宋志平：企業領導者如何避免戰略性錯誤
岳巍
2021-01-06
在40年的職業生涯中，宋志平為自己的履歷不斷增加值得驕傲的內容：主持北京新型建材總廠的改革，主導北新建材上市；使中國建材集團從虧損轉為盈利；完成國藥四合一重組，推動國藥控股在港交所上市；推動“中國建材”與“中國中材”合并。這些成就，令他被視為中國商業界的傳奇人物，但他說，自己最初的人生理想，只是在大學畢業之后能夠留校成為一名教師。
他的這一愿望并未實現，在工作由“組織”分配的年代，宋志平被送入了與自己的初衷截然不同的人生軌道，并且在這條軌道上一直向前走了40年。
許多年后，當他向我回憶起這次人生路徑的轉變時，并沒有表現出過多的遺憾。1979年，改革開放已經啟動，中國社會一片欣欣向榮，人們以最大的熱情想要把過去浪費的時間補回來。盡管當時是資歷最淺的技術員，宋志平工作早期就獲得了出國培訓的機會，這對他來說，是一次“開眼看世界”的經歷，也讓他對自己的人生有了新的規劃。“對我來說，是一次‘做企業’的啟蒙，因為我到國外去看到的這些現代化的大企業，顛覆了我過去的想法。我發現企業原來可以做成這樣，原來可以這么做。”宋志平說。
這第一次出國培訓，對宋志平來說至關重要。他說自己從那時起，就放棄了原本想要“做一名教師”的理想，而決定“扎根企業”，因為這時候他已經有了新的奮斗目標：西方大企業的今天，可能就是中國企業的明天。
這對經歷過改革開放初期、對世界充滿好奇又對未來充滿期待的人們來說，是最樸素和最純真的情感，其實包含著愛國與自我價值實現的多重因素，指導著那一代青年成為“社會主義事業”的建設者。
建設社會主義，是一個宏大的人生理想，擁有這一理想的宋志平，說自己當時并沒有明確的職業目標，不要說成為決策者，就連科長或車間主任，都覺得是很大的官。“那時候從來沒有想過未來能夠超越他們，或者可以去做個廠長什么的。”宋志平說。
這或許是謙虛的說法，因為在之后的幾十年中，宋志平不僅成為“廠長”，還承擔過比“廠長”更重要的責任。
他是中國國有企業界的傳奇人物，先后將三家企業帶入發展快車道，一度同時擔任兩家央企的董事長，并把這兩家企業送上《財富》世界500強榜單。但他堅持認為自己從來沒有為自己和這些企業預設過什么明確的發展目標，而只是“一步一步”做了過來。
他用自己在北新建材時的經歷來解釋：“最初是做技術員，后來做銷售員，是因為看到一大堆產品賣不出去，而在國外的大公司，比如沃爾沃，銷售員都是很優秀的年輕人。”所以他覺得自己應該去做銷售。
從技術員到銷售員，再到主管銷售的副廠長，最后擔任北新建材的廠長，宋志平“一步一步”地完成了人生的第一次重要職業躍升，繼而在這個崗位上，將北新建材推入新的發展階段。
在擔任廠長之后，宋志平的第一個指令，是打掃衛生，把14萬平方米的廠房粉刷一新，窗戶換上新玻璃，把垃圾全部運走，對一平方公里的廠區進行全面綠化，“整個變成了一個嶄新的工廠。”
“北新建材是從打掃衛生開始的，我希望工廠和公司的管理，一定是干干凈凈的，樓可能很小很矮，但要整理得漂漂亮亮，包括院子也很整潔。”這是宋志平對企業管理的最基本要求，“把企業當成自己的家，很好地去管理它。”
盡管宋志平在回憶過去時，提到了很多次“管理”，但事實上，對企業來說，“經營”的優先和重要度，早已經被他放在“管理”的前面。這是一個重要的理念轉變，直接決定了他在企業運營中的價值觀與方法論的轉向，而他自己則用事實證明這一轉向的正確。
轉向的時機是2002年，宋志平從北新建材轉赴中國建材任職。后者是一家集團公司，必要的管理工作之外，整個企業的發展與運營，還有更重要的“選擇”問題要面對。
“在中國建材的18年，包括中間在國藥的5年，我實際上是不斷地在做選擇。”宋志平說，“這顯然不是原來管理的范疇。”
宋志平解釋，管理是正確地做事，經營是做正確的事。“能不能保證企業做正確的事，成了我的一個重要工作。”他說。
正如宋志平所言，離開北新建材之后，宋志平在他的新崗位上，不斷地做“選擇”，而這些選擇是如此重要，以至于他每日“戰戰兢兢”，生怕自己的決策是錯的。
在中國建材，宋志平啟動了對企業未來發展方向的討論，來研究“怎樣才能在市場中生存下來”。隨后中國建材退出了普通裝飾材料市場，重點發展水泥產業，同時也切入新材料行業。簡而言之，這是宋志平“選擇”的未來“經營思路”。
在這一思路的指導下，中國建材開始了對全國產能過剩、競爭無序的水泥產業的整合并購，從而成為“水泥大王”。
宋志平在中國建材的成績，讓他獲得了上級領導的肯定。2009年6月，他在中國建材董事長任上，兼任國藥集團董事長。這一罕見的任職方式，是對宋志平在中國建材進行的重組工作的認可，也是對他能夠使國藥集團獲得新發展的期待。他被賦予的責任是，進行國藥集團的整合。對宋志平來說，這又是一次經營挑戰。
