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不論從“身不由己”的宏觀因素看，還是從“內生訴求”的微觀因素看，我國的自主創新已經刻不容緩。

宏觀上，國內經濟面臨下行壓力，疫情突襲更是雪上加霜，依靠廉價要素推動增長的模式難以為繼。此外，以英國脫歐為代表的“政治單邊化”和以中美貿易摩擦為代表的“經濟孤島化”還將持續相當時間。內外擠壓下，我國“入世”以來享受的全球化紅利逐漸見底，自主創新將成為未來發展的核心動能。

微觀上，消費者行為和偏好的變化，為企業創新提供了優質土壤，可謂困難環境中的一針強心劑。根據尼爾森消費者調查，約50%的中國消費者愿意為品質更好、更能體現身份、品味的產品支付溢價。而創新正是提升產品品質、打造品牌個性的不二法門。

更長遠地看，歷經幾十年發展，我國的創新結構已經發生巨大變化。

改革開放前，外部環境及其嚴苛，因此以科研院所為主體開展創新，集中力量辦大事

改革開放后，創新主體開始由“技術攻堅”的科研院所向“政策+市場”二元屬性的國企轉移，而民企甚至外企也在創新中扮演著越來越重要的角色。

近幾年，創新回歸至國家戰略層面。其中，國企因其特殊定位，在油氣、電力、軍工等戰略保障性產業的關鍵技術創新中扮演重要角色。而民企因其靈活高效的機制、快速的市場響應速度，在食品飲料等更貼近消費者的產業創新中更為活躍。

可見，國企和民企創新各具特色，缺一不可。

細看創新，仍是“路漫漫其修遠兮”

進入2020年，在我國創新的新階段，企業都準備好了嗎？

2017年，我國首架擁有自主知識產權的噴氣式大型客機C919首飛，標志著我國從此擁有自行研制大型客機的能力。要完整地摘下商用大飛機的 “皇冠”，航空發動機這顆“明珠”不可或缺。然而，我國的航空發動機在穩定性、經濟性上尚難滿足需求，反推裝置、起落裝置等核心部件也仍需仰人鼻息。

2018年，西安航天動力研究所的科研人員張小平，被一家民營企業挖走，年薪直接從12萬上漲到過百萬，轟動一時。張小平此前擔任副主任設計師，這是我國火箭發動機研制過程中最為關鍵的技術崗位之一。感慨民企財大氣粗的同時，也暴露出國企在市場化激勵方面的痛點。

反觀民企，創新之路同樣走得步履蹣跚。在民企的專利申請中，被稱為“小專利”的實用新型專利占比超過三分之二。不同于發明專利，實用新型專利側重改良，對創新的技術要求較低。此外，很多民企為了獲得政府的科技型企業補貼，大量注冊“成色”較低的實用新型專利，這種“短平快”的做法卻無益于建立起扎實的創新能力。

為什么我國的重大技術裝備被頻繁“卡脖子”？為什么很多企業的創新還有水分可擠？

這是因為我國企業在創新的效率和質量上，尚未趕上經濟的發展速度。筆者認為，我國的企業創新存在三大共性問題。

首先，缺乏清晰的創新戰略。有的企業用在研發創新的錢不少，但就是看不到成效，久而久之就沒有了投入熱情。有的企業“人人講創新”，但山頭林立、重復造輪子，導致成果沒出來，內部摩擦先積累了不少。這些都是創新“失焦”、缺乏頂層設計的體現。

其次，沒有形成端到端、規范的創新管理體系。比如，在有的企業，研發成了“二等活”，不僅沒有獎勵可能還面臨失敗的處罰，導致科研人員“不求有功但求無過”。又如，創新成果評價不透明，不同風險、不同價值的研發項目沒有得到公平對待，且“拍腦袋決策”比比皆是。再如，好不容易出了創新成果，知識產權保護卻沒有跟上，關鍵技術人員還被“挖墻腳”，損失巨大。

最后，創新文化缺失，大部分企業仍然停留在“拉式創新”階段。很多企業做創新都是不得已而為之，為了滿足領導想法的“指令式”創新盛行。這種被動的、上層拉動式的創新缺乏容錯空間，難以真正激發基層的創新熱情，講究管理藝術的創新文化建設也就無從談起，削弱了創新體系活力。

