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亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯在2016年給股東的年度公開信中，贊揚(yáng)了失敗帶來的種種好處。

在這封信中，他將失敗與創(chuàng)新比喻為“形影不離的孿生兄弟”，并稱：“大多數(shù)大公司崇尚發(fā)明的想法，但不愿意承受實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前所必須經(jīng)歷的一連串失敗的嘗試。”

因此，領(lǐng)導(dǎo)者如何使這些苦澀的失敗嘗試讓人感到甜美？換句話說，他們要如何確定員工能夠放心地跳出思維定勢去追求冒險(xiǎn)的想法，然后在這些想法無法實(shí)現(xiàn)時愿意再次嘗試？

美國西北大學(xué)策略學(xué)系的助理教授阮喬莊（Kieu-Trang Nguyen，音譯）在近期的研究中強(qiáng)調(diào)了部分答案：確保位于人事組織圖頂層的那些人信任他們的員工。

阮喬莊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家公司換上一位更信任他人的首席執(zhí)行官時，就會產(chǎn)生更多的專利。此外，首席執(zhí)行官認(rèn)為最值得信任的研究人員要比首席執(zhí)行官信任程度較低的人產(chǎn)生質(zhì)量更高的專利，這表明研究人員把這種信任當(dāng)作追求創(chuàng)新時可以冒更大風(fēng)險(xiǎn)的許可證。

這些發(fā)現(xiàn)顯示了一個清楚的結(jié)果：那些鼓勵員工“擁抱失敗，犯錯誤并從錯誤中學(xué)習(xí)”的領(lǐng)導(dǎo)者，將讓他們的公司做出更多、更好的創(chuàng)新。同時他們也可以從中獲得經(jīng)濟(jì)利益。

不過，阮喬莊警告道，當(dāng)獲得信任的人不值得信任時，可能會產(chǎn)生反作用。“信任并非靈丹妙藥。”她說。

衡量職場中的信任度

阮喬莊的研究以許多從不同角度探討信任的研究為基礎(chǔ)。這些研究顯示，具有更加信任他人文化的國家，其宏觀經(jīng)濟(jì)增長往往比信任他人文化程度較低的國家更為強(qiáng)勁，部分原因在于它能夠激發(fā)更多創(chuàng)新。

例如，一些研究顯示，信任與研發(fā)費(fèi)用之間存在著跨國相關(guān)性。這讓阮喬莊開始思考，信任是否可能驅(qū)動創(chuàng)新，進(jìn)而推動各家公司的成長。

為了檢驗(yàn)這個理論，她選擇將焦點(diǎn)集中在個別首席執(zhí)行官對“信任”抱持的態(tài)度，畢竟高層老板的觀點(diǎn)與個性往往會影響整個公司。

然而，阮喬莊如何確定首席執(zhí)行官信任他人的程度呢？直接的方法，例如逐一判定個人態(tài)度，是不切實(shí)際的方式。

不過還有另外一個不太直接的方式可以用來確定信任度。許多研究已經(jīng)表明，文化傳承有助于形成某些觀念與態(tài)度，包括信任。具體而言，在美國，個人所展現(xiàn)出的信任度和其他價(jià)值觀與其祖國的祖先的信任度和其他價(jià)值觀有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，即便他們離開祖國已經(jīng)有幾代人之久。這讓阮喬莊得以推論出，就平均而言，某位首席執(zhí)行官對他人的信任度或許能夠以其族裔的平均信任度來判定。

阮喬莊使用了來自美國綜合社會調(diào)查的數(shù)據(jù)，聚焦于其中一個衡量信任態(tài)度的題目（“總的來說，你是否認(rèn)為大多數(shù)人都是可以信任的？”）。該調(diào)查還詢問了參加者的族裔（“你的祖先來自世界上的哪些國家或哪個地區(qū)？”），這意味著她能夠確定美國最常見的36種族裔當(dāng)中的每個族裔的信任度。

調(diào)查顯示，信任度在各個族裔之間差別甚大，即便源自同一個地理區(qū)域的族裔亦是如此。例如，瑞典裔美國人是信任度最高的族群之一（63%表示他們能信任他人），希臘裔美國人則是信任度最低的族群之一（47%）。不過阮喬莊強(qiáng)調(diào)說，這些僅僅是族裔整體平均值；某些希臘裔美國人比某些瑞典裔美國人更信任他人是完全有可能的。

阮喬莊利用她樣本中5,753名首席執(zhí)行官的姓氏，使用一種普查數(shù)據(jù)的算法，來確定這些人的族裔。然后，她給每一名首席執(zhí)行官與其族裔對應(yīng)的信任分?jǐn)?shù)。

在進(jìn)行主要分析之前，阮喬莊做了最后檢查。首席執(zhí)行官的姓氏是否真能夠預(yù)測其公司整體的信任度？她通過使用麻省理工學(xué)院的研究人員對將近100萬則員工網(wǎng)上評論所進(jìn)行的文本分析，來收集美國500家大型上市公司的整體信任態(tài)度。證據(jù)證實(shí)，當(dāng)更信任他人的首席執(zhí)行官（依姓氏衡量）接管公司時，全公司的信任度似乎有所提高。

