一位老派資本主義信徒的市值翻盤之道
CLIFTON LEAF
2020-12-09
在彭安杰(Ajay Banga)擔任萬事達卡首席執行官的10多年時間里，他為股東帶來了累計高達1581%的總回報率，幾乎是標普500指數同期漲幅的5倍，并推動這家公司的市值從他掌舵時的全球第256位飆升至第21位。這僅僅是眾多股東不希望本文成為其離職訪談的原因之一。（抱歉，他真的要離職了。詳見注釋1）
本文由《財富》雜志主編黎克騰采訪報道。為節省篇幅和簡明起見，訪談經過編輯處理。
引導資本主義
Ajay，您的任期成績非常出色——萬事達卡的營收在過去十年間年均增長12.7%。利潤每年攀升18.7%，資本回報率也以每年40%的速度飆升（注釋2）。這些數字遠遠超過了Visa和美國運通的可比數據。但您的CEO劇本似乎是從一個非常規戰術開始——至少就華爾街而言是這樣的：首先投資于您的員工。
彭安杰: 我其實是一個老派的資本主義信徒。資本主義使許多人擺脫了貧困。但我們今天需要把它重新定位為“利益相關者資本主義”，也就是帶有導軌的資本主義。而這些導軌的第一條就是照顧好你的員工。在萬事達卡，我們是通過股票計劃來實現這一點的。大約70%的員工獲得某種形式的股票激勵。11年前我剛加入公司時，這個數字還微乎其微，獲得股票激勵的員工占比僅僅是個位數。股票計劃將兩個利益相關者（即員工和投資者）的利益緊密地聯系在一起。或者，你可以好好利用像退休計劃這種簡單的事情。今天，如果你在萬事達卡工作，并把工資的6%存進401(k)退休金賬戶或者你的養老金固定繳款計劃，那么無論你在世界哪個角落，我們都會給你存進另外10%（總共是16%）。如果你提前離職，我們也不會進行任何扣減。
所以說，我們對利益相關者資本主義的踐行始于我們的員工。然后，我們就能找出我們還能為我們的社區做些什么，包括我們在普惠金融(financial inclusion)方面的努力。但是，與受限于金額大小的支票簿慈善相比，我們必須以一種具有商業可持續性的方式來做這些事情。當然，股東也總是需要得到回報。因為如果你做得不好，你就不能做這些事情。你必須既要經營好企業，同時又要做善事。這不是一個非此即彼的問題。
您提到普惠金融（注釋3）。為什么它如此重要?
以前在印度花旗銀行工作時，在一位同事的教導下，我逐漸意識到小額信貸的力量。我開始理解如何讓最貧窮的婦女通過小額信貸實現經濟獨立。如果你這樣做，她就會設法改善自身家庭的境遇。所以，你獲得的乘數效應遠遠大于你給一個人更多的錢所能達到的效果。
您也把它看作是一種商業模式。
是的，具有商業可持續性的解決方案會產生很大的影響，因為它們創造的乘數效應遠遠超過你開的支票。這是我的第二個收獲。但加入萬事達卡之后，我發現最大的競爭對手并不是其他形式的電子支付——Visa或美國運通。不，我們真正的競爭對手是現金。在當時，現金交易占所有零售交易的85%。所以現金來自政府。一個經濟體中最大的單一現金來源是政府，包括退伍軍人補助金、社保、工資、養老金、福利分配等等。
我們決定要追逐現金——但有20億人被排除在金融體系之外，其中很多人是從政府那里獲得這些福利的。這就讓我們進入了普惠金融領域。所以說，我們是出于非常強烈的商業原因來支持這項業務的。你如何追逐占所有零售交易85%的現金交易？我們發現，我們的技術和合作伙伴可以帶來改變。這使得它具有商業可持續性。
新冠疫情極大地限制了旅行和跨境貿易，而這些對你們的業務至關重要。請您談談萬事達卡的近期和中期前景。
