何時重返辦公室，老板和員工應該誰說了算？
S. Mitra Kalita
2021-05-14
圖片來源：Martin Barraud via Getty Images
在一開始，只有零星幾家美國公司發出了“重返辦公室”的通知，但隨即，返崗的洪流重開了閘門：黑石集團（Blackstone）、禮來公司（Eli Lilly）、芝加哥市，以及道奇（Dodge）、吉普（Jeep）和菲亞特（Fiat）的制造商紛紛要求員工返回辦公室。
然而，一些管理人員沒有料到的是，員工對重返辦公室的命令產生了抵觸的情緒。5月6日，《華盛頓人》雜志（Washingtonian）的首席執行官凱瑟琳?梅里爾撰寫了一篇專欄，指出管理人員有“強烈的動機”降職處分不返回辦公室的員工。第二天，即5月7日，該雜志的員工舉行了罷工。
普華永道（PwC）的“美國遠程工作調查”（US Remote Work Survey）顯示，四分之三高管預計，到今年7月，至少一半員工將回到辦公室。然而，就像新冠疫情期間其他種種經濟事項一樣，我們不能夠指望員工現在馬上回到辦公室，像疫情前一樣開展業務。有子女的員工更難以做到這點，因為年幼的孩子們還不可以接種疫苗，許多家長也不清楚下一學年將會面臨怎樣的情形。雇主必須牢記，員工是脆弱的，公司在宣布下一步行動時需要仔細斟酌，具體原因如下：
員工需要時間處理情緒
去年10月，在線學習公司Skillshare決定全面采取遠程工作的模式。在此之前，公司經過了深思熟慮，并通過調查等手段收集了員工的意見。最終，出于公平以及不偏不倚對待遠程工作和在辦公室工作的員工的考慮，公司做出了這一決定：每一位員工都能夠自行選擇在任何地方工作。公司的首席運營官薩布里娜?基弗表示，公司之所以早早作出這一決定，是因為許多員工的生活都徘徊在崩潰邊緣，他們需要做出許多生活上的決策，包括住在哪里、怎么照顧孩子、孩子在哪里上學等等。基弗表示：“我們想幫助員工盡早做出明確的決策，重新過上正常的生活。”
出乎她意料的是，員工對公司的決定并沒有多大反應。“我們一直在關注趨勢。我們團隊中的大部分員工都希望遠程工作。”她說，“但大家并沒有為此歡呼雀躍。”
基弗稱，從事后看來，員工真的需要時間根據自己的時間表來接受公司的決定。“我做出這個決定的時候，大家還沒有機會處理他們所有的情緒感受。”她說，“我們沒有給人們足夠的時間來處理這些情緒。”在新冠疫情期間，她自己的生活也發生了變化，她和丈夫以及三個孩子離開了紐約市，搬到了長島。
全球每個人都受到了創傷
在告訴我她想告訴我的事情之前，費城的心理學家羅賓?史密斯警告我道，她說話很謹慎，措辭很慎重……
她吐字清晰地說道：“這場疫情改變了人們的生活，沒有一個人可以不受影響地度過這一難關。這場疫情給人們造成了創傷。我們是一個飽受創傷的國家。”
沒有人能夠免于創傷。
當你聽到這句話時，你就很難去想“重返”工作。身邊有同事去世嗎？保安或小餐廳收銀員過得怎么樣？有人失去父母或愛人嗎？有員工還在擔心海外的家人或同事，擔心海外家人或同事所在的地區疫苗可能不夠多、新冠肺炎的感染率還在飆升嗎？所有這些問題都值得我們做出任何“重返”工作場所的決定時深思。
曾經擔任《奧普拉脫口秀》（Oprah WInfrey Show）駐場心理治療師的史密斯建議領導者保持坦率，理解員工的脆弱，并使用視頻等多種溝通工具，告知員工接下來會發生什么、他們可以得到怎樣的支持。她請首席執行官們預測團隊的感受，并劃分出一些員工能夠自由評判的公司決策，請員工予以反饋。
“最高領導層必須說明有關這一不確定的過渡時期的真相，這樣才可以使不確定常態化而不是病態化。”她說，“在此之前，從來沒有哪位首席執行官需要這么做。（管理人員做出決策時需要遵循）一點前提假設：（疫情期間，）人們不僅是‘被關在房子里’，他們還受到了某些其他創傷。沒有人能夠毫發無損地度過疫情。”
在家工作還是在辦公室工作不一定是非此即彼的選擇
在線學生平臺Tallo發現：
大多數Z世代更喜歡線上線下混合的工作模式，其中74%的Z世代表示他們更喜歡同時提供線上線下兩種工作方式的工作。
86%的Z世代認為遠程工作同樣高效。
2019年，51%的Z世代在找工作時把工作地點視作一項非常重要的因素。疫情期間，這一比例下降到了39%。
Tallo的首席執行官凱西?韋爾奇表示，值得牢記的是，這一代人可能在疫情期間剛開始工作生涯，到現在還沒有見過同事。他指出，年輕員工明確表示，他們不在意在家工作還是在辦公室工作，他們只想要靈活彈性的工作方式，希望可以接觸到高級管理層，希望有足夠的時間與同事建立聯系與合作。他說：“我們發現，Z世代想找這樣的雇主和管理人員：經常舉辦每日站立會議，能夠與高管進行圓桌討論，有和同事的社交聚會或團隊活動。”