“用5年的時間，合并重組了四家央企，又進行了混改，在香港上市，進行醫藥流通分銷網絡的整合。”宋志平總結這一次挑戰的成績說，“國藥用了5年時間，其實做了10年的事。”
宋志平認為自己在央企工作的40年中，其實一直在做一件事，就是在解題，解最難的題。“我做銷售工作，當時因為產品賣不出去；做廠長，是因為工廠幾乎要倒閉；做央企，也是因為當時遇到了債務危機等問題。一路過來，其實我都是在解這些題。”他說。
在完成自己職業生涯中最為滿意的“兩材”合并之后，2019年，宋志平因年齡原因離開建材集團的工作崗位，集中精力做好中國上市公司協會和中國企業改革與發展研究會兩個協會的會長，聚焦推動提高上市公司質量和企業改革創新發展，他說自己“仍舊是在研究如何解題”。他樂于把自己40年的職業經驗分享給那些后來的企業家，讓他們不再像自己當年那樣戰戰兢兢，單純憑著運氣或者是自己的一股勁，直接去沖。他給自己布置了新任務：“要給大家在密林深處，插上路標和指示牌。”宋志平說。
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《財富》（中文版）：你把兩家原本名不見經傳的企業先后帶入《財富》世界500強，以你的成功經驗來看，作為企業領導者，如何避免犯戰略性錯誤？
宋志平：“行成于思，毀于隨”，我覺得做個戰略家應該是個思考者。制定戰略是那種關乎企業生死存亡的大事，不能有任何疏忽大意，要反復在大腦里進行否定之否定，想到極致，一直想到大腦頭痛。當然還要集思廣益，聽取大家的意見，但聽再多的意見，決策仍然是在你的方寸中做出，別人無法代替你，你必須知道你是企業的關鍵人物，也就是現在常講的“第一責任人”。還有就是，如果在戰略實施開始和過程中，發現獲取的信息出現錯誤或環境發生了重大改變，要及時修正戰略或戛然而止，不能一錯再錯，不能死要面子活受罪。
《財富》（中文版）：對企業領導者來說，“做正確的事”至關重要，你如何確保自己的決定是“正確的”？
宋志平：今天做企業，要面對許多不確定的變化，所以對企業領導人來講，做出正確選擇才是領導的正當防衛，領導要確保做正確的事，部下要確保正確地做事。做正確的事，首先要對環境變化有認真的分析，要見人見物，要集思廣益，但最后還是由領導人進行深度思考。做領導人還要勇于糾錯，即使自己定的事，萬一不正確，也要立即改正。所以我經常說，領導應該是被綁在桅桿上的人，為企業眺望遠方。
《財富》（中文版）：對管理和經營的側重，你本人經歷了一次認知和行動的改變，這種改變是因何發生的？對經營的重視，能否視為對“盈利”的追求？你對“盈利”怎么看？
宋志平：其實管理是做企業的“術”，而經營是企業的“道”。我在北新做過10年廠長，主要是個管理者，而到央企做了18年董事長，主要是個經營者。盈利是企業經營效果的最終體現，盈利的企業不見得都是好企業，但不盈利的企業一定不是好企業。
《財富》（中文版）：在企業領導者崗位上時，你最大的焦慮是什么？現在，這種焦慮是消失了，還是仍舊存在？
宋志平：擔心自己想錯了，心里總反復思考和推演我的決策。其實，焦慮的褒義詞大概是深度思考，這是人的性格。我上大學時喜歡解數學題，做企業這么多年也是迎難而上的那種。其實今天我做會長，也在思考如何提高上市公司質量、如何推進企業改革、如何幫助年輕一代學習企業的經營管理，雖然每個人生階段任務不同，但我作為一個思考者的角色卻沒有改變。
《財富》（中文版）：企業和企業領導者，應該如何選擇“創新戰略”，什么樣的“創新”是有意義和價值的？
宋志平：創新現在大家講得多了，但對于什么是創新，怎么創新反而不是太清楚，而且有不少企業盲目創新，帶來了很大的損失。我主張高質量的創新，進行有目的、有效益的創新。在自主創新、模仿創新、集成創新的三種模式中，我覺得集成創新比較適合現階段中國大多數的企業，只有少部分企業才能夠進行自主創新。所謂集成創新就是各種創新要素集中起來進行的再創新，既有自主創新的成份，也有互相借鑒的技術。
《財富》（中文版）：在2020年的《財富》世界500強榜單上，已經有124家中國企業，中國企業在全球范圍內表現出的競爭力還主要集中在硬實力方面，這份榜單上的中國企業如何更好地表現出自身的軟實力，并獲得更廣泛的超越亮眼營收數字之外的尊重？
宋志平：中國大企業已經足夠多了，在過去的10年間，中國企業完成了大企業成長的過程，現在一躍成為世界500強最多的國家。我的看法是未來10年，中國進入世界500強的企業將超過200家。但坦率來講，我們今天的世界500強是按照銷售收入來排列的，我們也應該看到中國企業的短板，那就是技術創新能力還不夠強，效益還不夠高，還缺少國際知名品牌。現在提出從大到偉大，提出創造世界一流，我覺得這是中國企業的下一個目標。（財富中文網）
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