共性問題外，國企、民企因為體制特點、市場定位等因素，還存在各自的創新痛點。對國企而言，缺乏市場化的激勵機制，缺乏創新的容錯空間，且創新成果的產業化可能脫節。此外，科研院所改制的“副作用”也逐步顯現，市場化壓力下，行業共性技術研究及其“外溢”帶動的產業發展價值被削弱。對民企而言，本身的技術積累薄弱且“短視”問題突出，缺乏中長期的、更具戰略價值的研發布局，對創新生態資源的運用也存在短板。

由此可見，我國企業的創新之路，仍是“路漫漫其修遠兮”。

如何破局？對中國企業創新的思考

面對中國企業的諸多創新痛點，應該如何破題？

筆者認為，創新戰略和創新管理是兩大基石，承上啟下，密不可分。

首先，創新戰略是起點，也是指導創新管理的“基本法”。那么創新戰略從哪里來？和企業戰略有什么關系？又應該包括哪些要素？

其次，創新管理是承接創新戰略的落地體系，包括：組織、機制、激勵、資源四大要素。應該如何設計并融合好這些要素？實施中需要注意哪些問題？

圍繞這些問題，筆者將結合案例展開探討。需要說明的是，創新內涵豐富，包括技術創新、模式創新、管理創新等子類。本文主要聚焦于中國創新體系的最大痛點——技術創新。

創新戰略是頂層的指路明燈，沒有戰略，何談管理

談到戰略，企業都很熟悉。但具體到創新領域，就開始摸不著頭腦。要理解創新戰略，不妨來看看“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的例子。

2020年5月31日，SpaceX將兩名宇航員成功送入太空并回收運載火箭，成為首個實現載人火箭發射的民營航空公司。本次發射，標志著美國將宇航員送入國際空間站時有了新的選擇，可以節約過去支付給俄羅斯的每位宇航員8,000萬美元的高昂成本。SpaceX成立于2002年，用不到20年的時間就超越了波音等老牌巨頭，站在了商業航天史的聚光燈下，其秘訣何在？清晰的創新戰略不可或缺。

成立之初，SpaceX的愿景就十分明確——減少太空運輸的高昂成本并最終實現星際移民。正是在這一愿景的指引下，SpaceX憑借民營企業的靈活性，創造性地探索合適的技術方案，比如：致力于突破火箭回收技術以大幅降低成本，采用九臺標準小型發動機替代一臺高技術難度的總控發動機。同時，堅定的目標給了SpaceX更多耐心，在一次次失敗，面對無數嘲諷后，終于迎來了自己的高光時刻。可以說，沒有清晰的創新戰略以及為之堅持的勇氣，SpaceX可能永遠只是一個“仰望星空”的美好夢想。

馬斯克名下的另一家公司特斯拉，也傳承了這種“明確目標、堅定執行”的基因。特斯拉追求電動車技術的絕對領先，并在多個領域堅持長期布局。近日，特斯拉在美國建造了第一條動力電池生產線，再次引發市場關注。但是，在自產動力電池這條路上，特斯拉已經走了整整六年。2015年來，特斯拉將動力電池視為平臺級的核心技術，堅持通過贊助大學研究、收購電池公司等持續投入，最終奠定了行業的領導地位。

可見，創新戰略是企業創新的風向標，是頂層設計，指導了創新體系的長期布局。要制定既有前瞻性又切實可行的創新戰略，從思路和打法上，都有一些原則需要遵循。

從思路上，要貼合戰略，匹配能力。即要從企業戰略出發，避免天馬行空，和業務脫節；還需綜合考慮用戶需求、技術趨勢、競爭格局和企業的能力基礎，確保創新戰略充分繼承了企業的DNA，有助于形成差異化的競爭力，而非盲目模仿。

從打法上，要思路清晰，明確聚焦。創新戰略需要定義創新的愿景和目標，從而幫助企業找到創新焦點，避免“撒網式”盲目投入。明確目標后，需要進一步細化至創新組合，讓戰略由虛變實。

通常，以技術為核心的企業，創新組合中應包括短、中、長三類項目——更精準地，應該稱為“商業化”、“漸進式”、“突破式”項目。顧名思義，商業化項目更多服務于短期生意目標，側重于產品改良。漸進式項目可以分為兩類，一類是市場趨勢的跟隨，以“不掉隊”為目標；另一類是核心技術平臺的迭代，以“煥新生”為目標。而突破式項目則是企業技術競爭力的核心，旨在打造長期的技術平臺，形成穩固的技術護城河。

上述三類項目并非獨立存在，從“突破式”到“漸進式”和“商業化”，存在一定的繼承演化關系，逐步從核心技術向商業概念靠攏，最終將技術變現。以耐克為例，Air是其招牌的“突破式”技術平臺之一，自上世紀70年代推出以來，正是堅持圍繞“氣墊”推陳出新，通過“漸進式”項目演化出了Air Max Plus等子平臺，并通過每年的造型、配色等“商業化”創新，才煥發了長期的生命力。

