17歲時，他籌款買下自己打工的快餐店，如今價值10億美元
DINAH ENG
2020-04-12
歷經瀕臨破產和經濟衰退的考驗，彼得·坎克羅把自己曾經打工的小店建成一家價值10億美元的超大型企業(yè)。敬請聆聽“澤西麥克”創(chuàng)始人彼得·坎克羅自述的創(chuàng)業(yè)歷程。
我的第一份工作是在新澤西州一家麥克潛艇三明治店當?shù)陠T。店面位于美麗的澤西海岸小鎮(zhèn)波因特普萊森特。我哥哥此前在那里工作了一個暑假，也是他給我介紹了這份工作。我當時14歲。在店里，我給正在下線的三明治撒調料、打包、收銀。除了因為年齡小而不能操作切片機，我?guī)缀跏裁椿疃几伞?/p>
老板人很好。他把這家店經營得像一個和睦融洽的大家庭。盡管我只有十幾歲，但他讓我覺得，就連我這樣一個毛孩子也是有話語權的。我每小時能掙1.75美元，這在1971年可是一大筆錢。我在暑假全職工作，整個學年做兼職。
那時候，鎮(zhèn)上還沒有麥當勞和漢堡王。麥克潛艇是一家經營面積約1,000平方英尺（約合92平方米）的店面，有17個座位，大部分生意都是外賣。以今天的美元計算，它每周的營業(yè)額在4萬美元左右。
談到他的創(chuàng)業(yè)歷程時，澤西麥克公司首席執(zhí)行官彼得·坎克羅說：“我邊干邊學。” 圖片來源：Patrick James Miller
1975年，也就是我上高三的時候，這家店準備轉手。我是我們班的班長，正盤算著上大學讀法律的事情。一天晚上，我媽媽對我說：“麥克潛艇要轉手了，難道你不想買嗎？”我笑了笑，轉身上樓。等我走完這段樓梯的時候，我決定做這件事。
我立即跟店主商談此事，聽他說已經有幾位潛在買家找上門了，但他可以把出售的時間推遲一周左右。我開始四處奔走，試圖籌集12.5萬美元來買下這家店面。周五，一位男士說他愿意出所有的錢，但希望成為合伙人，持有一半股份。我深知經營這家店需要付出多大的辛勞，我想一個人當老板，于是就拒絕了他。
那個星期天，我打電話給羅德·史密斯，他是我在波普·華納橄欖球隊的教練，也是一位銀行家。我向他袒露心跡，他隨即幫我辦理了一份房地產和商業(yè)貸款融資。他了解我，說我總是能把球帶過球門線。那時候，人們就是這樣完全依靠彼此間的信任來做生意的。
就這樣，在高三那年，我按時到教室簽到、上歷史課、英語課，翹過體育課，然后去上班。我必須得想個醫(yī)療方面的理由來解釋為什么自己頻頻缺席體育課——我說自己有背傷。
淡季時店里有12個人干活，我們一起工作了很多年，他們都為我感到高興。17歲的我，真可謂初生牛犢不怕虎，覺得天底下就沒有自己邁不過的坎。大多數(shù)的時候，我正是憑著這股子勁頭挺過來的。對我來說，文案工作和報稅是一大挑戰(zhàn)，但我邊干邊學，最終得心應手。
澤西海灘是游人如織的度假勝地。每到夏末，許多游客都會在動身離開前，來店里訂購一些潛艇三明治帶回家。1986年，我們在鎮(zhèn)上開了第二家店，并把店名從“麥克”改為“澤西麥克”，以表明這款美食的產地。一些人主動聯(lián)系我，希望成為我們的連鎖加盟商。于是，到1987年，我們就開始這樣做了。
1991年，當我們的連鎖店擴張到35家時，經濟衰退不期而至。在美國東北部，沒有人愿意借錢給我們，這真的讓我們備受打擊。我們以前賺的所有錢都花在了擴張、廣告和增添人手方面，而且嚴重超支。我們虧損了150萬美元，有人建議我們宣布破產，但我說這絕對不行。
1977年左右，坎克羅（左）與一名顧客在新澤西州波因特普萊森特的麥克潛艇三明治店原址合影留念。
我不得不解雇辦公室的所有員工，共六人，包括我哥哥。我非常驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦不用開工資，我竟然可以支付這么多賬單。
那是一段艱難的日子。我結婚了，有三個年幼的孩子。我欠設備公司和建筑公司的錢。實在沒法子，我就借新債換舊債，以免被催收。
我堅持每天上班，從早到晚，一周七天，日復一日。我把個人養(yǎng)老金賬戶變現(xiàn)，賣掉了奔馳車，以及我們擁有的其他非生活必需品，只留下一輛二手車。
在長達一年多的時間里，我親自外出視察店面，然后逐漸開始重新招人。
