為應對氣候變化，雀巢連股東利益都不顧了？
Mark Schneider
2021-02-21
為Taygete I發電基地的太陽能電池板，按容量計算，這是迄今為止雀巢在可再生能源項目上最大的直接投資。圖片來源：COURTESY OF NESTLE
我們必須正視氣候變化給全球帶來的嚴峻挑戰，解決這一問題已經刻不容緩。像雀巢（Nestlé）這樣擁有全球足跡和龐大供應鏈的企業要實現長期繁榮，必須嚴肅對待氣候變化對人類文明構成的威脅。
雀巢一直致力于應對氣候挑戰，引領行業實現可持續發展，不過我還是希望借此機會躬身自省，介紹一些實際狀況。
雖然雀巢在氣候工作上投入了大量資源，但這種投入不能被視為一種贈予或企業慈善行為，歸根到底，雀巢還是一家企業，在開展工作時必須考慮社會效益，也就是說，既要保護環境，又要維護股東的利益。像雀巢這樣的企業必須在當下與未來之間尋求一種微妙的平衡。
我們清楚，這種做法可能既無法完全獲得環保主義者的認可，也無法讓投資者完全滿意，但要想在短期期望與長期期望之間獲得平衡，只有務實的計劃才有可能取得成功。為此，我們將制定延伸目標，創造投資空間，在跨越轉型成本高峰的同時獲取競爭優勢。
對雀巢這類擁有龐大規模和影響力的企業而言，首先就是要大膽、透明地發揮行業領導者的作用。雀巢的業務幾乎遍布世界各國，其一舉一動都會對食品行業產生影響。我們也從未對自己的責任等閑視之，無論政治風向如何轉變，雀巢始終堅定不移地支持《巴黎協定》（Paris Agreement），承諾到2030年將溫室氣體排放量減半，到2050年實現凈零碳排放，并公開了相關細則。
雖然很想只講我們在環保上的投入，但事實是，我們在投身環保的同時，也兼顧了業務增長，讓我們在與同行的競爭中占據了優勢。當今社會，消費者對環境管理和透明度越發重視已經是不爭的事實。企業如果無視消費者的需求，消費者就會無視企業的產品。從積極的方面來看，在環保領域采取大膽且有意義的行動也可以轉化為競爭優勢，推動企業市場份額和業績的增長。在低通脹、零利率的世界中，保持強勁的有機增長正是雀巢這樣的企業所看重的終極價值驅動。
只有為此類項目創造投資空間，雀巢才有可能實現自己在環保方面的抱負。相較于使用現行解決方案的老產品，使用全新升級版氣候友好型解決方案的新產品價格確實更高，雀巢也因此需要承擔巨大的過渡成本，（但雀巢依然選擇在啟用新解決方案上扮演先行者的角色，）因為如果只是等待價格下降，那么我們將在環保工作上毫無建樹，進而導致惡性循環，阻礙新技術的推廣應用。這是各行各業所面臨的現實，如果我們不解決這個問題，我們也將無法解決氣候變化問題。
為實現溫室氣體零排放投入的前期成本與包括研發成本在內的其它前瞻性支出并無本質差異，沒有這些投入，企業就會逐漸走向衰敗，但這也并不意味著企業在投資上可以隨心所欲。投資規模必須經過認真核算。企業在降低內部成本時必須要有針對性，這樣才能夠在將資源轉移到氣候工作的過程中不至于損害短期收益。支出規模也需要提前溝通。此外，企業絕對不可以將此種支出當作營收損失的借口，否則可能會動搖投資者對企業的信任和信心。這種平衡頗為微妙，做起來也殊為不易，不過好在數字化讓全球幾乎所有企業都顯著提升了工作效率，也讓我們有了推動相關工作的新方式。
無論是研發項目、廣告活動，還是改善公司環境足跡的環保項目，在面向未來的項目上保持較高的平均成功率一直是公司管理成功的標志。投資者將此類挑戰稱之為“實施風險”，有些公司更善于應對此類挑戰。當然，萬事開頭難，最初幾年我們可能會付出巨大卻收獲甚少，但這樣的階段終將過去，我們也終將能夠引進、推廣相關技術，為應對氣候變化提供支持。
雀巢近期宣布在南非開工建設旗下第一個碳中和奶場。圖片來源：Courtesy of Nestle