最后，基于創新戰略，還需制定配套的資金、人力等資源的投入方案，在三類項目中做好分配。下個章節將要探討的創新管理體系，也要針對定位不同的三類項目，在組織設置、管理方式、考核維度、資源導入等方面，采用不同的設計。

創新管理是戰略落地的抓手，由虛向實，腳踏實地

戰略難以落地，是很多企業面臨的老大難問題。一方面，可能是因為戰略設計不夠“接地氣”；另一方面，缺乏規范管理，過于依賴“人治”，也是很多企業的頑疾。要做好創新管理，需要“慢工出細活”，不斷打磨適合企業的模式。在此，筆者從組織、機制、激勵、資源四個維度，結合案例，為企業優化創新管理提供一些思路。

組織：創新組織是體系運行的基礎架構，既要分工明確，又要注重協同

3M素以勇于創新、產品繁多而著稱。它成立了中央實驗室負責更具前瞻性的中、長期技術研發，并搭建了多個共性技術平臺。同時，各產品部門下設應用開發團隊，負責產品端的短期研發，從而在創新組織上，實現了短、中、長期的明確分工。

豐田的創新組織則更為靈活，考慮短、中、長期分工的基礎上，采用矩陣式組織——橫向為聯合項目組，縱向為各領域的工程師團隊和職能部門。創新項目中，由項目經理牽頭，組織工程師團隊貢獻技術，并調動職能部門提供支持。這種“橫縱結合”的模式，既能保證在專業領域沉淀了相關人才，又能根據項目需求靈活調配資源，實現跨團隊協同。

近年來，部分企業采用更加柔性的模式，建立起“人人創新”的組織。比如，谷歌的第一代機器學習系統DistBelief就是柔性創新的產物。最初，只是三個人的小團隊。取得進展后，獲得了Google X實驗室的支持，還聘請了數學、神經科學等領域的多位科學家。核心團隊曾經這樣評述：“這個團隊就像一個小公司，卻擁有谷歌這一大企業的各種資源。”這種“微細胞”的組織模式，讓企業的創新活力從基層開始，被充分激發。

由此可見，創新組織的設置沒有統一范式，但有一些共性的原則可以參考。總結而言，設計創新組織時，需要做到四個“重視”。

首先，重視根據創新組合設置不同團隊。比如：長期項目通常耗時久、失敗率高，因此對人才的專業性要求更高，且應該采用更寬松的考核政策。在此背景下，通常需要設置獨立團隊，確保他們可以安心、專注地投入。此外，在創新管理水平沒有達到相當高度的時候，筆者不建議盲目推行“賽馬制”多頭創新，否則容易造成創新項目“小、散、差”，并產生不必要的內耗摩擦。

其次，重視輔助團隊對核心團隊的支持。核心團隊是創新的“急先鋒”，擁有最高的技術水平，位于整個創新體系的中心。輔助團隊則通常承擔樣品試制、性能檢測、工具開發、溝通協調等職能，是核心團隊的內部服務方，以便核心團隊能將更多精力集中于高價值的研發工作。

再次，重視創新相關組織的協同配合。雖然分割了不同的團隊，但是由于創新（特別是技術創新）具有共通性，也要注重跨團隊協同，以發揮技術和人才的“外溢”價值，相互賦能。此外，創新不僅是研發團隊的事，成功的創新要做好“技術環”、“產品環”、“商務環”三環的有效串聯，避免“孤島式”創新。所以，上游的供應鏈和下游的銷售等職能，也應參與其中。例如，“商務環”如果不能有效參與，往往導致研發與市場需求脫節、研發成果落地時受到成本等因素制約而品質“降維”、新品上市資源配套不足而“死腹中”等問題。只有多方配合到位，才能確保創新過程有支持，創新成果可落地。

最后，重視因地制宜的創新組織設計。可以結合企業特點，探索適合的柔性創新組織形式，以進一步激發創新活力——比如：矩陣式組織，甚至是“微細胞”的“創客”小團隊模式。當然，這類模式復雜度更高，需要更精妙的機制設計，在基礎創新體系沒有成熟的時候，不建議大舉嘗試。