我們說，我們將管理公司度過四個階段:遏制、穩定、正常化和增長。遏制階段是指3月和4月，一切活動都紛紛關停那段猶如自由落體的日子。整個世界都陷于停滯。穩定階段是指那個周期的底部。人們不得不購買衛生紙和藥品，但也就僅此而已。正常化也不是真正的正常，只是與穩定階段相比，它感覺正常了。但你知道的，現在沒有大型體育賽事，也沒有我們過去那種旅行方式。我們在公共場合都得戴上口罩。我們不能和朋友一起出去參加聚會。這是不正常的，但這是一種新常態。
大多數國家現在似乎處于正常化的某個階段，而真正的增長是當疫苗公平地分配給足夠數量的人，消費者信心開始恢復的時候。只有到那時，我們才有可能回歸疫情爆發前的生活（注釋4）。
在這種新常態下，像你們這種依靠消費生存的企業能否興旺發展？
消費者正在花錢。事實上，在過去幾個月，美國國內的消費支出比去年還多，這很有趣。這對我們的業務來說是件好事。第二個好消息是，數字擁有任何事物的雙倍的力量。它一直開著加力燃燒器。每個人都在擁抱非接觸式商務。
現在，十個人中就有七個人正在參與某種形式的電子商務；80%的人正在使用非接觸式支付方式，因為他們認為這樣更安全。數字銷售額，美國的電子商務銷售額是新冠疫情爆發前的兩倍。因此，就像消費支出一樣（注釋5），數字是一股推動我們不斷向前的順風，因為它將現金轉換為電子比特。然后，我們遇到了逆風。
您指的是沒有跨境旅行？
是的，我不知道跨境旅行是否會恢復，但我相信，隨著消費者信心的改善，它可能會回來。國內旅行逐漸復蘇（注釋6）。現在每天有100萬名乘客接受美國運輸安全管理局(TSA)的安檢，而在危機最嚴重的時候，這一數字還不到10萬。所以很明顯，現在有一些復蘇，但國際旅行還沒有任何復蘇跡象。當這部分旅行開始恢復的時候，我們就會更接近正常的增長階段。
危機往往是去中介化的加速劑。信用卡網絡行業面臨的一個問題是，會不會有一些金融科技新貴來顛覆你們的業務。
實際上，線索就在你的問題中。你剛才提到“信用卡網絡”，現實情況是，我們不是這樣一家組織，其實一直都不是。這個標簽貼在我們身上已經很長時間了。但現實并非如此。
沒錯，11年前我出任CEO的時候，我們很大一部分交易都是通過信用卡完成的。借記卡業務比較少，預付卡還不存在，商業卡的業務量也很小。11年后的今天，我們三分之一的收入來自我們當初并沒有真正開展的業務，也就是分析、網絡安全、數據和人工智能這一塊。在另外三分之二中，有一些來自商業支付和實時支付，包括銀行賬戶對銀行賬戶的支付。所以說，我們相當大一部分收入來自信用卡之外的這些交易類型。在這里面，借記卡和預付卡的業務規模現在非常龐大。
我陳述這些事實是想指出，事實上，我們已經擁抱所有這些不同的支付方式很多年了。我認為，我們的公司今非昔比，更有能力在這個世界上競爭，不會為某一個支付軌道的問題而煩惱，這就是去中介化故事的來源。
所以我的觀點是，重點不是我要進行去中介化信貸。我們真正要做的是，讓消費者有機會選擇他們想采用的支付方式，讓小企業有機會選擇他們向供貨商或合作伙伴付款的方式。你是想現在就用借記卡付款？還是想稍后付款（信用卡）？或者，你想提前付款（預付卡）？付錢的方式只有三種——卡、手機或者指紋。在未來，或許你我對視一下，碰碰額頭就能完成支付了。
我們自身業務的去中介化，其實就是為消費者和企業提供選擇。而訣竅就是要做到這一點，然后靠它賺錢。這就是我們的商業模式。?