信任員工能夠推動創(chuàng)新

為了觀察首席執(zhí)行官的信任度對創(chuàng)新產(chǎn)生的影響，阮喬莊再一次聚焦于產(chǎn)能：當(dāng)新首席執(zhí)行官比前任更信任他人時，公司是否生產(chǎn)了更多的專利？

她發(fā)現(xiàn)，聘用一位更信任他人的首席執(zhí)行官確實(shí)會激發(fā)公司內(nèi)的更多創(chuàng)新。例如，首席執(zhí)行官的信任度提高11個百分點(diǎn)，相當(dāng)于從一名希臘裔美國人首席執(zhí)行官換成一位英裔美國人首席執(zhí)行官，相應(yīng)的專利申請數(shù)量提高6.3%。

對一般公司而言，這代表每年大約多生產(chǎn)一項(xiàng)專利，相當(dāng)于為公司帶來大約300萬美元的額外價(jià)值。

不過，更信任他人的首席執(zhí)行官有更高的專利數(shù)量，其原因也可能與信任度無關(guān)。例如，或許是他們監(jiān)督的財(cái)務(wù)激勵計(jì)劃的效率特別高，也可能是他們比不信任他人的領(lǐng)導(dǎo)者更重視專利產(chǎn)量。因此，為了證實(shí)信任確實(shí)可以推動創(chuàng)新，阮喬莊還測試了獲得同一位首席執(zhí)行官更多信任的研究人員是否確實(shí)比同一公司的其他同事有更多的創(chuàng)新。

為了量化個別首席執(zhí)行官與研究人員彼此關(guān)系的信任度，她再次找到一種基于族裔的方法來衡量雙方信任度，這個方法名為歐洲晴雨表（Eurobarometer），它通過一系列調(diào)查，向來自16個歐洲國家的參加者詢問他們對其他28個國家的人們感到“非常信任、有些信任、不大信任、或是毫不信任”。（例如，詢問英國人信任德國人的程度，信任意大利人的程度等等。）

然后，就像先前那樣，阮喬莊用首席執(zhí)行官和研究人員的姓氏，以及公司海外研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的地點(diǎn)，來估計(jì)首席執(zhí)行官可能對其研究團(tuán)隊(duì)的信任度。例如，她可以將奧地利裔首席執(zhí)行官可能對其法國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的信任度，或是意大利裔首席執(zhí)行官可能對其多數(shù)為德籍軟件工程師的信任度進(jìn)行量化。

阮喬莊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些個別研究人員受到高度信任時，他們往往會產(chǎn)生更多的專利。

此外，在更信任他人的首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，更高質(zhì)量的專利（以專利最終獲得的引用次數(shù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)）會比低質(zhì)量的專利增加更多。低質(zhì)量專利通常代表風(fēng)險(xiǎn)較少、重要性較低的發(fā)明，而高質(zhì)量專利則可能帶來開創(chuàng)性的發(fā)現(xiàn)，這種發(fā)現(xiàn)往往是經(jīng)過長期嘗試和錯誤、千錘百煉后得到的結(jié)果。這明確指出了信任能夠激發(fā)公司內(nèi)創(chuàng)新的可能渠道：即建立一個安全的環(huán)境，讓員工們放心嘗試那些可能產(chǎn)生重要新發(fā)明的風(fēng)險(xiǎn)。

“失敗在所難免，一位更信任他人的首席執(zhí)行官會更愿意將失敗歸咎于運(yùn)氣不好，并讓研究人員繼續(xù)留在公司做第二次嘗試。”阮喬莊說道。

建立信任的重要性，以及可能產(chǎn)生的反作用

阮喬莊指出，雖然這些研究結(jié)果顯示信任對激發(fā)創(chuàng)新可能很有價(jià)值，但公司領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)走過頭。

“當(dāng)信任錯置時，首席執(zhí)行官就無法有效地濾除那些不認(rèn)真工作的人。”她解釋道。“當(dāng)公司擁有一個優(yōu)質(zhì)研究人員團(tuán)隊(duì)時，首席執(zhí)行官的信任就可以發(fā)揮最大的效果。”換句話說，讓認(rèn)真工作的研究人員冒大風(fēng)險(xiǎn)對公司的整體績效有益，但是給缺乏動力或不稱職的研究人員第二次、第三次機(jī)會則無所助益。因此，如果員工逃避責(zé)任，再多的信任也無濟(jì)于事。

另外很重要的一點(diǎn)是，阮喬莊僅僅評估了信任對創(chuàng)新的影響。因此，提高信任度也可能對其他方面有負(fù)面效應(yīng)，而這些卻不在她的研究范圍內(nèi)。不過即使如此，她認(rèn)為鼓勵適當(dāng)?shù)男湃味仍谠S多行業(yè)都可能至關(guān)重要，這一點(diǎn)已經(jīng)獲得了最佳首席執(zhí)行官的證實(shí)。

她還強(qiáng)調(diào)一個論點(diǎn)，那就是公司確實(shí)可以自上而下的建立信任文化，甚至在新領(lǐng)導(dǎo)者上任后的幾年內(nèi)就能夠做到。

阮喬莊說：“我們知道改變文化很難。因此看到有這么大的影響讓我很驚訝，它意味著公司的組織文化改變的速度比我最初以為的更快。高層領(lǐng)導(dǎo)者似乎具有比我預(yù)期中更大的影響力。”（財(cái)富中文網(wǎng)）