行為改變科技公司Humu的聯合創始人及首席執行官拉斯洛?布洛克表示，公司在決定混合工作模式時要避免一刀切。“適合銷售團隊的混合工作模式和市場部門所需要的混合工作模式截然不同。”布洛克說，“公司要尋找合適的工具和方式，為管理人員及其團隊提供個性化的支持，幫助他們找到更好的合作方式。”
即使已經接種疫苗，員工也認為自己沒有脫離危險
公司與員工溝通重返辦公室時，必須重點說明如何在工作場所保護員工身體健康，例如保持社交距離、通風、戴口罩等。市場調研機構Morning Consult的一項調查發現，近40%遠程工作的員工依然對重返辦公室感到不適。
這給全球安全科學公司UL帶來了機會。該公司會檢驗建筑大樓是否符合疫情后的標準，比如改善通風、空氣質量和電梯協議等。
“建筑大樓的業主、運營方和雇主必須尋求安全和科學領域專家的檢驗，確保他們的設施是安全的。”UL的企業和咨詢服務總裁杰森?費希爾說，“簡而言之，公共衛生危機期間，我們必須以科學為領導。”
厭惡重返辦公室的心理中，很大一部分是對回到過去的厭惡
令人厭惡的不是線下辦公場所，而是它所代表的東西。
職場專家表示，新冠疫情迫使員工豎起一面鏡子，反思自己的生活和工作，評估他們感受到的使命。麥肯錫（McKinsey）調查800位美國員工后發現，只有三分之一受訪者認為，他們組織能夠把行動和使命緊密聯系在一起。
員工希望從公司獲得使命感，以及公司對他們本人全面的支持。
績效管理平臺15Five的員工每周五都可以在下午1點打卡下班，用剩余的時間“探尋最好的自我”。公司的首席文化官謝恩?梅特卡夫表示，這意味著員工能夠“利用這一時間和空間來照顧自己，去做那些他們需要做但卻經常從優先事項列表中被刪掉的、有益于他們身心健康的事情”。
她說，為了加強公司使命、讓員工更好地融入公司，15Five會舉行名為“激勵會”的全體會議，借此激發整個集體的活力。而且，15Five會在“激勵會”最開始的五分鐘，讓員工“互相交流感恩之情和反思想法，舉行各種不同主題的微型課程”。（財富中文網）
譯者：錢功毅
在一開始，只有零星幾家美國公司發出了“重返辦公室”的通知，但隨即，返崗的洪流重開了閘門：黑石集團（Blackstone）、禮來公司（Eli Lilly）、芝加哥市，以及道奇（Dodge）、吉普（Jeep）和菲亞特（Fiat）的制造商紛紛要求員工返回辦公室。
然而，一些管理人員沒有料到的是，員工對重返辦公室的命令產生了抵觸的情緒。5月6日，《華盛頓人》雜志（Washingtonian）的首席執行官凱瑟琳?梅里爾撰寫了一篇專欄，指出管理人員有“強烈的動機”降職處分不返回辦公室的員工。第二天，即5月7日，該雜志的員工舉行了罷工。
普華永道（PwC）的“美國遠程工作調查”（US Remote Work Survey）顯示，四分之三高管預計，到今年7月，至少一半員工將回到辦公室。然而，就像新冠疫情期間其他種種經濟事項一樣，我們不能夠指望員工現在馬上回到辦公室，像疫情前一樣開展業務。有子女的員工更難以做到這點，因為年幼的孩子們還不可以接種疫苗，許多家長也不清楚下一學年將會面臨怎樣的情形。雇主必須牢記，員工是脆弱的，公司在宣布下一步行動時需要仔細斟酌，具體原因如下：
員工需要時間處理情緒
去年10月，在線學習公司Skillshare決定全面采取遠程工作的模式。在此之前，公司經過了深思熟慮，并通過調查等手段收集了員工的意見。最終，出于公平以及不偏不倚對待遠程工作和在辦公室工作的員工的考慮，公司做出了這一決定：每一位員工都能夠自行選擇在任何地方工作。公司的首席運營官薩布里娜?基弗表示，公司之所以早早作出這一決定，是因為許多員工的生活都徘徊在崩潰邊緣，他們需要做出許多生活上的決策，包括住在哪里、怎么照顧孩子、孩子在哪里上學等等。基弗表示：“我們想幫助員工盡早做出明確的決策，重新過上正常的生活。”
出乎她意料的是，員工對公司的決定并沒有多大反應。“我們一直在關注趨勢。我們團隊中的大部分員工都希望遠程工作。”她說，“但大家并沒有為此歡呼雀躍。”
基弗稱，從事后看來，員工真的需要時間根據自己的時間表來接受公司的決定。“我做出這個決定的時候，大家還沒有機會處理他們所有的情緒感受。”她說，“我們沒有給人們足夠的時間來處理這些情緒。”在新冠疫情期間，她自己的生活也發生了變化，她和丈夫以及三個孩子離開了紐約市，搬到了長島。