您說過，“普惠”是人類尊嚴的一種花哨的說法。能否解釋一下？
我認為，體面是我們何以為人的基石。體面并不意味著友善對待每個人。它意味著公平對待每個人。我年輕的時候，超人的智商會讓你脫穎而出。進入商學院后，大家開始談論情商。你知道的，我們無法選擇自己的老板或同事，但如果你面對任何事情都能泰然處之，那就表明你擁有成功所需的情商。我經常指出的是，當你每天來上班的時候，你還需要擁有“仁商”。因為你必須把全部身心投入到工作中，你必須關愛那些和你一起工作、為你工作，在你之上，以及在你周圍的人。這就是“普惠”發揮作用的地方。如果我能把它作為公司業務的一部分，那么我就能讓整個公司都踐行這種理念。 （財富中文網）
對于我們的業務來說，好消息是，數字一直開著加力燃燒器。每個人都在擁抱非接觸式商務。
注釋：
1.功成身退：2021年1月1日，彭安杰將他的CEO權杖轉交給萬事達卡總裁邁克爾?米巴赫。彭安杰將繼續擔任執行董事長。
2.年利潤:
2010年：18.5億美元
2019年：81.2億美元
數據來源：標普全球
3.讓每個人都參與進來：今年4月，萬事達卡承諾，到2025年將引領10億人和5000萬家小微企業進入數字經濟。在黑人男子喬治?弗洛伊德被殺后，該公司承諾投入5億美元，并與黑人擁有的金融科技公司MoCaFi等企業合作，以加強金融安全，助力美國黑人社區的小企業健康成長。
4.健康等于財富：在疫情爆發初期，萬事達卡與蓋茨基金會和惠康基金會合作，為一個旨在加速新冠肺炎藥物開發的項目提供了2500萬美元。“你或許會問，‘參與這樣一個醫療加速器項目，萬事達卡究竟所欲何為？’”彭安杰說，“我的觀點是，如果增長正常化無法實現，我周圍就不會有一個繁榮的社區。而如果我周圍沒有一個繁榮的社區，這家公司也就不會興旺發達。”
5.從比特到鈔票：萬事達卡現在通過210個國家和地區的近4萬家銀行和金融機構，將大約30億持卡人與7000多萬家商戶連接在一起。
6.流浪少年：作為一位印度軍隊高官的兒子，彭安杰在成長過程中從不缺少國內旅行經歷。“高中畢業前，我上過七所學校。”他說。
譯者：任文科
在彭安杰(Ajay Banga)擔任萬事達卡首席執行官的10多年時間里，他為股東帶來了累計高達1581%的總回報率，幾乎是標普500指數同期漲幅的5倍，并推動這家公司的市值從他掌舵時的全球第256位飆升至第21位。這僅僅是眾多股東不希望本文成為其離職訪談的原因之一。（抱歉，他真的要離職了。詳見注釋1）
本文由《財富》雜志主編黎克騰采訪報道。為節省篇幅和簡明起見，訪談經過編輯處理。
引導資本主義
Ajay，您的任期成績非常出色——萬事達卡的營收在過去十年間年均增長12.7%。利潤每年攀升18.7%，資本回報率也以每年40%的速度飆升（注釋2）。這些數字遠遠超過了Visa和美國運通的可比數據。但您的CEO劇本似乎是從一個非常規戰術開始——至少就華爾街而言是這樣的：首先投資于您的員工。
彭安杰: 我其實是一個老派的資本主義信徒。資本主義使許多人擺脫了貧困。但我們今天需要把它重新定位為“利益相關者資本主義”，也就是帶有導軌的資本主義。而這些導軌的第一條就是照顧好你的員工。在萬事達卡，我們是通過股票計劃來實現這一點的。大約70%的員工獲得某種形式的股票激勵。11年前我剛加入公司時，這個數字還微乎其微，獲得股票激勵的員工占比僅僅是個位數。股票計劃將兩個利益相關者（即員工和投資者）的利益緊密地聯系在一起。或者，你可以好好利用像退休計劃這種簡單的事情。今天，如果你在萬事達卡工作，并把工資的6%存進401(k)退休金賬戶或者你的養老金固定繳款計劃，那么無論你在世界哪個角落，我們都會給你存進另外10%（總共是16%）。如果你提前離職，我們也不會進行任何扣減。
所以說，我們對利益相關者資本主義的踐行始于我們的員工。然后，我們就能找出我們還能為我們的社區做些什么，包括我們在普惠金融(financial inclusion)方面的努力。但是，與受限于金額大小的支票簿慈善相比，我們必須以一種具有商業可持續性的方式來做這些事情。當然，股東也總是需要得到回報。因為如果你做得不好，你就不能做這些事情。你必須既要經營好企業，同時又要做善事。這不是一個非此即彼的問題。
您提到普惠金融（注釋3）。為什么它如此重要?
