shù)曲線、指數(shù)曲線等等，涉及業(yè)務(wù)模型、組織形態(tài)、人生軌跡、價值觀、從0到1。他想要表達的是一個從農(nóng)田到餐桌、以及每日優(yōu)鮮在過去5年成長的全過程。
也是在這個過程里，徐正需要把握時代的脈搏，并用自己的一套價值觀、組織和管理論，帶著公司走上征途。
旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱，他在紙的背面畫出一個坐標(biāo)軸。“橫坐標(biāo)代表價值鏈、縱坐標(biāo)代表利潤。”他說，“賣白粉在第一象限，是長價值鏈、高毛利的生意，違法、絕不能碰；生鮮和零售在第四象限，是長價值鏈、低毛利的生意。”
如果每個人都需要找到一種與這個世界交流的方式，徐正的方式一定是數(shù)字和圖表。他 5 歲上小學(xué)，10 歲畢業(yè)時數(shù)學(xué)競賽拿了一等獎，15 歲進中科大學(xué)數(shù)學(xué)。徐正甚至給人的感覺是：語言無法精確表達他的思想。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正。圖片來源：受訪者提供
在公司管理上，用“數(shù)據(jù)狂人”形容他并不為過。比如每日優(yōu)鮮的高管會上，履約成本一項會被分為大倉、微倉、配送3段，其中再會進一步拆分出15個成本項，這是高管們必須參與討論的問題。
再擴大討論范圍，在每15天一次高管經(jīng)營分析會上，綜合商品、物流、營銷的討論項目大約為50項，這是徐正要求每個高管必須了解的他所管業(yè)務(wù)線的基本數(shù)據(jù)顆粒度。
“狂人”的另一層意味則體現(xiàn)在他的“戰(zhàn)役行為”上。在最初的3年，每日優(yōu)鮮每年要進行三次“百日戰(zhàn)役”訓(xùn)練隊伍。即平均每20天就要開始一輪的訓(xùn)練，然后持續(xù)100天。
戰(zhàn)役初期，管理層會設(shè)定一個大目標(biāo)，商品、物流、營銷各個團隊在這個目標(biāo)下完成各種極限挑戰(zhàn)，比如配送員可能會嘗試每日120單的配送極值（現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的人均配送最高為每人每日80單。）“各種零售模式都可能存活下來，但運營的好壞卻可能帶來天壤之別。”徐正說。
關(guān)于競爭，徐正和多數(shù)人的看法不同。
他認為對于高頻購買的生鮮零售，市場并非擴張而來，更需要做的是留存致勝；他曾經(jīng)親赴競爭最激烈的上海督戰(zhàn)，立下“傷其十指不如斷其一指”的競爭目標(biāo)，也一直在訓(xùn)練一支兇悍的隊伍——他認為“養(yǎng)兵千日”是個錯誤，應(yīng)該“練兵千日，用在一時”。
按照徐正的說法，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的經(jīng)營性盈利。注意，這種盈利的定語很多，但起碼證明了生鮮電商已經(jīng)成為一種跑通的可能性。
更重要的是，每日優(yōu)鮮對前置倉的重度押注。盡管前置倉的概念并不新鮮，早在2000年一家被人遺忘的公司“e國1小時”就提出了電商1小時配送的服務(wù)；唯品會和物流公司都會使用前置倉。但它們的前置倉和每日優(yōu)鮮的又有所不同。
每日優(yōu)鮮2.0版前置倉內(nèi)。圖片來源：受訪者提供
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來，前置倉不是單純地承擔(dān)物流職能，而是一個服務(wù)節(jié)點。它體現(xiàn)在，從商品運營、用戶獲取、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)場作業(yè)，到最后的組織配送，凡是零售業(yè)態(tài)必需的基本要素，一個都少不了。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的前置倉能夠承載3000款產(chǎn)品，用王珺的話說，它相當(dāng)于用300平米左右的面積完成了一個1500到2000平米的商超的商品豐富度。“如果可以比較，Costco的商品承載量大約是3800款，永輝的新一代店能夠達到5000款。”
當(dāng)你真正進入一個前置倉時，會發(fā)現(xiàn)每款商品的數(shù)量并不像商超那么多，比如你可能看到5種沙拉醬，每種只有2瓶，這就牽扯到另外一個問題：補貨。
從一開始徐正和每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌就堅信，如果要建前置倉，補貨一定要全面由數(shù)據(jù)管理驅(qū)動。“未來如果是一萬個前置倉，每個倉2千款商品，補貨一次計算量就是2千萬次，一天2次補貨，就是4000萬次計算。”曾斌說，人無法實現(xiàn)如此龐大數(shù)量的精準(zhǔn)補貨。
徐正則認為，盡管銷售預(yù)測既可以交給店長做也可以交給系統(tǒng)做，而且店長在補貨初期會非常優(yōu)秀地完成工作，但到達某個數(shù)量級后則會出現(xiàn)問題，而機器最開始可能有漫長的學(xué)習(xí)期，然而一但完成學(xué)習(xí)，便會因為高精準(zhǔn)性而迎來長期的回報。
零售中的技術(shù)投入被徐正稱作“典型的長期主義”。
疫情期間，每日優(yōu)鮮員工正在打包商品。圖片來源：受訪者提供
陳華良是每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁，也是幫徐正實現(xiàn)算法補貨的人。
他提到，實現(xiàn)前置倉的數(shù)字化，至少要面對三個挑戰(zhàn)：第一是收集數(shù)據(jù)，它要求完成從采購到售出整個鏈條的數(shù)據(jù)采集， 并采集得盡可能細膩。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一，收集的數(shù)據(jù)節(jié)點多達上百萬個。
