他從管培生，做到強生百年來首位本土中國區主席
岳巍
2021-03-18
宋為群坐在我對面，想為我講一個時間跨度超過130年的故事：
1886年1月，約翰遜兄弟在美國新澤西州新布倫茲維克市的一幢小樓的頂層，創立了一家生產醫用無菌敷料的公司。他們將自己的姓氏作為公司的名字和產品的商標。這家最初只有14名員工的企業，目前已經在全世界60個國家和地區開設了260多家運營公司、全球員工近14萬人，并以Johnson & Johnson之名為人所知。這個由一粒種子生成一片森林的故事，使Johnson & Johnson的中文譯名“強生”顯得生動和充滿畫面感。
我坐在宋為群對面，想與他分享一則關于強生的新聞：
2021年1月29日，強生研發的新冠疫苗的初步三期試驗結果對外公布。美國國家過敏癥和傳染病研究所的所長安東尼·福奇（Anthony S. Fauci）在當天的一個新聞發布會上談到這一消息時，用“鼓舞人心”來形容這一結果。盡管強生候選疫苗能夠產生的整體免疫水平為66%，但它也有輝瑞和Moderna疫苗沒有的優勢——“一劑有效”。
美國醫學協會已經為該疫苗的管理制定了賬單代碼，人們期待它可以改變和重塑“災難性的”美國疫苗分發現狀，同時也相信在充滿不確定性的制藥行業的未來，強生的地位將得到鞏固。
在采訪完成之后，美國FDA和歐洲藥品管理局分別于2月27日和3月11日通過了強生“一劑式”疫苗的緊急使用批準。該疫苗目前已正式投入使用。
事實上，宋為群一定比我更早知道有關強生疫苗的所有新聞，因為他是強生公司全球資深副總裁及中國區主席。
強生公司全球資深副總裁及中國區主席宋為群。圖片來源：QILAI SHEN
關于疫苗本身，他有更多和更詳細的信息能夠告訴我，比如早在2020年1月，強生就與美國生物醫學高級研究與發展管理局（BARDA）共同投入超過10億美元，用于新冠病毒疫苗的研發；比如強生的候選疫苗研發利用與埃博拉病毒疫苗同樣的成熟技術平臺，是目前全球唯一一款只需要注射一劑的新冠疫苗，可以在2攝氏度至8攝氏度的溫度下保存和運輸，并保持至少三個月的穩定。
“這將大大簡化醫護人員的后期工作，讓接種更方便有效。”他說，“強生的全球供應鏈體系也為后續的疫苗生產做好了充分準備，并且，我們會秉持非營利性原則，提供可負擔的新冠肺炎疫苗，以應對全球疫情。”
新冠疫苗是讓宋為群感到驕傲的強生自創立以來為保衛公共衛生安全、守護人類健康所有貢獻中的一個。與大多數醫療領域的競爭對手不同，強生的業務除了制藥，還有醫療器材和消費品：從手術縫合線、傳染病防護口罩到微創手術器械，當然還有許多生活中隨時會與人的日常產生聯結的產品。當我提到泰諾、安視優和露得清時，宋為群和他的同事都忍不住笑了起來。
130多年中，人們已經對太多強生的產品習以為常，以致忘了這種產品是出自強生，或者將其用于這一類產品的通稱。比如在想到創可貼時，會同時想到另一個詞“邦廸”，后者是強生公司的一名棉花采購員為幫助做家事而受傷的妻子方便處理傷口的發明，直到現在，它還是強生的標志性產品之一。
不過，就連強生最忠誠的員工也不認為任何一種產品能夠完整地代表強生，但是他們相信，“信條”可以。
1943年，強生的第一代繼承人羅伯特·伍德·約翰遜（General Robert Wood Johnson）寫下了“我們的信條”（Our Credo）。這份兼具發展綱領和行動指南功能的文件出現在強生的產品和服務能夠到達的所有地方，并且隨著時代發展，不斷被添加新的內容。
距離現在最近的一次補充，是在2018年，信條問世75周年時。現在人們可以看到的信條教誨每一名強生員工，首先要關注客戶：對病人、醫生、護士、父母親以及所有使用強生的產品和接受強生服務的人負責；關注員工，尊重他們的尊嚴和價值；關注社會和世界，積極支持社會發展，促進人類健康；以及如果依照這些原則進行經營，股東們就會獲得合理的回報。
信條被刻在大理石上，陳列于強生在新澤西州新布倫茲維克市的總部。自創立起，強生就一直將總部安設在那里，從未離開，就像135年來，強生從未背離過它的信條一樣。
無論是與宋為群還是與他的同事交談，“信條”都是會頻繁被他們提及的要素。宋為群說自己2003年在美國加入強生時，并不是因為“信條”。但之后的18年中，一直被“信條”指引著。
關于信條，如果從中找出一個關鍵詞，那應該是“責任”。宋為群現在是強生公司130多年來的第一位本土中國區主席，而他的責任，是“帶領強生中國總裁委員會建立明確的中國市場發展戰略，高質量推進各業務板塊的協同發展和創新歷程”。
2003年以管培生的身份在美國加入強生，這是宋為群在MBA畢業后的第一份工作，也是迄今為止唯一的工作。他將強生稱為“偉大的公司”，說能夠為強生服務是自己人生中值得慶幸的事情。“不知道有幾個人會比我更幸運。”他說。
強生與中國的聯系，開始于1985年。36年后，宋為群向我提起強生制藥業務的創始人，保羅·楊森博士，還是充滿感激之情。
宋為群說2006年結束在美國和澳大利亞的任職回到中國時，自己有著與保羅·楊森博士當年一樣的心情：讓世界先進的醫療科技成果，造福中國老百姓。