在經濟衰退期，我們的業(yè)績還算不錯，因為許多人不再去高檔餐廳就餐，轉而走進我們的連鎖店，所以生意仍然很好。我幸運地獲得喘息機會，一切終于好起來了。我學會了放慢腳步，不再超支。到1998年，我們的店面突破100家。
一開始，我鉚足勁往山上沖鋒。現(xiàn)在，我環(huán)顧四周，謀定而后動。
每每遇到一些有意購買特許經營權的店主時，我首先想知道他們是否理解我們的文化。我們非常重視社區(qū)參與，這是我14歲時從波因特普萊森特小鎮(zhèn)上的商家身上學到的寶貴教益。
我們所有的營銷活動都立足于本地。每年3月份，我們都會舉行一場“捐贈日”活動，號召加盟店主把當天所有的銷售收入捐贈給當?shù)卮壬茩C構。去年，我們?yōu)楣媸聵I(yè)籌集了750萬美元。這種公益營銷不僅有利于慈善事業(yè)的發(fā)展，也會讓我們更加深入地融入社區(qū)。
我們支付給員工的薪酬高于最低工資標準。具體數(shù)額取決于店主，但我們建議店主設定一個工資總額占毛收入的百分比。例如，加州的最低工資是每小時12美元，但在我們的每家店面，有10到12位負責操作切片機的員工可以賺到20到22美元的時薪。
2008年2009年，經濟衰退再度襲來，但仍然可以獲得一些貸款。所有人的日子都不好過，但我們的公司安然度過了這場危機，因為我們有足夠多的店面營業(yè)，而且事先做好了資本和增長規(guī)劃。
目前，我們的足跡遍布美國47個州、加拿大和澳大利亞，共有大約1700家店面。2019年，我們的銷售額達到14億美元。是的，這家公司仍然是我一個人的。
我熱衷于利用首席執(zhí)行官這個職位來改變人們的生活。但最讓我感到驕傲的是，我指導過我所有孩子的運動隊。不管有多忙，我都要趕回來參加他們的訓練。像他們的老爸一樣，我的孩子都在14歲時找到了第一份工作。
彼得·坎克羅的最佳建議
一起進步。每次顧客來結賬時，不要只是說：“你好，這是你應付的錢。”與顧客打交道時，務必要展現(xiàn)人情味，要主動分享一些關于你自己的事情。如果哪位顧客情緒低落，嘗試著幫助他振作起來。（財富中文網）
譯者：任文科
歷經瀕臨破產和經濟衰退的考驗，彼得·坎克羅把自己曾經打工的小店建成一家價值10億美元的超大型企業(yè)。敬請聆聽“澤西麥克”創(chuàng)始人彼得·坎克羅自述的創(chuàng)業(yè)歷程。
我的第一份工作是在新澤西州一家麥克潛艇三明治店當?shù)陠T。店面位于美麗的澤西海岸小鎮(zhèn)波因特普萊森特。我哥哥此前在那里工作了一個暑假，也是他給我介紹了這份工作。我當時14歲。在店里，我給正在下線的三明治撒調料、打包、收銀。除了因為年齡小而不能操作切片機，我?guī)缀跏裁椿疃几伞?/p>
老板人很好。他把這家店經營得像一個和睦融洽的大家庭。盡管我只有十幾歲，但他讓我覺得，就連我這樣一個毛孩子也是有話語權的。我每小時能掙1.75美元，這在1971年可是一大筆錢。我在暑假全職工作，整個學年做兼職。
那時候，鎮(zhèn)上還沒有麥當勞和漢堡王。麥克潛艇是一家經營面積約1,000平方英尺（約合92平方米）的店面，有17個座位，大部分生意都是外賣。以今天的美元計算，它每周的營業(yè)額在4萬美元左右。
1975年，也就是我上高三的時候，這家店準備轉手。我是我們班的班長，正盤算著上大學讀法律的事情。一天晚上，我媽媽對我說：“麥克潛艇要轉手了，難道你不想買嗎？”我笑了笑，轉身上樓。等我走完這段樓梯的時候，我決定做這件事。
我立即跟店主商談此事，聽他說已經有幾位潛在買家找上門了，但他可以把出售的時間推遲一周左右。我開始四處奔走，試圖籌集12.5萬美元來買下這家店面。周五，一位男士說他愿意出所有的錢，但希望成為合伙人，持有一半股份。我深知經營這家店需要付出多大的辛勞，我想一個人當老板，于是就拒絕了他。
那個星期天，我打電話給羅德·史密斯，他是我在波普·華納橄欖球隊的教練，也是一位銀行家。我向他袒露心跡，他隨即幫我辦理了一份房地產和商業(yè)貸款融資。他了解我，說我總是能把球帶過球門線。那時候，人們就是這樣完全依靠彼此間的信任來做生意的。
就這樣，在高三那年，我按時到教室簽到、上歷史課、英語課，翹過體育課，然后去上班。我必須得想個醫(yī)療方面的理由來解釋為什么自己頻頻缺席體育課——我說自己有背傷。