機制：創新機制主要包括流程、標準和工具，核心在于規范和效率

很多企業的創新還處于“人治”階段，研發過程不透明，評判依據不清晰。然而，走在創新前列的企業，已經普遍通過規范的會議體系，對創新項目進行篩選和管理。

比如，可以通過一年一次的創新戰略會，確定當年的創新方向，為創新項目和預算的規劃提供指導。然后，通過創新預算會，確定創新的子方向并劃分預算。基于創新戰略和預算，各創新單元組織內部的創新概念會，以激發創意，導出具體的創新項目。在創新項目通過預可研進行篩選和完善后，在一年兩次或四次的創新立項會上，正式評選出當年的創新項目。而后，通過階段性的進度追蹤會，對創新體系的整體情況和各創新項目的進展進行回顧，以識別問題，調整預算或終止項目。最后，配合商品企劃節奏，組織技術推介會，將創新成果進行推薦并與商業應用匹配。這套方法的核心在于通過跨職能的會議機制和清晰的決策標準，讓創新變得更加透明可控，以及時糾偏，做好質量、進度、成本三要素管理。

除了流程和標準的規范，信息技術的發展也為創新帶來了效率提升的工具，比如項目管理軟件，又如數字化研發軟件。QuesTek是一家美國的材料企業。與大部分中國企業 “實驗試錯”的方法不同，它強調“大設計、小實驗”模式——即通過集成計算材料工程（ICME）的數據和模型輔助研發。這種數字化的研發手段，可以有效縮短研發時間并降低研發成本，已經在領先企業得到推廣，比如國外的通用、福特、波音等，又如國內的中國鋼研、寶鋼等。

總結來看，要建立有效的創新機制，需要抓住“規范、透明、高效、協同”四大主題，做好三件事。

首先，定流程。即設計好從創意產生到產品上市的端到端、規范的管理流程，并且明確各參與方的權責，避免推諉扯皮，防范“創新斷鏈”。還需強化各職能的協同，明確在不同創新環節各職能的參與形式，并配套監督和賞罰機制，避免“孤島式創新”。

其次，定標準。需要在創新項目的前期立項、中期追蹤、后期評審等關鍵節點，建立清晰的評估標準和決策機制，讓項目“有輕有重”、“有進有出”，以確保項目符合創新戰略的整體要求，且質量、成本和進度可控。

最后，配工具。即配備好項目管理、數字化研發等現代化工具，并結合前述輔助團隊的支持，讓科研人員把更多精力放在思考、探索中，而非繁瑣的案頭工作。

激勵：創新激勵不僅是獎金、評優，更是開放、包容的創新文化

創新的激勵形式有很多種。其中，最傳統也運用最廣泛的，是財務激勵。比如，海爾建立了以短期項目獎金為主，配套中長期成果分紅、成果入股等手段的多元激勵機制。

財務之外，還有更多創新文化層面的激勵手段。比如，谷歌曾經賦予創新人員20%的“自由創新”時間，并配套了用于創新交流的內部平臺，讓創新變得更加簡單透明。蘋果的“藍天計劃”異曲同工，讓員工可以最多花費兩周的時間，投入感興趣的項目。富士施樂甚至專門設立了“創新失敗獎”，對那些雖然失敗，但是能夠總結經驗教訓的項目組進行獎勵。而耐克研發總部的費用中，有5-10%可以用于不需要按期提報進度的項目中，以鼓勵研發團隊嘗試更多高風險或高耗時的項目。以上種種舉措，從更底層的創新文化出發，鼓勵試錯，包容失敗，讓員工“打心底里”擁抱創新。

從案例中不難發現，創新激勵不僅是一門技術，更是一門藝術。

從技術的角度，設置創新考核指標和激勵方案時，應該做到“橫縱結合”。橫向上，創新、銷售、供應鏈等職能，應共享部分創新和業務指標，只有利益綁定，才能促進協作。縱向上，應該考慮創新體系不同層級扮演的不同角色，設置相應的指標。比如：管理層應更多關注創新整體的業務價值、投入產出，及團隊建設；而基層創新人員，更多關注創新項目的執行情況，旨在把工作做精做細。

從藝術的角度，創新文化的建設是更底層、更根本的，需要長期堅持投入。這要求管理層以身作則，不要只盯著短期業績——這也是很多企業痛苦糾結的地方。但是，創新文化的建設沒有捷徑，也非朝夕之功。在以系統的創新戰略和管理為保障的前提下，只有試錯、包容、再試錯，才能讓創新文化春風化雨，向基層滲透。激勵手段能夠讓創新萌芽，但是只有配合包容失敗的文化土壤，才能真正結出創新果實。