投身環保除了可以贏得消費者的青睞、實現業績增長，還能夠帶來許多其它好處。環保意識薄弱的企業或將面臨越來越高的稅負和監管，沿用傳統模式開展經營活動的企業，其成本也會越來越高，因此我們在投資環保項目時也需要將上述因素納入考量。另外一個需要考慮的因素則是資本成本：對所有上市公司來說，將環境標準納入主流投資基金決策的步伐正在加快。“綠色投資”曾經是一個細分市場，但正在迅速成為趨勢。可以肯定的是，隨著時間的推移，所有行業的落后者都將付出代價。
推動環保對員工士氣和敬業程度的積極作用也不得不提。作為一名企業管理者，我發現沒有什么能夠比“造福未來”更可以激發員工的工作積極性。用心做好對世界有益之事將讓我們在爭取全球頂尖人才的競爭中占據優勢。
邁克爾·詹森是我在哈佛商學院（Harvard Business School）最喜歡的教授，他是一位受人尊敬的經濟學家，只是有時有些特立獨行。他一直主張，我們不應該將人群劃分為“股東”對“利益相關者”這種“對立關系”，而應該團結起來，攜手實現“開明的價值最大化”，包括達成通過適當方式量化的相關社會目標。在2000年出版的一本書中，詹森教授寫道：“很明顯，如果我們忽視或損害了任何重要人群的利益，那么我們就無法實現組織長期市場價值的最大化。”
對于像我們這樣全力應對氣候變化的跨國企業，這是商業活動的關鍵所在，更是企業應該履行的道德責任。對雀巢而言，善待地球就是為消費者、供應商、世界各地的社區以及地球本身提供服務。
做好這些事，我們也將為股東創造價值。（財富中文網）
馬克·施奈德是雀巢集團首席執行官。
譯者：梁宇
審校：夏林
為Taygete I發電基地的太陽能電池板，按容量計算，這是迄今為止雀巢在可再生能源項目上最大的直接投資。圖片來源：COURTESY OF NESTLE
我們必須正視氣候變化給全球帶來的嚴峻挑戰，解決這一問題已經刻不容緩。像雀巢（Nestlé）這樣擁有全球足跡和龐大供應鏈的企業要實現長期繁榮，必須嚴肅對待氣候變化對人類文明構成的威脅。
雀巢一直致力于應對氣候挑戰，引領行業實現可持續發展，不過我還是希望借此機會躬身自省，介紹一些實際狀況。
雖然雀巢在氣候工作上投入了大量資源，但這種投入不能被視為一種贈予或企業慈善行為，歸根到底，雀巢還是一家企業，在開展工作時必須考慮社會效益，也就是說，既要保護環境，又要維護股東的利益。像雀巢這樣的企業必須在當下與未來之間尋求一種微妙的平衡。
我們清楚，這種做法可能既無法完全獲得環保主義者的認可，也無法讓投資者完全滿意，但要想在短期期望與長期期望之間獲得平衡，只有務實的計劃才有可能取得成功。為此，我們將制定延伸目標，創造投資空間，在跨越轉型成本高峰的同時獲取競爭優勢。
對雀巢這類擁有龐大規模和影響力的企業而言，首先就是要大膽、透明地發揮行業領導者的作用。雀巢的業務幾乎遍布世界各國，其一舉一動都會對食品行業產生影響。我們也從未對自己的責任等閑視之，無論政治風向如何轉變，雀巢始終堅定不移地支持《巴黎協定》（Paris Agreement），承諾到2030年將溫室氣體排放量減半，到2050年實現凈零碳排放，并公開了相關細則。
雖然很想只講我們在環保上的投入，但事實是，我們在投身環保的同時，也兼顧了業務增長，讓我們在與同行的競爭中占據了優勢。當今社會，消費者對環境管理和透明度越發重視已經是不爭的事實。企業如果無視消費者的需求，消費者就會無視企業的產品。從積極的方面來看，在環保領域采取大膽且有意義的行動也可以轉化為競爭優勢，推動企業市場份額和業績的增長。在低通脹、零利率的世界中，保持強勁的有機增長正是雀巢這樣的企業所看重的終極價值驅動。
只有為此類項目創造投資空間，雀巢才有可能實現自己在環保方面的抱負。相較于使用現行解決方案的老產品，使用全新升級版氣候友好型解決方案的新產品價格確實更高，雀巢也因此需要承擔巨大的過渡成本，（但雀巢依然選擇在啟用新解決方案上扮演先行者的角色，）因為如果只是等待價格下降，那么我們將在環保工作上毫無建樹，進而導致惡性循環，阻礙新技術的推廣應用。這是各行各業所面臨的現實，如果我們不解決這個問題，我們也將無法解決氣候變化問題。