以前在印度花旗銀行工作時，在一位同事的教導下，我逐漸意識到小額信貸的力量。我開始理解如何讓最貧窮的婦女通過小額信貸實現經濟獨立。如果你這樣做，她就會設法改善自身家庭的境遇。所以，你獲得的乘數效應遠遠大于你給一個人更多的錢所能達到的效果。
您也把它看作是一種商業模式。
是的，具有商業可持續性的解決方案會產生很大的影響，因為它們創造的乘數效應遠遠超過你開的支票。這是我的第二個收獲。但加入萬事達卡之后，我發現最大的競爭對手并不是其他形式的電子支付——Visa或美國運通。不，我們真正的競爭對手是現金。在當時，現金交易占所有零售交易的85%。所以現金來自政府。一個經濟體中最大的單一現金來源是政府，包括退伍軍人補助金、社保、工資、養老金、福利分配等等。
我們決定要追逐現金——但有20億人被排除在金融體系之外，其中很多人是從政府那里獲得這些福利的。這就讓我們進入了普惠金融領域。所以說，我們是出于非常強烈的商業原因來支持這項業務的。你如何追逐占所有零售交易85%的現金交易？我們發現，我們的技術和合作伙伴可以帶來改變。這使得它具有商業可持續性。
新冠疫情極大地限制了旅行和跨境貿易，而這些對你們的業務至關重要。請您談談萬事達卡的近期和中期前景。
我們說，我們將管理公司度過四個階段:遏制、穩定、正常化和增長。遏制階段是指3月和4月，一切活動都紛紛關停那段猶如自由落體的日子。整個世界都陷于停滯。穩定階段是指那個周期的底部。人們不得不購買衛生紙和藥品，但也就僅此而已。正常化也不是真正的正常，只是與穩定階段相比，它感覺正常了。但你知道的，現在沒有大型體育賽事，也沒有我們過去那種旅行方式。我們在公共場合都得戴上口罩。我們不能和朋友一起出去參加聚會。這是不正常的，但這是一種新常態。
大多數國家現在似乎處于正常化的某個階段，而真正的增長是當疫苗公平地分配給足夠數量的人，消費者信心開始恢復的時候。只有到那時，我們才有可能回歸疫情爆發前的生活（注釋4）。
在這種新常態下，像你們這種依靠消費生存的企業能否興旺發展？
消費者正在花錢。事實上，在過去幾個月，美國國內的消費支出比去年還多，這很有趣。這對我們的業務來說是件好事。第二個好消息是，數字擁有任何事物的雙倍的力量。它一直開著加力燃燒器。每個人都在擁抱非接觸式商務。
現在，十個人中就有七個人正在參與某種形式的電子商務；80%的人正在使用非接觸式支付方式，因為他們認為這樣更安全。數字銷售額，美國的電子商務銷售額是新冠疫情爆發前的兩倍。因此，就像消費支出一樣（注釋5），數字是一股推動我們不斷向前的順風，因為它將現金轉換為電子比特。然后，我們遇到了逆風。
您指的是沒有跨境旅行？
是的，我不知道跨境旅行是否會恢復，但我相信，隨著消費者信心的改善，它可能會回來。國內旅行逐漸復蘇（注釋6）。現在每天有100萬名乘客接受美國運輸安全管理局(TSA)的安檢，而在危機最嚴重的時候，這一數字還不到10萬。所以很明顯，現在有一些復蘇，但國際旅行還沒有任何復蘇跡象。當這部分旅行開始恢復的時候，我們就會更接近正常的增長階段。
危機往往是去中介化的加速劑。信用卡網絡行業面臨的一個問題是，會不會有一些金融科技新貴來顛覆你們的業務。
實際上，線索就在你的問題中。你剛才提到“信用卡網絡”，現實情況是，我們不是這樣一家組織，其實一直都不是。這個標簽貼在我們身上已經很長時間了。但現實并非如此。
沒錯，11年前我出任CEO的時候，我們很大一部分交易都是通過信用卡完成的。借記卡業務比較少，預付卡還不存在，商業卡的業務量也很小。11年后的今天，我們三分之一的收入來自我們當初并沒有真正開展的業務，也就是分析、網絡安全、數據和人工智能這一塊。在另外三分之二中，有一些來自商業支付和實時支付，包括銀行賬戶對銀行賬戶的支付。所以說，我們相當大一部分收入來自信用卡之外的這些交易類型。在這里面，借記卡和預付卡的業務規模現在非常龐大。