淡季時店里有12個人干活，我們一起工作了很多年，他們都為我感到高興。17歲的我，真可謂初生牛犢不怕虎，覺得天底下就沒有自己邁不過的坎。大多數(shù)的時候，我正是憑著這股子勁頭挺過來的。對我來說，文案工作和報稅是一大挑戰(zhàn)，但我邊干邊學，最終得心應手。
澤西海灘是游人如織的度假勝地。每到夏末，許多游客都會在動身離開前，來店里訂購一些潛艇三明治帶回家。1986年，我們在鎮(zhèn)上開了第二家店，并把店名從“麥克”改為“澤西麥克”，以表明這款美食的產地。一些人主動聯(lián)系我，希望成為我們的連鎖加盟商。于是，到1987年，我們就開始這樣做了。
1991年，當我們的連鎖店擴張到35家時，經濟衰退不期而至。在美國東北部，沒有人愿意借錢給我們，這真的讓我們備受打擊。我們以前賺的所有錢都花在了擴張、廣告和增添人手方面，而且嚴重超支。我們虧損了150萬美元，有人建議我們宣布破產，但我說這絕對不行。
我不得不解雇辦公室的所有員工，共六人，包括我哥哥。我非常驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦不用開工資，我竟然可以支付這么多賬單。
那是一段艱難的日子。我結婚了，有三個年幼的孩子。我欠設備公司和建筑公司的錢。實在沒法子，我就借新債換舊債，以免被催收。
我堅持每天上班，從早到晚，一周七天，日復一日。我把個人養(yǎng)老金賬戶變現(xiàn)，賣掉了奔馳車，以及我們擁有的其他非生活必需品，只留下一輛二手車。
在長達一年多的時間里，我親自外出視察店面，然后逐漸開始重新招人。
在經濟衰退期，我們的業(yè)績還算不錯，因為許多人不再去高檔餐廳就餐，轉而走進我們的連鎖店，所以生意仍然很好。我幸運地獲得喘息機會，一切終于好起來了。我學會了放慢腳步，不再超支。到1998年，我們的店面突破100家。
一開始，我鉚足勁往山上沖鋒。現(xiàn)在，我環(huán)顧四周，謀定而后動。
每每遇到一些有意購買特許經營權的店主時，我首先想知道他們是否理解我們的文化。我們非常重視社區(qū)參與，這是我14歲時從波因特普萊森特小鎮(zhèn)上的商家身上學到的寶貴教益。
我們所有的營銷活動都立足于本地。每年3月份，我們都會舉行一場“捐贈日”活動，號召加盟店主把當天所有的銷售收入捐贈給當?shù)卮壬茩C構。去年，我們?yōu)楣媸聵I(yè)籌集了750萬美元。這種公益營銷不僅有利于慈善事業(yè)的發(fā)展，也會讓我們更加深入地融入社區(qū)。
我們支付給員工的薪酬高于最低工資標準。具體數(shù)額取決于店主，但我們建議店主設定一個工資總額占毛收入的百分比。例如，加州的最低工資是每小時12美元，但在我們的每家店面，有10到12位負責操作切片機的員工可以賺到20到22美元的時薪。
2008年2009年，經濟衰退再度襲來，但仍然可以獲得一些貸款。所有人的日子都不好過，但我們的公司安然度過了這場危機，因為我們有足夠多的店面營業(yè)，而且事先做好了資本和增長規(guī)劃。
目前，我們的足跡遍布美國47個州、加拿大和澳大利亞，共有大約1700家店面。2019年，我們的銷售額達到14億美元。是的，這家公司仍然是我一個人的。
我熱衷于利用首席執(zhí)行官這個職位來改變人們的生活。但最讓我感到驕傲的是，我指導過我所有孩子的運動隊。不管有多忙，我都要趕回來參加他們的訓練。像他們的老爸一樣，我的孩子都在14歲時找到了第一份工作。
彼得·坎克羅的最佳建議
一起進步。每次顧客來結賬時，不要只是說：“你好，這是你應付的錢。”與顧客打交道時，務必要展現(xiàn)人情味，要主動分享一些關于你自己的事情。如果哪位顧客情緒低落，嘗試著幫助他振作起來。（財富中文網）
譯者：任文科
When the sandwich shop where Peter Cancro worked came up for sale, he bought it—even though he was only 17. Here’s how he turned that shop into a major franchise, fought off bankruptcy, and built Jersey Mike’s into a billion-dollar business.