資源：創新資源的運用，要從“單兵作戰”升級為“集團軍作戰”

“生態”這個詞，正變得越來越熱門。過去，很多企業的創新是閉門造車，不僅脫離了實際的業務需求，也保守閉塞，不善于和產業參與者交流合作。現在，這種“單兵作戰”的模式正被快速淘汰，而“開放式創新”成為主流。

微軟和英特爾于上世紀80年代成立了Wintel聯盟，并與供應鏈伙伴、高校院所等，形成了開放的生態合作體系。每當微軟發布新的操作系統，英特爾的芯片也會隨之更新，讓用戶體驗到了個人電腦性能的大幅提升。此外，英特爾還資助了數百所大學并成立聯合實驗室，讓雙方的研究人員在一起工作。通過這些實驗室，英特爾快速獲得了大量的新想法和知識產權。正是上述生態聯盟的模式，讓Wintel擊敗了當時的市場霸主蘋果，登上全球第一的寶座。

與此相似，特斯拉通過公開其電動車的技術專利，吸引更多的初創企業加入生態圈，共同投入到電動車的普及之中。特斯拉在扶持盟友成長的同時，確保其創新成果能夠兼容特斯拉的充電標準，從而幫助自己鞏固了技術的普適性和行業的話語權。這種“我搭臺、你唱戲”的模式，在蘋果、寶潔、樂高、華為、小米、海爾等企業均得到運用。

在消費品領域，寶潔最早提出“開放式創新”的概念，并據此在全球各創新中心組建了相應團隊，負責管理開放式創新的項目和資源。同時，寶潔建立了專門的技術企業和供應商網絡，并積極與NineSigma、InnoCentive、Yet2.com等開放網絡合作，從而獲得更廣泛的專家資源，以更高效地解決技術問題并儲備專利。

當今世界，市場對創新多元和效率的要求越來越高，競爭也愈發激烈，僅僅依靠內部創新已經難以滿足市場期待。為此，應該整合生態資源，發揮各方所長并做好利益分配，實現從“單兵作戰”到“集團軍作戰”打法轉型。要做好開放式創新，筆者同樣有兩方面的建議。

首先，資源獲取。提到“開放式創新”通常想到上游的供應商和高校院所。但是近年來，與位于產業下游的客戶，甚至中游的競爭對手的合作也在增多，值得企業站在更高角度、抱著更開放的心態，去思考創新中的“競”與“合”。

其次，資源運用。獲取優質資源只是第一步，更關鍵地是用好資源。面對復雜多元的產業生態，可以采用分層合作的思路。高校院所通常離市場較遠，更適合前瞻性的技術儲備，為下一個10年，甚至20年做好準備。上游供應商具備相當的技術實力，且更能理解企業訴求，是漸進式和商業化創新的重要伙伴。位于產業中游的競爭對手，雖然有競爭關系，但是如果需要聯手推動客戶教育或推廣產業標準，也可以搖身變成重要的伙伴。下游客戶是創新的最終評判者，他們的聲音對頂層的創新戰略制定和底層的創新項目評價，都至關重要。

結語：創新快車，中國企業創新的破題思路

隨著成本優勢消失及全球貿易保護主義盛行，自主創新成為我國增長動能轉換的客觀訴求。但是，中國企業的創新之路任重而道遠，面臨諸多挑戰。

在此背景下，中國企業只有搭上“創新快車”，才能取得成功。

首先，要控好“創新戰略”的駕駛艙，制定清晰的創新組合，以引導資源有效分配。其次，要造好“創新組織”與“創新機制”的車身，作為底層架構，承載起創新的各個要素。此外，要點燃“創新激勵”的引擎，并用“創新文化”持續潤滑，從“推式創新”向“拉式創新”轉型。最后，要裝好“創新資源”的車輪，運用生態的力量，四輪驅動，支撐企業在創新的道路上跑得又快又穩。

“路漫漫其修遠兮”，我國創新任重道遠。“吾將上下而求索”，成功之道有跡可循。

我們相信，只要能打好創新戰略和創新管理的兩大基石，發揮好我國強大制造能力、巨大需求市場、雄厚資本實力的三大優勢，定能在創新道路上加速前行——最終“慢龜”變“矯兔”，走好我國創新的新征程。（財富中文網）

作者：

賀曉青，科爾尼公司全球合伙人，大中華區總裁

王宇，科爾尼公司全球合伙人

陳沛祎，科爾尼公司經理

王婭欣，科爾尼公司副理

徐子正，科爾尼公司顧問

王蔚然，科爾尼公司顧問