我陳述這些事實是想指出，事實上，我們已經擁抱所有這些不同的支付方式很多年了。我認為，我們的公司今非昔比，更有能力在這個世界上競爭，不會為某一個支付軌道的問題而煩惱，這就是去中介化故事的來源。
所以我的觀點是，重點不是我要進行去中介化信貸。我們真正要做的是，讓消費者有機會選擇他們想采用的支付方式，讓小企業有機會選擇他們向供貨商或合作伙伴付款的方式。你是想現在就用借記卡付款？還是想稍后付款（信用卡）？或者，你想提前付款（預付卡）？付錢的方式只有三種——卡、手機或者指紋。在未來，或許你我對視一下，碰碰額頭就能完成支付了。
我們自身業務的去中介化，其實就是為消費者和企業提供選擇。而訣竅就是要做到這一點，然后靠它賺錢。這就是我們的商業模式。?
您說過，“普惠”是人類尊嚴的一種花哨的說法。能否解釋一下？
我認為，體面是我們何以為人的基石。體面并不意味著友善對待每個人。它意味著公平對待每個人。我年輕的時候，超人的智商會讓你脫穎而出。進入商學院后，大家開始談論情商。你知道的，我們無法選擇自己的老板或同事，但如果你面對任何事情都能泰然處之，那就表明你擁有成功所需的情商。我經常指出的是，當你每天來上班的時候，你還需要擁有“仁商”。因為你必須把全部身心投入到工作中，你必須關愛那些和你一起工作、為你工作，在你之上，以及在你周圍的人。這就是“普惠”發揮作用的地方。如果我能把它作為公司業務的一部分，那么我就能讓整個公司都踐行這種理念。 （財富中文網）
對于我們的業務來說，好消息是，數字一直開著加力燃燒器。每個人都在擁抱非接觸式商務。
注釋：
1.功成身退：2021年1月1日，彭安杰將他的CEO權杖轉交給萬事達卡總裁邁克爾?米巴赫。彭安杰將繼續擔任執行董事長。
2.年利潤:
2010年：18.5億美元
2019年：81.2億美元
數據來源：標普全球
3.讓每個人都參與進來：今年4月，萬事達卡承諾，到2025年將引領10億人和5000萬家小微企業進入數字經濟。在黑人男子喬治?弗洛伊德被殺后，該公司承諾投入5億美元，并與黑人擁有的金融科技公司MoCaFi等企業合作，以加強金融安全，助力美國黑人社區的小企業健康成長。
4.健康等于財富：在疫情爆發初期，萬事達卡與蓋茨基金會和惠康基金會合作，為一個旨在加速新冠肺炎藥物開發的項目提供了2500萬美元。“你或許會問，‘參與這樣一個醫療加速器項目，萬事達卡究竟所欲何為？’”彭安杰說，“我的觀點是，如果增長正常化無法實現，我周圍就不會有一個繁榮的社區。而如果我周圍沒有一個繁榮的社區，這家公司也就不會興旺發達。”
5.從比特到鈔票：萬事達卡現在通過210個國家和地區的近4萬家銀行和金融機構，將大約30億持卡人與7000多萬家商戶連接在一起。
6.流浪少年：作為一位印度軍隊高官的兒子，彭安杰在成長過程中從不缺少國內旅行經歷。“高中畢業前，我上過七所學校。”他說。
譯者：任文科
In the 10-plus years that Ajay Banga has been CEO of Mastercard, he has delivered to shareholders a cumulative total return of 1,581%—nearly five times that of the S&P 500—and made the company the 21st most valuable in the world, up from No. 256 when he took the helm. That’s just one reason so many shareholders don’t want this to be his exit interview. (Sorry.)1
INTERVIEW BY CLIFTON LEAF. This edited Q&A has been condensed for space and clarity.