MY FIRST JOB was at Mike’s Subs in Point Pleasant, N.J., a small beach town on the Jersey Shore. My older brother worked there the summer before I did and got me the job. I was 14, and I would sprinkle the subs as they came down the line, wrap them, and work the cash register. I did everything, except I wasn’t old enough to work the slicer.
The owner was great. He ran the business like a tight-knit family. Even though I was a teenager, he gave me the feeling that my voice mattered. I made $1.75 an hour, which was big money in 1971. I worked full-time in the summers and part-time through the school year.
Back then, there were no McDonald’s or Burger Kings in town. Mike’s was a 1,000-square-foot store with 17 seats, and most of the business was takeout. It did what would be $40,000 a week in today’s dollars.
In 1975, when I was a senior in high school, the store came up for sale. I was president of my class and going to college to study law. One night my mother said, “Mike’s is for sale. Why don’t you buy it?” I laughed, went up one flight of stairs, and by the time I reached the top, I decided to do it.
I talked to the owner, who had a couple of potential buyers but could hold off the sale for a week or so. I started knocking on people’s doors, trying to raise $125,000 to buy it. On Friday, a gentleman said he would put up all the money but wanted to be 50/50 partners. I knew the amount of work involved in running the store and wanted to [own it outright], so I said no.
On that Sunday, I called Rod Smith, my Pop Warner football coach, who was also a banker. I told him what I wanted to do, and he helped finance the real estate and business loan. He knew me, and he said I always get the ball across the goal line. Back then, you shook hands, trusted people, and did business that way.
So my senior year I went to homeroom, history, English, skipped gym, and went to work. I had to come up with a medical excuse on why I missed gym so much, so I said I had a bad back.
There were 12 people working in the store in the off-season, and we had worked together for years, so they were happy for me. When you’re 17, you feel invincible, and most times you are because you think that way. Paperwork and taxes were a challenge, but I learned by doing.
People came from all over the country to vacation at the beach, and at the end of the summer, they would order our subs to take home with them. In 1986 we opened a second store in town and changed our name from Mike’s to Jersey Mike’s, so that people would know where the product was from. People were asking us to franchise, so in 1987 we started doing that.
We got to 35 stores when the recession hit in 1991. No one would lend money in the Northeast, which really hurt us. Everything we had made was spent on growth, advertising, and more people, and we overspent. We were negative a million and a half dollars and were counseled to declare bankruptcy, but I said no way.
I had to lay off all six people in the office, including my brother. It’s amazing how many bills you can pay when you have no payroll.
It was tough times. I was married with three young children. I owed money to equipment companies, construction companies. I’d float one bill and pay another to keep from going into collection.
I persevered by showing up morning to night, seven days a week. I liquidated my 401(k), sold the Mercedes-Benz and any extra things we had, bringing it down to one used car.
I went out and did the store visits myself for more than a year, then gradually started hiring people back.
In recessions, we do better because people give up the tablecloth restaurants for our shops, so the business was still great. I got lucky breaks, and things turned around. I learned to slow down and not overspend. By 1998 we hit 100 stores.
In the beginning, I went charging up the hill. Now I look around the hill and plan first before expanding.
When we meet new people who want to buy a franchise, I want to see if they understand our culture. We’re big on community involvement, which I learned from the town merchants in Point Pleasant when I was 14.
All our marketing is local. In March we do a Day of Giving, when the owners give all their sales to a local charity. Last year we raised $7.5 million for good causes. Cause-related marketing benefits charities and makes you a part of the community.
We pay people higher than minimum wage. It’s up to the owners, but we recommend a percentage for payroll out of the gross. In California, for example, minimum wage is $12 an hour, but with 10 to 12 people in each store, those who work the slicer can make $20 to $22 an hour.
In ’08 and ’09 a recession happened again, but there was still some money to be lent. Everyone was hit, but our company grew through it because we had enough stores open and had planned better for capital and growth.
We’re in 47 states, Canada, and Australia and have about 1,700 stores now. In 2019 we did $1.4 billion in sales. It’s still owned just by me.
What I love about being CEO is making a difference in people’s lives. Mostly I’m proudest of having coached all my kids’ sports teams. No matter how busy I was, I made it back for their practices. And they all got their first job at age 14.
PETER CANCRO’S BEST ADVICE
Rise up together. With each customer transaction, don’t just say, “How are you? This is how much you owe.” Make human contact. Share something about yourself with your customer. If someone’s down, try to help turn that around.
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