保羅·楊森在中國考察時，做出了要在中國合資建廠的決定，西安楊森是中國大陸第一家合資制藥企業。在很長一段時間內，這四個字幾乎成為了一個專有名詞，與之有關的電視廣告，讓它被中國人熟知。
之后的36年中，強生已經把旗下包括醫療器材、制藥和消費品三大業務板塊都引進到中國，同時，也在蘇州、西安、廣州、上海等地建立了大型高端供應鏈生產基地。
多元化的業務體系、全球覆蓋與創新驅動，是宋為群認為強生一直保持發展的原因。作為一家誕生于美國的跨國公司，過去100多年最重要的業務發展以及成功主要來源于在美國市場的發展與成功。“強生在美國不僅有業務體量，而且有能力建設，尤其是創新能力和高端生產、制造能力，這些都為過去強生的成功奠定了重要的基礎。”他說。
但是，他認為強生未來100年的成功將來源于它在中國的成功，宋為群用了基于“宏大敘事”的表達方式，向我解釋這個論斷的依據：展望未來，隨著世界政治、經濟格局的不斷變化，特別是在后疫情時期的新常態下，強生要繼續成為一家全球長盛不衰的先鋒企業，我們在中國市場的發展是至關重要的。中國是強生全球業務的重要市場，中國市場對強生來講，是關鍵的增長推動力量。
事實上，中國市場早已成為強生在全球范圍內發展最快的市場之一，同時也早已成為了強生全球最重要的增長引擎，每年的全球銷售占比不斷提高。
盡管已經是在《財富》世界500強榜單上具有穩定的“地位”的大企業，強生的全球董事會主席兼首席執行官亞歷克斯·戈爾斯基（Alex Gorsky）仍舊經常說：“強生是一家擁有130多年歷史的初創企業。”而對一家初創企業來說，創新關乎它的生死。
2019年10月，強生全球執行委員會宣布把中國定位為“全球創新引擎”。
“目前，強生除了在醫療器材、制藥和消費品業務推動內部外部創新外，還在中國布局創新網絡，包括亞太創新中心、創新孵化器JLABs@上海、強生中國肺癌中心（LCI）等。這些開放式的創新平臺和機構以靈活且高效的運作機制，支持并推動顛覆性產品和技術的研發與推廣，加速推動強生中國全球‘發展+創新’雙引擎戰略的落地，支持健康中國建設。強生創新孵化器自2019年6月啟動以來，已經入駐近50家初創企業，成功孵化一家上市，約三分之一的企業順利畢業，約五分之一與強生達成合作。”
我決定把這段文字抄錄下來，因為這是強生對自己“創新成績”的最準確總結，這些文字并不生動，卻十分完整，完整地記錄了強生在中國市場的創新行動。
或許可以這樣總結，創新已經是強生的“第二信條”。在強生的發展歷史上，有許多從0到1的創新，顛覆性地推動了醫學和人類健康事業的前行。比如100多年前率先推出的量產無菌手術縫線、前幾年進入中國市場的40年首款突破性治療耐多藥肺結核的新藥，或是未來會上市的經過人體自然腔道進入的無創手術機器人……
這些能夠寫出來供炫耀的成就，并不是我最關心的與創新有關的話題。我想知道宋為群對創新的邊界與試錯成本的理解。
宋為群強調“創新對我們來說就是生與死”，在這種認知下，想要“生”，必須得創新，而“創新就會犯錯，不犯錯不行”。
宋為群說自己經常講，強生可以犯的最大錯誤就是不犯錯誤。“因為想努力不犯錯誤就會因循守舊，等到發現危機的時候就已經太晚了。”他說道，“我們一定要去試錯，一定要去容錯。”
但他強調試錯與容錯并非沒有規則。“第一，創新要有目的，要和戰略相吻合。像醫療行業，我們的戰略目的是什么？我們的戰略目的就是怎么推動醫學發展，怎么攻克疾病，怎么提高老百姓的生活健康福祉。第二，一定要能夠產生結果，有影響或者有影響力，我們創新不是為了創新而創新，創新就要有結果，結果的考量非常重要。第三，需要有創新的方式或者是創新的解決方案。”他說。
強生每年的員工滿意度調研中都會有一道問題，請員工評價公司和管理層“容忍失敗”（tolerance for failure）的表現，會問他們認為管理層有沒有建立起容錯、試錯的機制和氛圍，對此是不是滿意。
宋為群對我說，強生最新打造的公司雇主品牌有三個方面內容：第一是創新，第二是人才，第三是影響力。“創新就需要創造一個讓員工可以試錯的環境；要創新，企業必須要有容錯試錯的勇氣，要有從錯誤中學習進步的機制。試錯的成本和邊界在于如何能夠從失敗中學習和反思，從當中學習怎么幫助我們往前走，為下一次的創新打下成功的基礎，不會再次失敗。所以我覺得創新邊界可以接受多少一定要在從中學到深刻教訓，能夠幫助我們前行。”
宋為群把這作為在“VUCA”世界保持發展的基本保證。
他不厭其煩地向我解釋VUCA的意思：V代表動蕩，U代表不穩定、不確定，C代表復雜，A代表混沌。他要思考在VUCA環境當中如何準確識別這些變化，科學應變，以及主動求變，并從中找到機會。
“在老的VUCA過程當中怎么看清新的VUCA，在這個過程當中及時布局，把握歷史賦予我們發展的機遇，非常重要。”他說。
宋為群相信完成這些之后，會達到新的VUCA狀態：V是看得清（vision），U是理解（understanding），C是清晰（clarity），A是敏捷（agility）。
而那將是一個超出130年的，時間跨度更長的故事。強生和他都已經準備好了，一直講下去。（財富中文網）
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