全球每個人都受到了創傷
在告訴我她想告訴我的事情之前，費城的心理學家羅賓?史密斯警告我道，她說話很謹慎，措辭很慎重……
她吐字清晰地說道：“這場疫情改變了人們的生活，沒有一個人可以不受影響地度過這一難關。這場疫情給人們造成了創傷。我們是一個飽受創傷的國家。”
沒有人能夠免于創傷。
當你聽到這句話時，你就很難去想“重返”工作。身邊有同事去世嗎？保安或小餐廳收銀員過得怎么樣？有人失去父母或愛人嗎？有員工還在擔心海外的家人或同事，擔心海外家人或同事所在的地區疫苗可能不夠多、新冠肺炎的感染率還在飆升嗎？所有這些問題都值得我們做出任何“重返”工作場所的決定時深思。
曾經擔任《奧普拉脫口秀》（Oprah WInfrey Show）駐場心理治療師的史密斯建議領導者保持坦率，理解員工的脆弱，并使用視頻等多種溝通工具，告知員工接下來會發生什么、他們可以得到怎樣的支持。她請首席執行官們預測團隊的感受，并劃分出一些員工能夠自由評判的公司決策，請員工予以反饋。
“最高領導層必須說明有關這一不確定的過渡時期的真相，這樣才可以使不確定常態化而不是病態化。”她說，“在此之前，從來沒有哪位首席執行官需要這么做。（管理人員做出決策時需要遵循）一點前提假設：（疫情期間，）人們不僅是‘被關在房子里’，他們還受到了某些其他創傷。沒有人能夠毫發無損地度過疫情。”
在家工作還是在辦公室工作不一定是非此即彼的選擇
在線學生平臺Tallo發現：
大多數Z世代更喜歡線上線下混合的工作模式，其中74%的Z世代表示他們更喜歡同時提供線上線下兩種工作方式的工作。
86%的Z世代認為遠程工作同樣高效。
2019年，51%的Z世代在找工作時把工作地點視作一項非常重要的因素。疫情期間，這一比例下降到了39%。
Tallo的首席執行官凱西?韋爾奇表示，值得牢記的是，這一代人可能在疫情期間剛開始工作生涯，到現在還沒有見過同事。他指出，年輕員工明確表示，他們不在意在家工作還是在辦公室工作，他們只想要靈活彈性的工作方式，希望可以接觸到高級管理層，希望有足夠的時間與同事建立聯系與合作。他說：“我們發現，Z世代想找這樣的雇主和管理人員：經常舉辦每日站立會議，能夠與高管進行圓桌討論，有和同事的社交聚會或團隊活動。”
行為改變科技公司Humu的聯合創始人及首席執行官拉斯洛?布洛克表示，公司在決定混合工作模式時要避免一刀切。“適合銷售團隊的混合工作模式和市場部門所需要的混合工作模式截然不同。”布洛克說，“公司要尋找合適的工具和方式，為管理人員及其團隊提供個性化的支持，幫助他們找到更好的合作方式。”
即使已經接種疫苗，員工也認為自己沒有脫離危險
公司與員工溝通重返辦公室時，必須重點說明如何在工作場所保護員工身體健康，例如保持社交距離、通風、戴口罩等。市場調研機構Morning Consult的一項調查發現，近40%遠程工作的員工依然對重返辦公室感到不適。
這給全球安全科學公司UL帶來了機會。該公司會檢驗建筑大樓是否符合疫情后的標準，比如改善通風、空氣質量和電梯協議等。
“建筑大樓的業主、運營方和雇主必須尋求安全和科學領域專家的檢驗，確保他們的設施是安全的。”UL的企業和咨詢服務總裁杰森?費希爾說，“簡而言之，公共衛生危機期間，我們必須以科學為領導。”
厭惡重返辦公室的心理中，很大一部分是對回到過去的厭惡
令人厭惡的不是線下辦公場所，而是它所代表的東西。
職場專家表示，新冠疫情迫使員工豎起一面鏡子，反思自己的生活和工作，評估他們感受到的使命。麥肯錫（McKinsey）調查800位美國員工后發現，只有三分之一受訪者認為，他們組織能夠把行動和使命緊密聯系在一起。
員工希望從公司獲得使命感，以及公司對他們本人全面的支持。
績效管理平臺15Five的員工每周五都可以在下午1點打卡下班，用剩余的時間“探尋最好的自我”。公司的首席文化官謝恩?梅特卡夫表示，這意味著員工能夠“利用這一時間和空間來照顧自己，去做那些他們需要做但卻經常從優先事項列表中被刪掉的、有益于他們身心健康的事情”。
她說，為了加強公司使命、讓員工更好地融入公司，15Five會舉行名為“激勵會”的全體會議，借此激發整個集體的活力。而且，15Five會在“激勵會”最開始的五分鐘，讓員工“互相交流感恩之情和反思想法，舉行各種不同主題的微型課程”。（財富中文網）
譯者：錢功毅