為實現溫室氣體零排放投入的前期成本與包括研發成本在內的其它前瞻性支出并無本質差異，沒有這些投入，企業就會逐漸走向衰敗，但這也并不意味著企業在投資上可以隨心所欲。投資規模必須經過認真核算。企業在降低內部成本時必須要有針對性，這樣才能夠在將資源轉移到氣候工作的過程中不至于損害短期收益。支出規模也需要提前溝通。此外，企業絕對不可以將此種支出當作營收損失的借口，否則可能會動搖投資者對企業的信任和信心。這種平衡頗為微妙，做起來也殊為不易，不過好在數字化讓全球幾乎所有企業都顯著提升了工作效率，也讓我們有了推動相關工作的新方式。
無論是研發項目、廣告活動，還是改善公司環境足跡的環保項目，在面向未來的項目上保持較高的平均成功率一直是公司管理成功的標志。投資者將此類挑戰稱之為“實施風險”，有些公司更善于應對此類挑戰。當然，萬事開頭難，最初幾年我們可能會付出巨大卻收獲甚少，但這樣的階段終將過去，我們也終將能夠引進、推廣相關技術，為應對氣候變化提供支持。
投身環保除了可以贏得消費者的青睞、實現業績增長，還能夠帶來許多其它好處。環保意識薄弱的企業或將面臨越來越高的稅負和監管，沿用傳統模式開展經營活動的企業，其成本也會越來越高，因此我們在投資環保項目時也需要將上述因素納入考量。另外一個需要考慮的因素則是資本成本：對所有上市公司來說，將環境標準納入主流投資基金決策的步伐正在加快。“綠色投資”曾經是一個細分市場，但正在迅速成為趨勢。可以肯定的是，隨著時間的推移，所有行業的落后者都將付出代價。
推動環保對員工士氣和敬業程度的積極作用也不得不提。作為一名企業管理者，我發現沒有什么能夠比“造福未來”更可以激發員工的工作積極性。用心做好對世界有益之事將讓我們在爭取全球頂尖人才的競爭中占據優勢。
邁克爾·詹森是我在哈佛商學院（Harvard Business School）最喜歡的教授，他是一位受人尊敬的經濟學家，只是有時有些特立獨行。他一直主張，我們不應該將人群劃分為“股東”對“利益相關者”這種“對立關系”，而應該團結起來，攜手實現“開明的價值最大化”，包括達成通過適當方式量化的相關社會目標。在2000年出版的一本書中，詹森教授寫道：“很明顯，如果我們忽視或損害了任何重要人群的利益，那么我們就無法實現組織長期市場價值的最大化。”
對于像我們這樣全力應對氣候變化的跨國企業，這是商業活動的關鍵所在，更是企業應該履行的道德責任。對雀巢而言，善待地球就是為消費者、供應商、世界各地的社區以及地球本身提供服務。
做好這些事，我們也將為股東創造價值。（財富中文網）
馬克·施奈德是雀巢集團首席執行官。
譯者：梁宇
審校：夏林
The global challenge of climate change is no longer the can that can be kicked down the road. Businesses like Nestlé, with a global footprint and vast supply chains, need to take the threat climate change poses to our civilization seriously to prosper in the long term.
Nestlé is committed to stepping up to the challenge and leading our industry toward a sustainable future, but it’s time for some soul-searching—and some truth-telling.