GUIDING CAPITALISM
Ajay, you’ve had a remarkable tenure—Mastercard’s revenue is up an annualized 12.7% over the past decade. Profit has climbed 18.7% a year, and return on capital has soared at a 40% annual clip.2 These numbers blow away the comparable stats for Visa and American Express. But your CEO playbook seems to start with an unconventional play—at least as far as Wall Street is concerned: Invest in your employees first.
Banga: I’m actually an old-fashioned believer in capitalism. It’s lifted a lot of people out of poverty. But what we need to do today is to reposition it for stakeholder capitalism—which is just capitalism with guide rails. And the first of those guide rails is to take care of your employees. One way we do that at Mastercard is through stock plans. About 70% of our employees get some kind of stock incentive award. When I first joined 11 years ago, that number was minuscule. It was in the single-digit percentage of employees. A stock plan aligns the interests of two of your stakeholders—employees and investors. Or take a simple thing like retirement plans. Today, if you’re at Mastercard and you save 6% of your salary into your 401(k) or your defined contribution plan, wherever you are in the world, we’ll give you 10% [for a total of 16%]. And we don’t have any deductions if you leave early.
So our idea of stakeholder capitalism starts with our employees. We can then figure out what else we need to do in our community, including our efforts at financial inclusion—but doing all that in a way that is commercially sustainable as compared to checkbook philanthropy, which is limited to the size of your checkbook. And of course there’s always shareholders who need to be rewarded too. Because if you don’t do well, you can’t do any of this. You’ve got to do well and do good at the same time. It’s not an either/or.
You mentioned financial inclusion.3 Why is this so fundamental?
When I was at Citi in India, a colleague began teaching me about the power of microfinance. And I began to comprehend how you can actually get even the poorest women to become economically independent through microfinance. And if you do that, then she makes her family better off, and so you get a multiplier factor that is many times what you would get just for giving one person more money.
Which you saw as a business model too.
Yes, commercially sustainable solutions make a big difference because they create multiplier effects far beyond the check that you write. That was my second learning. But when I came to Mastercard, I found that my biggest competitor was not other forms of electronic payment—a Visa or American Express. No, our real competition was cash. Cash was 85% of all retail transactions at that time. So cash comes from governments. The largest single source of cash in an economy is the government. It’s veterans’ payments, Social Security, salary, pensions, benefit distribution, all that.
We decided we’re going to go after cash—but 2 billion people were excluded from the financial system, and many were getting these benefits from government. That led us into the financial inclusion space. And so we kind of backed into it from very strong commercial reasons. How do you go after the 85%? We found that our technology and our partnerships could make a difference. That made it commercially sustainable.
COVID-19 has greatly limited travel and cross-border commerce, which are key to your business. What are the near-and medium-term outlooks for Mastercard?
We said we would manage the company through four stages: containment, stabilization, normalization, and growth. Containment was the free fall of March/April, when everything was shutting down. The world was shutting down. Stabilization was the bottom end of that cycle. People had to buy toilet paper and medicines, but that was about it. Normalization is not really normal. Compared to stabilization, it feels normal. But, you know, there’s no mass sporting events. There’s no travel in the way we used to travel. We’ve all got to wear masks in public. We’re not going out with friends to a party. That’s not normal, but it’s a new normal.
Most countries seem to be at some stage of normalization right now, and real growth would be when you have a vaccine that’s equitably distributed to adequate numbers of people for consumer confidence to begin to come back—when we probably get back to a pre-COVID kind of life.?
Can a business based on spending thrive in this new normal?
Consumers are spending. Look at U.S. domestic spending: It’s actually plus over last year for the last few months, which is interesting. So that’s a good thing for our business. The second good thing for our business is that digital is here with double the power of anything. It has been on afterburners. Everybody has embraced contactless commerce.
So seven out of 10 people are now doing e-commerce in some way or another; eight out of 10 people are using contactless methods of paying because they think it’s safer. Digital sales, e-commerce sales in the U.S. are double what they used to be pre-COVID. So digital is a tailwind for us because that converts cash to electronic bits, just as consumer spending is a tailwind.? And then we’ve got a headwind.