The announcements started slowly, but then the floodgates broke with reopening plans: Blackstone, Eli Lilly, the City of Chicago, the manufacturer of Dodge, Jeep and Fiat.
What has caught some managers off guard is the emotional reaction to their edicts that it was time for employees to head back, in person. The staff of Washingtonian magazine staged a work stoppage on May 7 after CEO Catherine Merrill wrote a column saying managers have "a strong incentive" to demote employees who don't return to their offices.
According to PwC’s US Remote Work Survey, three-quarters of executives anticipate at least half their employees will be back in the office by July. But like all things in the COVID economy, this transition can’t just be rushed with an expectation of resuming business as usual. That's especially true for caregivers, given that younger children still don't have access to vaccinations, and many parents still don't know what the next school year will look like. Here are some things employers need to remember about the fragile states of their workforces and why announcements about what comes next need careful crafting.
Time to process
In October, Skillshare, an online learning company, decided to go fully remote. The decision was made after much deliberation and employee input, including surveys. In the end, a desire for equity and not favoring in-office staff over those working from home won. So it was decided: everyone would be distributed and could work from anywhere. Chief operating officer Sabrina Kieffer said the company made the decision early because many workers’ lives were hanging in limbo, from where they might live to childcare and schooling decisions. “We wanted to give people the clarity to make a decision early and live somewhat of a normal life again,” she said.
The reaction surprised her. “We had been watching trends. The majority of the team wanted to be remote,” she said. “But people were not cheering up and down.”