While our climate work is costly, it cannot be viewed as a giveaway or as corporate philanthropy. We are, after all, a business. We must deliver within the parameters of our society, and that means delivering for our environment and for our shareholders. The tension that businesses like ours must navigate is between today and tomorrow.
We know that managing this tension may not fully satisfy environmentalists or investors at any given moment. A viable plan requires pragmatism, as we balance near-term and long-term expectations. We plan to do this by leading with stretch targets, creating oxygen to invest, getting over the hump of transition costs, and gaining a competitive advantage.
The first step for a company of our size and reach is to lead boldly and transparently. Nestlé operates in nearly every country in the world, and the decisions we make can drive change in the food industry. We do not take that responsibility lightly. We have never wavered in our support for the Paris Agreement—no matter how the political winds have shifted—and we have publicly detailed our commitment to halve our greenhouse gas emissions by 2030 and to achieve net-zero carbon emissions by 2050.
Though it’s tempting to end this thought right there, the truth is we’re doing all of this in a way that will allow us to grow our businesses and edge ahead of our competitors. For consumer-facing businesses like ours, it’s clear that consumers are putting more and more emphasis on environmental stewardship and transparency. Ignore their needs and they will ignore our products. On the positive side, bold and meaningful action in this space can become a competitive advantage, contributing to improved market share and growth. And sustaining strong organic growth in a low-inflation, zero interest rate world is the ultimate value driver for a business like ours.
Nestlé can only deliver on our environmental ambitions if we create the space to invest in these efforts. There will be significant transition costs, as the first unit of new and improved climate-friendly solutions are more expensive than the last unit of what is currently in place. Waiting until costs come down will result in no action, a vicious cycle that will prevent new technologies from scaling up. This is the reality facing businesses in every industry, and we will fail to address climate change if we do not solve for this.
The upfront costs of seeking greenhouse-gas neutrality are no different than other types of forward-looking expenditures, such as R&D spending. Without them, a business will wither. This does not mean businesses can invest heedlessly. The size of the spend must be carefully calibrated. Internal savings will need to be targeted so resources can be shifted toward climate work without hurting near-term profits. Spending levels need to be communicated upfront. Never use this type of spend to justify an earnings miss, unless you aim to destroy investor trust and confidence. This is a tricky balancing act, but there is good news—digitalization offers significant efficiency improvements to almost every business on the planet, which means new ways to power progress.
Keeping your batting average high on future-focused projects has always been the hallmark of successful company management—it does not matter whether we are talking about R&D projects, advertising campaigns, or improving the environmental footprint of the company. Investors call this challenge “implementation risk,” and some companies will be better at handling it than others. After a few years, the initial hump—lots of effort but no results yet to show—will be overcome, and we will be able to usher in and scale technologies that will help to address climate change.
In addition to consumer favor and growth, there is more upside to this path. Climate laggards risk being increasingly taxed and regulated by governments. The cost of doing business as usual is going up and needs to be properly reflected when pondering climate-friendly investments. And let’s not forget the cost of capital: For all public companies, the inclusion of environmental criteria into mainstream investment fund decisions is gathering pace. “Green investing” used to be a niche but is fast becoming the standard. It is safe to assume that laggards in all industries will pay a price over time.
Did I mention employee morale and engagement? Over my years in corporate leadership, I’ve seen that little else gets people as energized as helping to future-proof life on our planet. Doing good and doing well gives us an edge in the global race for top talent.
My favorite professor at Harvard Business School was Michael Jensen, the esteemed, if sometimes maverick, economist. He has been arguing for a generation that, instead of “shareholder versus stakeholder,” we should aim for “enlightened value maximization,” which includes properly quantified and relevant societal goals. “It is obvious that we cannot maximize the long-term market value of an organization if we ignore or mistreat any important constituency,” Jensen wrote in 2000.
This is the crux of the business case—never mind the moral imperative—for a global company like ours going all in on climate change. Doing right by the planet will ultimately mean that Nestlé will be serving our consumers, suppliers, communities around the world, and the Earth itself.
And by doing things right, we will be serving our shareholders, too.
Mark Schneider is the chief executive officer at Nestlé.
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