Which is no cross-border travel.
Yes, I don’t know whether that’s going to come back, but I believe it’ll probably come back as consumer confidence improves. You can see domestic travel beginning to come back.? The TSA is turning a million passengers now a day. They were down below a hundred thousand in the peak of the crisis. So clearly there’s some recovery, but it’s not on international. When that begins to come back, then that will become closer to the normal growth phase.
Crises are often accelerants for disintermediation. One question that hangs over the credit card networking industry is whether some fintech upstart will come along and disrupt your business.
Actually, the clue is in your question, when you said “credit card networks.” The reality is that’s what we are not—and we’ve actually not been that. We’ve got that label attached to us for a long time. So here’s the reality.
When I became CEO 11 years ago, it is true that a large percentage of the transactions that we used to see came out of the use of credit cards. Debit cards were smaller; prepaid cards did not exist; and commercial cards were also small. Fast-forward 11 years, and today one-third of our revenue comes from something we didn’t really have—which was analytics, cybersecurity, data, A.I., that piece. Of the other two-thirds, some comes from commercial payments and from real-time payments, including bank account to bank account. That leaves you with a significant amount from all the other types of transactions. Within that, debit and prepaid are now very big.
So why am I saying all this? That actually we have embraced all the different forms of payments over a lot of years. And I think we’ve changed our company to be more capable of competing in this world without getting bothered about one or another rail of payment, which is where the disintermediation story comes from.
So my view is, this is not about me disintermediating credit. This is about providing the consumer a choice on how they want to pay. Or providing a small business the choice on how they want to pay their vendor or their partner. Do you want to get paid now, which is by debit? Or paid later, by credit? Or do you want to get paid in advance (prepaid)? There are only three ways to pay—whether it’s on a card, a phone, a fingerprint, or you and I looking at each other and touching our foreheads in the future.
Disintermediation of our own business is actually just providing consumers and businesses with choice. And the trick is to do that and then make money off of that. That’s what our business model is.?
You’ve said that “inclusion” is a fancy word for human decency. How so?
I think decency is the bedrock of defining what makes us humans. Decency doesn’t mean being nice to everybody. It means being fair to everybody. When I was young, your IQ is what made you supposedly stand out. And then when I got to business school, people began talking about EQ. You know, you couldn’t choose your boss or colleagues, but how you conducted yourself with equanimity showed that you had the emotional quotient to be successful. And I say you need DQ—your decency quotient—when you come to work every day. Because you have to bring your heart and your mind to work. You have to care about the people who work with you, for you, above you, around you. That’s where inclusion comes in. If I can make it a part of my business, then I can bring the whole company to the party.
P11
The good thing for our business is that digital has been on afterburners. Everybody has embraced contactless commerce.
Between the lines
(1) From success to succession: On Jan. 1, 2021, Banga hands the CEO reins over to Mastercard president Michael Miebach. Banga will stay on as executive chairman.
(2) Annual profits: $1.85 billion in 2010; $8.12 billion in 2019
Source: S&P Global
(3) Bringing everyone into the game: In April, Mastercard pledged to bring 1 billion people and 50 million micro and small businesses into the digital economy by 2025. After the killing of George Floyd, the company also committed $500 million, and partnered with Black-owned fintech MoCaFi and others, to enhance financial security and help small businesses in Black communities in the U.S.
(4)Health equals wealth: Early in the pandemic, Mastercard committed $25 million to a program to speed up the development of medicines for COVID-19 in partnership with the Gates Foundation and Wellcome Trust. “You could ask, ‘What the heck is Mastercard doing in a therapeutic accelerator?’” says Banga. “Well, my view is, if I don’t get to normalization of growth, I can’t have a prosperous community around me. Without a prosperous community around me, this is not going to be a prosperous company.”
(5) From bits to bucks: Mastercard now connects some 3 billion cardholders to some 70-million-plus merchants through nearly 40,000 banks and financial institutions in about 210 countries and territories.
(6) Ramblin’ man: The son of a senior officer in the Indian Army, Banga had no shortage of domestic travel growing up. “I went to seven schools before I was out of high school,” he says.
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