In hindsight, she said, employees really needed time to accept the decision on their own timeline. “People hadn’t had the opportunity to work through all the feelings as I was making this decision,” said Kieffer, who herself left New York City for a house on Long Island with her husband and three kids as part of her pandemic transition. “We didn’t give people enough time to process.”
Everybody in the world has just lived through trauma
Before she tells me what she wants to tell me, Philadelphia psychologist Robin Smith warns me she is very careful with words and chooses them deliberately…
“No one,” she said, enunciating, “has gotten through this without being impacted in some way by a life-altering pandemic, which is a trauma. We are a traumatized nation.”
No one is exempt from trauma.
When you hear that, it’s tough to think about a “return” to work. Did any co-workers die? How about the security guard or cafeteria cashier? Did people lose parents or loved ones? Are employees still worried about family or fellow colleagues overseas, where vaccines might not be as plentiful and COVID rates are still surging? All of these questions warrant exploration in relation to any workplace “return.”
Once the therapist-in-residence on the Oprah WInfrey Show, Smith recommends leaders be open, vulnerable and use multiple communication tools, including video, to advise employees on what’s going to happen next and the support they can expect. She asks CEOs to anticipate how their teams might be feeling and to ask for feedback in judgment-free zones.
“The senior-most leadership must tell the truth about this transitional uncertain moment so it normalizes the uncertainty instead of pathologizes it,” she said. “No CEO has ever had to navigate this before. Presume that somewhere, something traumatic happened other than ‘I was locked in a house.’ Nobody came out of this unscarred.”
Working from home or the office need not be a binary choice
Consider these findings from Tallo, an online student platform:
The majority of Generation Z prefers hybrid work; 74% noted they’d prefer a job that offered both remote and in-person opportunities.
86% felt confident they will be just as productive working remotely.
In 2019, 51% of Gen Z considered location a very important factor in their job search. Mid-pandemic, that number dropped to 39%.
It’s worth remembering that members of this generation may have started work in the pandemic and have yet to meet co-workers, said Casey Welch, CEO of Tallo. Regardless of whether they are working from home or in an office, younger workers have made clear they want flexibility, access to upper management and adequate time to bond and collaborate with colleagues, he said: “We know that Gen Z looks to employers and managers who offer frequent daily standup meetings, roundtable discussions with executives, and social gatherings or team bonding events with colleagues.”
Avoid one-size-fits-all approaches, says Laszlo Block, co-founder and CEO of Humu, a behavioral-change technology company. "A successful hybrid approach for your sales team is going to look very different from what your marketing department needs," Block said. "Look for tools and approaches that enable you to offer the kind of personalized support to managers and their teams that enable them to figure out better ways of working together."
Even vaccinated workers are not feeling out of the woods.
A big part of communications around returning to the office must dwell on the physical safety of the workplace: social distancing, ventilation, mask-wearing. A Morning Consult survey found nearly 40% of remote workers still feel uncomfortable returning to work.
For UL, the global safety science company, this has led to opportunity as it works with buildings to verify they meet post-pandemic standards, such as in the areas of improved ventilation, air quality and elevator protocol.
“Building owners, operators, employers must seek verification from experts in the safety and science fields that their facilities are safe,” said Jason Fischer, UL’s president of enterprise & advisory services. “Simply put, during a public health crisis, we must lead with science.”
The aversion to going back to the office is more an aversion to going back to what was
It’s not the physical workplace but what it represents.
That’s the message from workplace experts who say the pandemic forced workers to put up a mirror to their lives and work and assess purpose. A McKinsey survey of 800 U.S. workers found only one-third believe their organizations strongly connect actions to purpose.
Workers want purpose from their companies, as well as support of their whole selves.
Every Friday, employees at 15Five, a performance management platform, can sign off at 1 p.m for “best self time.” That means, says Shane Metcalf, chief culture officer, they must “take the time and space they need for self care that all too often falls off the priority list.”
To reinforce the company’s mission and how workers fit in, she said all-hands meetings are called “boosts” because they are designed to boost collective energy. The first five minutes of the meeting feature “exercises like interactive gratitude, reflections and micro lessons on a variety of topics.”
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