第二個挑戰(zhàn)是算法本身。適用于長保質(zhì)期、標(biāo)準(zhǔn)化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領(lǐng)域，并且這種算法需要長期迭代，這其中有許多bad cases（失敗案例）。
有一次補貨系統(tǒng)錯給某個前置倉多補了上百份草莓，當(dāng)陳華良帶著數(shù)據(jù)團隊趕到前置倉，看到爛掉賣不出去的草莓時，他對這種浪費心痛不已。“兩大堆的草莓全部拉出去報損掉，對公司來說是損失，對社會來說也是食物浪費。”
第三個挑戰(zhàn)則是人機配合。算法在完成補貨后，最終的執(zhí)行者還是人，而帶有主觀情緒的人，剛開始對系統(tǒng)多少會有不信任感。這需要公司從上至下對待技術(shù)有同樣的價值觀。
每日優(yōu)鮮對系統(tǒng)補貨及庫存周轉(zhuǎn)的要求是，在晚高峰前，缺貨率不能超過5%，另外1.5天內(nèi)生鮮產(chǎn)品完成周轉(zhuǎn)，而保質(zhì)期更短的產(chǎn)品則不能過夜。
一切歸因于數(shù)據(jù)。
但數(shù)據(jù)的最終使用者是人，這牽涉到另一個問題：管理。
徐正出生于江西南昌，父親是一位商人，曾經(jīng)從事鋼鐵貿(mào)易，這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活，但徐正認為父親有局限性。“他沒有受到過嚴(yán)格的組織訓(xùn)練，只是做生意。”
徐正的幸運在于，對于組織建設(shè)有深刻的體會。他在中科大畢業(yè)后就進入聯(lián)想，曾是聯(lián)想集團中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。2012年他加盟佳沃，負責(zé)管理佳沃集團的水果事業(yè)部。聯(lián)想的訓(xùn)練讓他知道管理一個組織的重要性。
如果從一個規(guī)律上來看，每日優(yōu)鮮的對手越來越強大。“徐正的團隊和組織，是淘汰對手的關(guān)鍵。”吳海燕說。
每日優(yōu)鮮一切的管理原點，可能來自于徐正經(jīng)歷的1995年的那個夏天。
由于獲得了各種全國數(shù)學(xué)競賽冠軍，并且別的科目成績不差，徐正當(dāng)時已經(jīng)被保送了中科大。當(dāng)同班同學(xué)還在備戰(zhàn)高考拼命時，他要做的只是幫助老師批閱試卷。
他總結(jié)出一點：人要做到“有長無短”才能成為佼佼者。“我們把數(shù)據(jù)能力做到最強，其他不比別人差，就能贏。”徐正說。
徐正又畫出了對數(shù)和指數(shù)兩條曲線。對數(shù)曲線平滑增長，他說這是優(yōu)秀的人做事，他們努力獲取利潤，然后實現(xiàn)穩(wěn)步增長，但天花板明顯。指數(shù)曲線前期漲勢平平，后期迅猛提升。這正是徐正想要做的，即前期在某一項成本上高投入并有足夠耐心，然后在后期實現(xiàn)指數(shù)級的增長。
在每日優(yōu)鮮，這項投入便是技術(shù)。在確定了要以技術(shù)為驅(qū)動后，每日優(yōu)鮮定下規(guī)矩：全公司三分之一是技術(shù)人員，并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一。這家公司在技術(shù)上的計劃是，要把商品、物流、運營分別拆出100個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)它們的數(shù)字化。
和所有公司一樣，每日優(yōu)鮮經(jīng)歷5年成長后，徐正希望管理水平能與公司速度同步。
有一次徐正去大區(qū)出差，和員工交流后發(fā)現(xiàn)一個團隊七八個人，即使每人說一條，也無法把公司的使命、愿景、價值觀全部湊齊。
他覺得味道不對，公司或許走得快了，寧可緩一緩，把組織和管理扎實。于是，每日優(yōu)鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業(yè)文化并將它們貼滿了所有樓層，甚至是電梯里和衛(wèi)生間，而在公司上千人的大群里，徐正發(fā)布的最多的內(nèi)容也都和價值觀相關(guān)。
徐正喜歡研究中共歷史，坦承《毛澤東選集》對自己影響很大。他說，能走到延安、留下來的人，有能力，價值觀堅定。那都是已經(jīng)沉淀下來的隊伍，各個都思想堅定，能力突出。這正是他需要的人。“到了解放戰(zhàn)爭、三大戰(zhàn)役的時候，就是勢如破竹。為什么？因為它良將如云。好的公司發(fā)展的時候，喜歡招兵買馬，但我從來覺得戰(zhàn)爭的成敗不是兵馬決定的，是將。”
生鮮零售的戰(zhàn)爭遠未結(jié)束。一種新型的零售模式正在興起——社區(qū)團購。社區(qū)團購省去了配送環(huán)節(jié)，使得履約成本更低。如果說社區(qū)團購模式本身并不可怕，那么真正可怕的就是在社區(qū)團購中下場的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。從2020年下半年開始，美團、拼多多、滴滴、京東、阿里巴巴、順豐和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后紛紛入局。一位投資人曾經(jīng)如此描述社區(qū)團購：“這是一場互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都不能輸?shù)馁惖馈！?/p>
談話即將結(jié)束，徐正回憶起大學(xué)畢業(yè)時和同學(xué)喝酒之時，觥籌交錯間，同學(xué)們討論起以后如何成為數(shù)學(xué)家。他對這個論題潑了冷水。他表達“家”是很重的詞，不是什么人都可以用此稱謂。“人生幾十年，對于人類來說非常短暫。你會不會希望，百年之后，如果有人寫這個行業(yè)的歷史，你的這一筆，是行業(yè)抹不去的那一筆？”言罷，徐正一飲而盡。（財富中文網(wǎng)）
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